Análisis de historias de celebridades que inician negocios a los 40 años.
Una historia sobre una celebridad que inició un negocio a la edad de 40 años. En una sociedad que casi ha interrumpido las tradiciones comerciales, una celebridad inició un negocio a la edad de 40 años. El fundador del Grupo Lenovo se ha adelantado a los tiempos durante 20 años.
En los últimos 20 años, Liu Chuanzhi ha desempeñado muchos papeles: ¿investigador científico, intelectual que se hizo a la mar, fundador de la mayor empresa informática de China, aficionado al fútbol? Pero pocos podrían haber imaginado que desaparecería oficialmente del Grupo Lenovo en un rol que nunca antes había desempeñado: creador de acuerdos.
¿La adquisición por parte de Lenovo del negocio de ordenadores personales de IBM es un acuerdo que atrae la atención mundial? Aunque antes del 8 de febrero de 2004 65438, ¿internacionalización? Se ha convertido en una de las palabras más de moda en la comunidad empresarial china y hay muchos probadores audaces como Haier, Huawei y TCL. Sin embargo, la adquisición a gran escala de Lenovo la convierte en el pináculo del viaje rompehielos de las empresas chinas en el extranjero en los últimos 20 años: antes de esto, ninguna empresa china se había anexionado los activos de una empresa icónica occidental más grande y madura.
¿Este tipo? ¿Piensa antes de actuar? Esta no es la primera vez para Liu Chuanzhi, de 60 años. Mientras la mayoría de los empresarios nacionales todavía se devanan los sesos para sobrevivir, Liu descubrió que Lenovo ofrece una solución típica a una serie de problemas como la supervivencia, la reorganización y la sucesión de las empresas chinas. Antes de jubilarse, Lenovo, que comenzó en el Instituto de Comunicaciones Informáticas de la Academia de Ciencias de China, ya era sinónimo de la industria de TI de China, derrotando al gigante informático occidental David en el mercado local. Como comentó la revista Fortune:? Una débil empresa informática china intenta absorber la sabiduría de sus socios extranjeros y luego comerse su almuerzo. ?
Como resultado, la opinión pública generalmente aclama a Liu como un líder empresarial chino. Pero no es un genio técnico como Gates. ¿Cómo empezó su negocio? ¿Qué es importante es hacer algo? Fe pura; a diferencia de Welch, no tiene mucha metafísica de gestión para que sus compañeros la adoren, sólo conceptos de gestión simples formados con la ayuda de la sabiduría tradicional china. No es tan bueno bailando como Li Ka-shing, el presidente de; ¿Grupo Lenovo? ¿Medio latido? Los intentos exitosos de diversificación fueron raros; tuvo menos éxito que Shi en la creación de su propia marca y dejó a su sucesor con un gran suspenso. En términos de estrategia de ataque al mercado, ni siquiera es tan bueno como Ren, por lo que Lenovo puede atravesar con fuerza la playa peligrosa. Es una asociación tan imperfecta la que se ha convertido en el mejor respaldo de las marcas independientes de China y el modelo más cercano a volverse más fuertes y más grandes.
¿Qué tiene de valioso acostumbrarse a ello con otros contemporáneos? ¿Aún escondes la mitad de tu cara detrás de tu guitarra? En comparación con los empresarios abanderados nacionales, Liu está más dispuesto a poner el éxito o el fracaso de Lenovo en el centro de atención.
Lo que es aún más ejemplar es la nueva cultura de gobierno corporativo de Lenovo en China. En realidad, esta es la piedra angular más importante del éxito de Lenovo. Desde que inició su negocio, Liu siempre ha creído en el poder del mercado y la gestión. Ha integrado su estilo personal de pragmatismo, integridad y estabilidad en el ADN de Lenovo. ¿Aunque la gente todavía lo usa ahora? ¿Puño de Hierro? Este término se utiliza para evaluar la autoridad de Liu, pero, de hecho, ¿en un país que carece de instituciones y reglas por parte de la gente? En el entorno empresarial actual, la junta directiva de Lenovo encabezada por Liu ha convertido a Lenovo en una de las empresas modernas más transparentes de China, aunque esto supondrá más presión del mercado de capitales para Lenovo, perderá vitalidad y reducirá la eficiencia.
Veinte años después, ¿puede realmente la nueva Lenovo convertirse en una empresa de clase mundial como esperaba Liu? Esta sigue siendo una pregunta abierta. Sin embargo, los 20 años de experiencia de Lenovo en la exploración del futuro están muy por delante de los tiempos para Liu Chuanzhi, quien comenzó su propio negocio a la edad de 40 años en una sociedad que casi ha descontinuado las tradiciones comerciales.
Lejos de la sede del Grupo Lenovo en la Zona de Desarrollo Shangdi, Beijing, cerca de Science Academy South Road en el North Fourth Ring Road, hay varios edificios cuadrados con un brillo metálico gris: el Centro de Información Kerong. Hace apenas unos años, ¿había un viejo edificio blanco donde se encontraba el Bloque A? Esta era la sede de Lenovo Computer en aquel entonces y ahora es la ubicación de Legend Holdings, que posee el 45% del Grupo Lenovo.
En su sala de conferencias más utilizada, cuelgan tres pinturas grabadas en madera: la sala de recepción que tomó prestada de la Academia de Ciencias de China cuando Lenovo inició su negocio, la Casa Blanca de Zhongguancun que luego fue ocupada durante muchos años, y la Centro de información de Kerong actual. Así como Bill Hugh, Park Jung Su y Steve Jobs iniciaron sus negocios en cocheras en Silicon Valley, en 1984, Liu y sus colegas de 11 crearon un lugar que no tenía nada que ver con la leyenda. ¿leyenda? (Leyenda).
Liu Chuanzhi, originario de Shanghai, se graduó en sistemas de radar en el Instituto de Tecnología e Ingeniería Militar de Xi'an en 1966. Trabajó como investigador en la Academia de Ciencias de China y trabajó en circuitos de grabación magnética durante 13 años. No fue hasta principios de 1984 que Liu Chuanzhi, de 40 años, tuvo la oportunidad de iniciar un negocio.
En aquella época, los intelectuales tenían tres formas típicas de iniciar un negocio en el extranjero: mediante la aprobación, las divisas baratas y el contrabando. ¿Aunque Liu Chuanzhi dijo hoy en retrospectiva que lo era? ¿Hacer un resumen paso a paso? Pero desde el principio quiso hacer algo grande. La verdadera dificultad es que después de experimentar el sistema económico planificado desde hace mucho tiempo en China, Lenovo, que quiere seguir las leyes del mercado, debe crear una cultura corporativa que rompa con la tradición. Liu Chuanzhi, que siempre ha respetado el sentido común, resume sus valores fundamentales en dos puntos: la búsqueda de la verdad y la integridad. Externamente, las empresas deberían ser honestas, pero internamente, ¿deberían evitarlo? ¿Hacer cosas en contra de tu voluntad, decir palabras vacías, clichés y clichés? .
Más tarde escribí "¿Por qué Lenovo?" Cuando el autor Chen ingresó por primera vez a Lenovo, resultó que había una exposición de la industria en el Salón de Exposiciones de Beijing. Chen, el gerente de relaciones públicas, regresa todos los días para informar cuántos pedidos importantes ha firmado. Liu Chuanzhi sintió que este número era demasiado grande e imposible. Al día siguiente fue a comprobarlo en persona y descubrió que la mayoría de las supuestas órdenes firmadas por Chen eran sólo intenciones. Más tarde, Liu criticó duramente a Chen en una reunión de la empresa. La otra parte se sorprendió: ¿Por qué es algo bueno en otras empresas pero malo en Lenovo?
¿Es esto en lo que confías? ¿Contra la sabiduría convencional? Gracias a nuestros esfuerzos, Lenovo se ha desarrollado rápidamente. Cuando la Escuela de Negocios de Harvard incluyó a Lenovo en el caso de negocios después de ese día, lo atribuyeron a las competencias centrales únicas de Liu para Lenovo, pero Liu no estuvo de acuerdo. Le gusta comparar la configuración de una empresa con la construcción de una casa: el techo es la competitividad central de la empresa, la barrera son las capacidades de gestión y la base es la cultura institucional. En comparación con el entorno empresarial maduro de Occidente, China necesita establecer algunos conceptos básicos de gobierno corporativo desde cero. Éste es el mayor logro de Lenovo.
¿Cómo se compara Lenovo con las empresas extranjeras? Hay un hueco en el techo, pero el fondo no es muy diferente, ¿o incluso mejor que ellos? Piensa Liu Chuanzhi. En mis primeros años trabajé como vendedor en una empresa extranjera y tenía una profunda experiencia. Por ejemplo, en ventas, si alguien aprovecha esta oportunidad para cometer corrupción, Lenovo será muy decisivo para atrapar a la otra parte. Es precisamente debido a la configuración deliberada de la cultura corporativa por parte de Liu que no existe una división de pandillas obvia dentro de Lenovo. Esto también se ha convertido en la clave para que el equipo chino encabezado por Yang renuncie a los derechos de gestión después de adquirir el negocio de PC de IBM.
Durante 1997, cuando el Grupo Lenovo integró Lenovo en Hong Kong, Liu hizo una revisión relativamente completa de su filosofía corporativa. Hay dos niveles, uno es el mecanismo y el otro es el concepto de gestión. ¿Este último se compone de? ¿Construir un equipo, elaborar estrategias, liderar un equipo? Tres elementos: la formación de equipos es la base. La clave es que la empresa no puede dividirse en camarillas; la estrategia debe ser adecuada para su ejecución y lo que guía al equipo es una cultura corporativa sólida. ? Independientemente de si es correcto o no, debes tener un conjunto de ideas, sin este conjunto de ideas será difícil desarrollarlo. ?
Si la filosofía de gestión refleja la estrategia de Liu Chuanzhi, ¿entonces el éxito de la reorganización de Lenovo depende más del ingenio de su líder? ¿El propio Liu lo llama? ¿compromiso? .
El plan de reestructuración de Lenovo comenzó a finales de los años 80, pero no fue hasta 1993 que se hizo una solicitud formal a la Academia de Ciencias de China. Lo que se requiere no es capital inmediato, sino derechos de dividendo, y sólo se requiere el 35%. Después de obtener la licencia, no fue hasta 1999 que Lenovo vio que el gobierno estaba prestando cada vez más atención a la reestructuración de las empresas de Zhongguancun y una vez más propuso convertir los derechos de dividendos en acciones. No fue hasta dos años después que finalmente tuve la oportunidad de comprarlo. Diez años, ¿verdad? ¿Un gran giro? La mejor expresión del pensamiento.
Uno de los episodios es que Lenovo no fue la única empresa que propuso una reestructuración en ese momento. La Fundación Central de Alto Nivel envió empresas de auditoría a varias empresas para comprobar cuidadosamente las cuentas durante tres meses. Al final, sólo a Lenovo se le permitió reestructurarse. ? Esto demuestra que efectivamente somos una empresa limpia. ?
Después de una evaluación por parte de una unidad de auditoría designada por el estado, basada en activos netos y un descuento del 30%, el capital del 35% vale más de 300 millones. El coste de comprar acciones son los dividendos acumulados durante siete años: los derechos de dividendos son inútiles porque el problema fiscal no se ha resuelto, por lo que los beneficios sólo pueden amortizarse primero, lo cual es suficiente.
? Este asunto requiere mucha paciencia y un examen exhaustivo. Aunque muchas empresas hoy en día no lo han hecho bien, nosotros hemos dado un paso, que al menos demuestra que este asunto se puede hacer bien. ? Dijo Liu Chuanzhi.
Antes de la división del Grupo Lenovo en 2001, se estableció Lenovo Investment y Zhu Linan estaba a cargo. La firma de capital de riesgo comenzó con 35 millones de dólares y aumentó su capital y acciones a 654.380 millones de dólares a finales de 2003. Entre ellos, la inversión de Joyo.com ha obtenido buenos rendimientos.
Desde finales de 2002, Tianjin Sunchi Kerong Real Estate Co., Ltd. ha sido establecida conjuntamente por Kerong Real Estate y Tianjin Sunchi Group para desarrollar la zona residencial de Tianjin Ruijing y ha logrado buenos rendimientos. Legend Holdings tiene un enorme apetito en el campo inmobiliario, con una inversión total de 2.000 millones de yuanes en 2003.
Compró 2 millones de metros cuadrados de terreno y completó el diseño en Beijing, Wuhan, Changsha, Chongqing y otros lugares. Chen, que anteriormente había mantenido un perfil bajo, ha estado al frente de Lenovo durante diez años.
En 2003, Lenovo creó un departamento de inversiones, que más tarde pasó a llamarse Hony Capital. A finales de ese año, Legend Holdings compró el paquete de activos improductivos de BOC Hong Kong por valor de unos 700 millones de dólares de Hong Kong por 65.438 millones de yuanes. A mediados de 2004, Legend Holdings también participó en el proceso de inversión de Goldman Sachs en China y participó en el establecimiento de Gaohua Securities por parte de Fang, un conocido banquero de inversiones nacional. ¿Igual que antes? ¿Joven mariscal de Lenovo? El trasfondo es muy diferente. El inversor a cargo de Hony Capital es el soldado aerotransportado Zhao Linghuan.
Ni siquiera Lenovo se sorprende por el ataque alcista de Legend Holdings en los últimos años. Una broma es: ¿Liu Chuanzhi transformó la cantimplora original de Lenovo? ¿Restaurante dorado de cuello blanco? Luego, con un margen de beneficio bruto del 30%, se convirtió en el proyecto de mayor retorno de inversión del grupo en ese momento.
¿Este Liu Chuanzhi no está dispuesto a sentirse solo o tiene un significado más profundo?
Una respuesta que dio Liu es que lo que más lamenta en los 20 años desde que comenzó su negocio es no haber cultivado suficientes talentos. Ahora, como presidente de Legend Holdings, tiene plena responsabilidad sobre cada una de las siguientes subsidiarias y puede dedicar más tiempo a descubrir y cultivar talentos.
Cuando Liu decidió hacer más grande Legend Holdings, sintió que el campo de alta tecnología de Yang era bastante arriesgado, por lo que Liu apoyó firmemente la idea de Yang.
? Cuando necesitaba correr riesgos, tenía que poseer otra parte del negocio como representante de los accionistas, que era un negocio más estable y más tradicional. ? Dijo Liu Chuanzhi.
Pero en el futuro todavía tendrá que explicar estas dos cuestiones al mundo exterior: ¿Es demasiado arriesgado adquirir el negocio de PC de IBM? ¿Por qué apoya firmemente a Yang?
A ojos de muchos medios y analistas, estas dos decisiones entrañaban demasiados riesgos. Especialmente Yang, que ha sido controvertido en los últimos años, parece estar obsesionado con Liu. ¿Soldado? Malentendido de esta idea.
Liu Chuanzhi creía que los comentarios externos eran demasiado casuales. Su consideración en ese momento fue simple: cuando estuve allí, las condiciones eran mejores en todos los aspectos. Pensé que seguiría siendo bueno. Inesperadamente, Yang y otros alcanzaron a la industria de TI y fueron cuesta abajo. Si lo hiciera, tal vez no sería tan bueno como él. Después de todo, mi energía no es tan buena como la de ellos. ?
Lo que es poco conocido en el mundo exterior es que esta no es la primera vez que Liu Chuanzhi enfrenta fuertes dudas sobre Yang. La diferencia entre los dos tiempos es que el prestigio de Yang fue menor la última vez, Lenovo enfrentó mayores desafíos y Liu estaba bajo mayor presión. Las adquisiciones eran una cuestión de mayor éxito y, en ese momento, una cuestión de supervivencia. En ese momento, no sabía mucho sobre Yang. ?
Eso fue en 1994. Debido al fuerte ataque de las marcas extranjeras el año anterior, Lenovo no logró el objetivo previsto. Para salvar el barco, Yang, ex director general del departamento de CAD, fue activado por la línea de fuego.
El joven y enérgico Yang formuló rápidamente una serie de medidas de reforma positivas: ¿reestructurar el equipo, centrarse en el sistema de distribución y mejorar el mecanismo de incentivos? Pero sin darse cuenta tocó los intereses de otros departamentos dentro de Lenovo: Yang pidió rediseñar el método de liquidación de costos para las piezas que asumió, para aligerar el departamento de PC. Esta propuesta violaba las leyes de ventas anteriores de Lenovo y encontró mucha oposición dentro de la empresa. Un vicepresidente incluso le dijo a Liu Chuanzhi: Yang recibió demasiado apoyo y las viejas reglas fueron alteradas.
Luego, Liu Chuanzhi admitió que en ese momento estaba bajo una gran presión: las viejas reglas habían sido alteradas. ¿Qué debo hacer si no se establece el nuevo? Afortunadamente, después de apoyar firmemente a Yang, Lenovo marcó el comienzo de un buen resultado: en 2000, la participación de mercado de Lenovo aumentó al 25%, convirtiéndose en el líder en el mercado nacional, mientras que las cuotas de mercado combinadas de Compaq, IBM y HP aumentaron del 21% cayeron. al 10%. ? Esto también es de gran beneficio para la informatización de China, de lo contrario el precio de las PC sería extremadamente alto. ?
Aunque los logros anteriores alguna vez le dieron a Yang un gran prestigio, en los últimos tres años, ha habido dudas constantes sobre su falta de visión estratégica y su incapacidad para mejorar la competitividad de Lenovo durante la recesión de la industria. ¿Liu Chuanzhi nunca consideró reemplazar a Yang?
? No precisamente. Liu respondió sin rodeos. Es difícil encontrar buenos líderes. ? En su opinión, el progreso de Yang es encomiable: Yang siempre antepone los intereses de la empresa, está motivado y tiene una buena capacidad de aprendizaje. Lo que más impresionó a Liu fue que Yang, que no sabía cómo hacer concesiones con el mundo exterior, se volvió más flexible: por ejemplo, sobre la cuestión de si la nueva Lenovo establecería dos sedes en China y Estados Unidos, Yang dio más consideración para apaciguar a los empleados estadounidenses y prometió establecer una sede única en los Estados Unidos.
Pero el mero reconocimiento no significa que dejará que Young siga intentando cometer errores. Un ejecutivo de Lenovo dijo en una entrevista con esta publicación que desde agosto de 2003, ¿los comentarios de Lenovo sobre el pasado? ¿Plan de tres años? Reflexionar y planificar para los próximos tres años. La reflexión inicial todavía estaba en el nivel táctico, pero bajo el liderazgo de Liu Chuanzhi, la reflexión se profundizó gradualmente y ascendió al nivel estratégico.
A nivel táctico, Liu Chuanzhi dijo con franqueza que un problema que Lenovo ha desarrollado en los últimos años es que, en comparación con cuando él estaba en el poder, la oficina de planificación responsable de la ejecución no es lo suficientemente fuerte. Cuando estuve a cargo, siempre tuve una oficina de planificación sólida. Si esta persona no es lo suficientemente buena, la reemplazaré hasta que sea lo suficientemente fuerte. ?
Pero el problema más grave es que la diversificación ha provocado que la energía de Yang esté demasiado dispersa, de modo que cuando el entorno del mercado cambia, a Yang le resulta difícil responder de la forma más adecuada.
En ese momento, Internet estaba reviviendo, el futuro de los servicios de TI no estaba claro y la industria de la telefonía móvil entró rápidamente en la era de las bajas ganancias. Las PC del negocio principal de Lenovo se vieron fuertemente afectadas por las computadoras Dell. Uno puede imaginarse la impotencia de Lenovo: cuando todo el mercado desprecia la incapacidad de Lenovo para persistir en obtener ganancias en Internet, ¿lo que le falta a Lenovo no es perseverancia, sino energía limitada? Si hubiera apostado por Internet en aquel momento, el colapso de Lenovo en el mercado de los PC podría haber sido aún más grave.
Incluso para Liu Chuanzhi, que está acostumbrado al mundo, esto sigue siendo una gran lección: el sistema de unidades de negocios ilustra directamente la falta de fuerza de Lenovo a nivel ejecutivo. Si se adopta un sistema subsidiario más descentralizado, puede salirse aún más de control debido a la falta de personal en cada departamento. ? Welch es un misterio para mí. ¿Cómo logró una diversificación tan masiva bajo un sistema divisional? La confusión de Liu Chuanzhi aún no tiene respuesta.