Preguntas del curso EMBA sobre gestión de sistemas de información

La primera pregunta debería haber sido analizada por el profesor Liu durante la conferencia

La segunda pregunta:

Análisis de ocho fallos típicos de la informatización

Las familias felices son siempre similares, y las familias infelices lo son cada una a su manera. ¿Qué tipo de tristeza e impotencia se esconden detrás de esos desafortunados proyectos de informatización? El equipo de reporteros de la columna "Planificación exclusiva" ha recopilado extensamente casos de fallas de informatización, ha profundizado en el meollo oculto del problema y ha resumido ocho tipos de fallas de proyectos de informatización. Los problemas se concentran en tres aspectos: productos de software. , clientes y fabricantes.

La encuesta muestra que los casos de fracaso de la informatización debido a productos de software se concentran principalmente en tres aspectos: en primer lugar, los productos de software son inmaduros y los fabricantes de software están especulando y vendiéndolos, en segundo lugar, la localización de productos de software extranjeros; no está en su lugar Huainan es naranja y Huaibei es mandarina; otros se deben básicamente a una falta de coincidencia del producto y los clientes tienen pies pequeños y usan zapatos grandes.

Hay muchos casos de fracaso de la informatización debido a necesidades poco claras del cliente. Las decisiones inestables de los clientes, la planificación de la información demasiado idealista que no está en contacto con la realidad y el reemplazo del personal de gestión clave interno son los tres tipos de fallas que causan este tipo de fallas.

Los factores de las empresas de software también son importantes. El principal impacto proviene de las débiles capacidades de implementación de las empresas de software, o de los riesgos de operación y gestión de las empresas de software.

Para reflejar mejor las connotaciones de estos ocho tipos, seleccionamos cuidadosamente casos clásicos de fallas de tecnología de la información. Por diversas razones, ocultamos los nombres reales de algunas empresas. Finalmente, hemos recopilado estadísticas sobre la vulnerabilidad y el peligro de varios fallos para alertar a los lectores. Creo que estos contenidos pueden inspirar a las empresas en la construcción de tecnologías de la información.

1: Especulación y venta ahora

Razones del fracaso

Usar productos inmaduros y seguir la moda son grandes tabúes en la informatización

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Las semillas de melón Convert y las castañas asadas con azúcar, por supuesto, se sirven calientes. Pero cuando se trata de sistemas de información, si desea mantenerse al día con las últimas tendencias, es mejor que se lo tome con calma. Los productos inmaduros se han convertido en una razón importante para el fracaso de los proyectos nacionales de informatización.

"¿Qué es un producto maduro? ¡Un producto con un caso exitoso es un producto maduro!". Esta es una visión clásica del CEO de una gran empresa de software nacional ha sido elogiada por la gente sin mencionar los errores lógicos obvios que contiene. PDM? ¡Lo hacemos! ¿PLM? ¡Nosotros también lo hacemos! Las empresas chinas de software que recién empezaban se convirtieron de la noche a la mañana en empresas universales. Los productos de software que no se hayan sometido a pruebas rigurosas sólo pueden traer tragedias a los clientes.

Dos: Los pies pequeños usan zapatos grandes

Razones del fracaso

Si los productos no coinciden, por muy bueno que sea el sistema, no traerá sobre la informatización exitosa

Para muchas personas, el procesamiento de carne es un trabajo de taller. Pero al igual que Shuanghui, es única en China que ha convertido "matar cerdos y vender carne" en una gran industria con un valor de producción anual de casi 10 mil millones de yuanes.

Shuanghui Group tiene más de 40 filiales, 7 bases de producción, más de 80 sucursales de ventas, cientos de oficinas y más de 200 cadenas de tiendas. A medida que el negocio continúa expandiéndose, se vuelve cada vez más difícil controlar la producción, las ventas, el inventario, etc. de la empresa. En el pasado, los pedidos y devoluciones de sucursales y cadenas de tiendas dependían principalmente de faxes y llamadas telefónicas para transmitir información. Los planes de producción, planes de almacenamiento y planes de entrega para las oficinas centrales y los centros de distribución se completaban mediante estadísticas resumidas manuales, lo que generaba una enorme cantidad. carga de trabajo. Ya hay más de 70 personas trabajando en docenas de sucursales. Si Shuanghui sigue su plan y desarrolla 2.000 sucursales durante el período del "Décimo Plan Quinquenal", ¿cuántas personas se necesitarán para hacer estadísticas? Además, los datos carecen de exactitud y puntualidad. A menudo sucede que algunas tiendas no tienen productos para vender, mientras que otras tienen excedentes y tienen que devolverlos al fabricante por la noche. Datos importantes como el estado del inventario, el estado de los gastos y las cuentas por cobrar en todo el país no se pueden captar de manera oportuna, lo que resulta en una gestión caótica de todo el canal de distribución, y fenómenos como falta de bienes, bienes mixtos y cuentas inconsistentes son bastante comunes. .

Desesperado, el Grupo Shuanghui recurrió a la informatización en busca de ayuda.

En 1999, después de un proceso de licitación, Shuanghui Group firmó un contrato con una conocida empresa nacional de ERP. Después de la investigación, la empresa de ERP adoptó una estructura C/S para el sistema para la sincronización de datos, se configuró un grupo de módems para sincronizar una o dos veces al día. Pero, de hecho, Shuanghui tiene más de 100 oficinas, docenas de sucursales y más de 200 cadenas de tiendas. Si cada tienda necesita instalar una recepción, tardará un año en completarse. También será difícil operar en la práctica. Además, si es necesario actualizar el sistema, será necesario ejecutarlo en cada tienda. Si algo sale mal en la recepción, no es realista ir allí para depurarlo.

El diseño del sistema también tiene otros defectos. Por ejemplo, los requisitos para los modelos de computadora de Shuanghui eran solo decoraciones y las bases de datos no podían sincronizar los datos. Situación de ventas de manera oportuna. No se puede responder rápidamente.

Después de darse cuenta de estos problemas, la empresa de ERP intentó realizar cambios. Pero una vez que realmente comienzan las modificaciones, la empresa de ERP se preocupa. Debido a que el modelo de Shuanghui es muy especial, operan como un grupo y tienen contabilidad independiente. Tienen fabricantes industriales, tiendas comerciales de venta directa y agencias mayoristas. Por lo tanto, el sistema es complejo y debe poder formar módulos que se puedan actualizar en cualquier momento. . Más importante aún, dado que la mayoría de los empleados tienen conocimientos limitados de computadoras, también requieren software que sea fácil de operar y administrar.

La empresa de ERP no sabía cómo completar la tarea, por lo que no tuvo más remedio que irse sin nada.

Shuanghui aprendió lecciones del primer fracaso de la informatización y se embarcó en su segundo viaje de informatización. Adopta la plataforma J2EE y la estructura de cuatro capas B/S; el software ERP está escrito en lenguaje Java puro de "código una vez, ejecútelo en cualquier lugar" y puede ejecutarse en entornos de hardware y plataformas de sistemas operativos convencionales, realizando aplicaciones multiplataforma; El grupo realmente se da cuenta de que permite el intercambio de datos internos y externos, negocios colaborativos e integración industrial y comercial.

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Matar un pollo con una diana es una exageración, pero no causará grandes problemas. Pero en el campo de la tecnología de la información, si tus pequeños pies usan un par de zapatos grandes, no podrás caminar.

Debido a la falta de comprensión de los proyectos de tecnología de la información, a menudo se producen desajustes de productos en los proyectos de tecnología de la información. Abundan los fracasos en proyectos de tecnología de la información debido a desajustes de productos.

Para las empresas, los zapatos grandes de la informatización no solo cuestan mucho dinero, sino que también requieren mucho esfuerzo durante el proceso de implementación, lo cual no es poca cosa. El caso de Shuanghui Group puede darle algo de inspiración, ya sea que tenga pies pequeños o grandes, siempre que encuentre su propio tamaño, la informatización puede llevar a su empresa miles de kilómetros.

Tres: No aclimatado

Huainan es naranja y Huaibei es naranja

La localización es el primer obstáculo que debe superar el ERP extranjero

En En junio de 2002, el caso Beijing Sanlu contra Lenovo, conocido como "el primer caso ERP de China", finalmente llegó a una conclusión después de una prueba maratónica de 15 meses: el usuario (Beijing Sanlu Factory) "devolvió el producto" e implementó los servicios que Fang paga. usuarios 2 millones de RMB.

En 1998, Beijing Sanlu Factory consideró que el software financiero original era difícil de adaptar a la gestión de empresas a gran escala y necesitaba integrar datos financieros, de compras, de inventario y de otro tipo, por lo que decidió utilizar ERP. . En marzo, Sanlu firmó un contrato de implementación de ERP con Lenovo Integration (luego transferido a Digital China). En el contrato, Lenovo Integration se comprometió a completar la implementación en un plazo de 6 meses. Si el trabajo no se puede completar dentro del tiempo especificado, la indemnización por daños y perjuicios se compensará con un 0,5%. El software ERP es MOVEX de la empresa sueca Intentia, que está integrado exclusivamente por Lenovo.

Una de las dos partes es una conocida empresa de la industria cosmética, con unas ventas superiores a los 700 millones de yuanes en 1998 y más de 1.200 empleados. Una de las partes es una subsidiaria directa de un líder en la industria nacional de TI. Esto debería haber sido un "matrimonio" feliz, pero debido a la localización incompleta de los productos de software de Intentia, algunos formularios no se pudieron generar correctamente y otros problemas, y por lo tanto ". se produjeron cambios matrimoniales".

El comienzo fue similar a otros casos de ERP. Lenovo Integrated Systems Co., Ltd. era el agente exclusivo de la empresa sueca Intentia en ese momento. En la siguiente fase de implementación, surgieron varios problemas difíciles: en primer lugar, la versión china del producto de software Intentia no estaba completa y aparecía inglés en la interfaz de operación y los formularios, lo que dificultaba su uso por parte de los empleados; en segundo lugar, los informes de antecedentes y los formularios; la recopilación de datos proporcionada por el sistema fue El método no se ajusta al sistema financiero nacional ni a los hábitos de demanda; en tercer lugar, el implementador del software no está familiarizado con el software y no lo implementa de acuerdo con el proceso estándar y la metodología de implementación del fabricante del software.

En ese momento, MOVEX no tenía una organización de soporte en China y no había un fuerte equipo de soporte de I+D local. Aunque luego se implementó, modificó y localizó, el proveedor de productos de software Intentia también envió personal a Sanlu Factory para resolver algunos problemas técnicos. Sin embargo, los problemas clave de localización, como la localización y la generación de informes, no se pudieron resolver por completo en julio de 2001. proyecto fracasó.

La cooperación terminó infelizmente y ambas partes tuvieron que recurrir a la ley. El caso involucró una gran cantidad de problemas técnicos y la firma del contrato no fue estricta ni estandarizada. Durante la disputa, las dos partes no pudieron. para aclarar los criterios de aceptación del ERP. No hay firmas de ambas partes en el plan, ni los jefes de ambas partes firman cada modificación comercial. Estos problemas en realidad exponen la falta de comprensión legal y la grave falta de experiencia en implementación del gerente técnico del proyecto.

Ocho meses después del fracaso de la primera implementación de ERP, Beijing Sanlu Factory inició una nueva ronda de selección de ERP. En mayo de 2002, la primera fase del proyecto ERP de la fábrica Beijing Sanlu pasó la inspección de aceptación y los beneficios aportados por el ERP emergieron gradualmente.

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ERP no es un servidor, necesita ser implementado y localizado.

En ese momento, Intentia no entendía la situación interna y solo utilizó un agente para completar las llamadas tareas de implementación. No estaba al tanto o no tuvo oportunidad de darse cuenta de muchos problemas internos, ya fuera. la gestión real de las empresas nacionales o las finanzas nacionales no es nada clara, lo que hace que las cosas buenas no se aclimaten a nuevos lugares, lo que es la clave del fracaso del proyecto.

Hasta el día de hoy, Intentia todavía tiene muchos casos exitosos en China, y la cooperación posterior entre Sanlu Factory y Hejia demostró que Sanlu es una empresa que comprende y es capaz de informatizar. La razón del fracaso de la informatización fue que los productos en ese momento no estaban suficientemente localizados.

4. Cambios en la mañana y en la tarde

Razón del fracaso

La toma de decisiones inestable del cliente hace que la informatización

El proyecto esté en una pérdida en cuanto a qué hacer y finalmente fracasa

Un fabricante de equipos semiconductores tiene un valor de producción anual de más de 200 millones de dólares estadounidenses.

En marzo de 1995, la empresa compró un conjunto de software ERP que era relativamente bueno en ese momento a una empresa de software y planeó completar la implementación del proyecto dentro de un año para reemplazar el sistema MRP obsoleto original de la empresa y otro software de gestión.

Para ello, la empresa ha creado un comité directivo que incluye a todos los altos directivos y directivos clave de nivel medio. El vicepresidente ejecutivo de la empresa es específicamente responsable de todo el proyecto y está compuesto por técnicos del departamento de TI. El personal y varios departamentos de la empresa formaron múltiples grupos de implementación relacionados. A primera vista, el proyecto ERP de la empresa ha recibido suficiente atención: hay suficiente mano de obra y recursos materiales, y se ha planificado suficiente tiempo. Hay que decir que el proyecto puede tener éxito con relativa facilidad, pero en noviembre de 1995, el progreso del proyecto estaba muy por detrás del tiempo previsto y ya no fue posible ponerlo en funcionamiento en marzo de 1996 como estaba previsto.

El responsable del departamento de TI dijo a la empresa que esta situación se debía a una capacidad técnica insuficiente. Como había demasiadas áreas que debían modificarse en el software, la empresa decidió contratar más consultores técnicos, reducir el alcance de las modificaciones del software y posponer el plazo para su puesta en uso en tres meses.

En ese momento, el consultor del proyecto sintió que la empresa era "caótica", en una palabra. Todos están ocupados, pero lo están a su manera. Casi todos los días se celebran varias reuniones, pero no hay contenido sustancial. El consultor se dio cuenta de que el problema con este proyecto ERP no era sólo la falta de solidez técnica o la dificultad para modificar el software, sino también las necesidades cambiantes de los usuarios.

La empresa hacía demandas y planes poco realistas, y los métodos de implementación siempre fluctuaban. Casi todos los departamentos han presentado diversos requisitos de modificación para el software, que fueron confirmados por el líder del proyecto. Todos creen que el nuevo sistema debe tener las funciones que desean, por lo que la empresa decide personalizar el software según sus propias necesidades, pero el problema es que pocas personas consideran si sus requisitos son razonables, así como las capacidades de su empresa y la urgencia de tiempo. Aunque más tarde se vieron obligados a reducir el alcance de las modificaciones del software, el impacto de estos requisitos y planes poco realistas en el proyecto fue difícil de revertir.

Los problemas del liderazgo hacen que las necesidades de los clientes no tengan dirección. El liderazgo de arriba solo emitirá pedidos vacíos, y hay una falta de columna vertebral técnica debajo que realmente pueda liderar la implementación de ERP. Nadie puede juzgar qué necesidades son verdaderamente efectivas.

Esta situación caótica continuó hasta agosto de 1996. En ese momento, todavía no había avances sustanciales en el proyecto y estaba lejos de ponerse en funcionamiento. En ese momento, la empresa contrató repentinamente a un nuevo director del departamento de TI (el director del departamento de TI original anunció su retiro). Se rumorea que habrá cambios importantes en este proyecto y todo el equipo del proyecto está entrando en pánico. Efectivamente, poco después de septiembre, la empresa anunció que el proyecto había sido detenido y varios directivos de nivel medio del departamento de TI fueron despedidos.

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Hoy estamos dispuestos a vender información a cualquier precio, pero mañana seremos tímidos y querremos dejarlo. Hoy quiero hacerlo en un solo paso, pero mañana cambio de opinión y quiero implementarlo paso a paso. Estos clientes volubles pueden no ser intocables, pero el primer trabajo tanto de los proveedores de software como de los consultores de implementación es ayudar a los clientes a aclarar sus necesidades, una vez decididas, nunca cambiarán fácilmente. De lo contrario, las consecuencias de que los clientes duden y vacilen perjudicarán a ambas partes, ya sean pérdidas financieras o de reputación, que serán suficientes para perdurar por un tiempo.

5. El monje que huyó derrumbó el templo

Razones del fracaso

¿Cómo pueden los clientes resistir los riesgos de las empresas de software?

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Las empresas de alta tecnología también son empresas de alto riesgo. Estas nuevas empresas a la vanguardia siempre son lo suficientemente valientes como para probar los últimos métodos de operación de capital y métodos de gestión empresarial. Sin embargo, se enfrentan a productos que no son lo suficientemente maduros, demandas de los clientes que no son lo suficientemente estables y un mercado que no está lo suficientemente estandarizado. Es difícil encontrar un fabricante de software que esté completamente libre de riesgos. Sin embargo, para los proyectos de tecnología de la información, nadie es un acuerdo único. Los socios a largo plazo no son palabras vacías, sino necesidades reales del corazón.

Ya sea Harbin Pharmaceutical o un fabricante de TI, 10 millones de yuanes no es una cantidad pequeña. En el proceso de implementación de un ERP, son constantes los casos de disputas que provocan que los proyectos se estanquen o se detengan debido a la quiebra de empresas de software o fusiones y adquisiciones. El éxito de un ERP no depende enteramente de la tecnología. ¿Cómo evitar los riesgos del proyecto causados ​​por las empresas de software y quién será el responsable? En la ola de fusiones y adquisiciones de empresas de software, ¿quién será responsable y seguirá manteniendo los proyectos que han implementado las empresas adquiridas?

6. Utopía perdida

Razones del fracaso

La planificación de la información demasiado idealista sólo puede recrear un espejismo

Comenzó la construcción de la primera red del Jeep de Beijing en 1985, cuando se invirtieron más de 1 millón de yuanes para establecer la red de nivel empresarial ARCnet y utilizarla como plataforma y base del sistema de información de gestión empresarial. Con el rápido desarrollo de la tecnología LAN, la red ARCnet se ha quedado muy atrás en términos de velocidad de transmisión, protocolo de transmisión, expansión de la red y capacidades de actualización.

Para garantizar que la red de la empresa pueda convertirse en una plataforma de integración confiable y estable para MIS, CAD/CAM y otros sistemas, la empresa transformó completamente la antigua red en 1996. La nueva red es Fast Ethernet conmutada de 100/10 MB, cableado de AT&T y ocho fibras ópticas dispuestas desde el centro de cómputo hasta los principales talleres y edificios de oficinas de la empresa.

Hay más de 600 microcomputadoras en la fábrica, la mayoría de las cuales son PC con 586 o más. A través de líneas dedicadas de 64 KDDN y sistemas de comunicación de red a red, punto a red y punto a punto, la empresa está interconectada con el mundo. También puede utilizar el método de acceso telefónico para ingresar al sistema de comunicación remota de Chrysler, consultar y transmitir datos de productos y ventas y, al mismo tiempo, establecer la página de inicio de la empresa en Internet, lo que le permitirá globalizarse gradualmente.

La inversión en hardware de alto nivel indica las profundas expectativas de la empresa en materia de informatización. Lo que no coincide con las instalaciones de hardware de alto nivel es que la construcción del ERP del Jeep de Beijing comenzó en 1993, pero no se ha utilizado. Sólo comenzó a ajustarse nuevamente en 2002 y se espera que se implemente oficialmente en marzo de este año. . De 1993 a 2003, durante 10 años, Beijing Jeep finalmente probó los altibajos del ERP.

En 1993, Beijing Jeep compró el software BPCS de la empresa estadounidense SSA, que era un software ERP popular en ese momento. El director de tecnología de la información de la empresa dijo a los medios que parece que la compra de este software fue un poco prematura y que no existía la base de gestión, por lo que surgieron problemas cuando realmente se utilizó. La razón principal por la que no se utilizó en ese momento fue también por algunos problemas de gestión interna. Lo más simple pero más fatal es que los números de piezas y las estructuras de productos de varios departamentos no están unificados, lo que crea peligros ocultos para la aparición de islas de información y la incapacidad de colaborar. Cuando muchos factores de gestión interna aún no se han resuelto, ¿qué papel puede jugar un conjunto de software?

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La planificación de la información demasiado idealista a menudo se convierte en un espejismo porque está divorciada de la realidad. Y la planificación utópica de la información en un solo paso es un error que muchas empresas son propensas a cometer.

En 2003, Beijing Jeep adoptó el sistema SSA BPCS que no se había aplicado con éxito al principio, pero esta vez la implementación cambió la estrategia. Tener los pies en la tierra, centrarse en lo esencial y abordar los problemas "con firmeza y precisión" se ha convertido en el nuevo estilo de información de Beijing Jeep.

7. El estandarte del rey cambiante al frente de la ciudad

Razones del fracaso

El reemplazo de líderes clave del cliente cambiará la dirección estratégica de el proyecto de información

El 26 de abril de 1999, el gerente general de Changhong, Ni Runfeng, escuchó el informe durante casi 9 horas y finalmente decidió utilizar ERP como el sistema de gestión de información de primera generación de Changhong. Como orgullo de las marcas independientes de mi país, cada movimiento de Changhong siempre ha atraído mucha atención. Desde las agresivas guerras de precios, la compra de tubos de colores y muchas otras operaciones de mercado a gran escala hasta el sensacional cambio de entrenador, se han convertido en un tema de conversación después de la cena. Por lo tanto, la implementación del proyecto ERP se ha convertido en un ejemplo comentado en el sector de TI. círculo en ese momento. Pero justo después del lanzamiento oficial de la primera fase de Changhong ERP el 16 de julio de 2000, continuaron voces discordantes desde todos los aspectos.

Según la información, Changhong decidió oficialmente implementar ERP por el Gerente General Ni Runfeng el 26 de abril de 1999. En agosto del mismo año, firmó un contrato con SAP y lanzó oficialmente la implementación del proyecto el 21 de octubre. . En mayo de 2000, Ni Runfeng dimitió y Zhao Yong asumió el cargo de director general. El 16 de julio del mismo año se lanzó la primera fase del ERP. En abril de 2001, Zhao Yong renunció y Ni Runfeng regresó oficialmente. Los rumores sobre el fracaso de Changhong ERP en la industria mencionada anteriormente se han intensificado desde abril de 2001.

En 2001, el tema de la reforma de Changhong fue superar la enfermedad de las grandes empresas. Los equipos directivos del grupo y las sociedades anónimas se fusionaron y se redujo, fusionó o añadió el número de departamentos secundarios. de 72 a 61, y el número de cuadros de nivel medio se incrementó de 337 a 61. Ajustado a 181 personas. En términos de implementación de ERP, la actitud y la capacidad de los cuadros directivos de nivel medio afectan en gran medida los resultados de la implementación. Algunos líderes de departamento le dan mayor importancia y el efecto de implementación es bueno. Algunos líderes de departamento no comprenden el ERP lo suficientemente bien. El proceso de implementación es más difícil. Quienes lo saben saben que no es prudente implementar un ERP durante un período de cambios tan dramáticos.

El frecuente reemplazo de directivos medios y superiores es el quid del fracaso de la informatización de Changhong.

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Aunque Changhong está armando un escándalo hoy debido al fraude, como destacado representante de las empresas chinas de electrodomésticos, no se puede subestimar la competitividad corporativa de Changhong. Sin embargo, desde la perspectiva de los proyectos de tecnología de la información, Changhong no es un general victorioso. La sustitución de tareas clave en el proceso de informatización es obviamente una de las razones principales. Aunque las figuras destacadas antes y después de Changhong consideran la informatización como una prioridad máxima, debido al cambio de posiciones importantes, los líderes tienen que ajustar su propia mentalidad y familiarizarse con la situación. Hay un proceso y el mejor momento para promover. La construcción de la informatización se retrasará en vano.

8. Predicadores con poco conocimiento

Razón del fracaso

Si hay un problema con la parte implementadora,

el cliente sólo puede ocultarse en él

Los líderes de Beijing Beizhong Steam Turbine Motor Co., Ltd. sienten mucha envidia de los métodos de trabajo de su socio Siemens.

Cuando el personal de Siemens venía aquí en el pasado, las cajas grandes estaban llenas de dibujos, reglas, bolígrafos y otras herramientas. Hacían dibujos mientras se comunicaban y luego los llevaban para discutirlos. Ahora sólo necesitan banda ancha y pueden comunicarse por teléfono con sus compañeros en las oficinas de Siemens. Si se hace bien, los beneficios de la informatización son realmente enormes.

Sin embargo, para poner realmente la informatización en la agenda, los líderes de Beizhong Company todavía tienen temores persistentes sobre la experiencia fallida del ERP de la empresa hace ocho años.

La empresa Beizhong siempre ha prestado más atención a las nuevas tecnologías.

Ya en 1996, Beizhong Company conoció los beneficios del ERP a través de varios canales. En ese momento, no mucha gente en China conocía el ERP, pero Beizhong Company tenía mucha visión de futuro y estaba decidida a ingresar al ERP. Después de una selección, Beizhong Company seleccionó un producto de una empresa extranjera llamada EMS. En ese momento, los productos de la empresa EMS estaban representados e implementados por la empresa A en China. Los productos de la empresa EMS tienen muchos casos de éxito entre sus homólogos extranjeros. Muchos de los socios internacionales de Beizhong son clientes de EMS. Beizhong tiene plena confianza en los productos de EMS.

Al realizar un análisis de la demanda en ese momento, la Compañía A se enteró de que Beizhong Company era relativamente poderosa. Por lo tanto, para obtener un pedido grande de inmediato, no consideró que tal vez no tuviera la capacidad de implementarlo. Beizhong Company Según las capacidades de ERP, se recomendó directamente que Beizhong Company comprara un conjunto completo de productos ERP.

Cuando llegó el momento de implementarlo, la empresa A descubrió que su conocimiento del ERP estaba lejos de ser suficiente y simplemente era incapaz de implementar todo el ERP. Por lo tanto, la Compañía A sugirió a Beizhong Company que solo implementara contabilidad de compras, ventas e inventario.

En este punto, Beizhong Company no tuvo más remedio que implementar primero la compra, la venta y el inventario. Sin embargo, cuando la compra, venta y el inventario se implementaron, la Compañía A descubrió que la compra, la venta y el inventario no eran simples: ¡solo había más de 1000 indicadores! Entonces hablé con Beizhong y decidí simplemente incluirlo en la lista de materiales comprados. Cuando llegó el momento de preparar la lista de materiales, la Compañía A descubrió que la lista de materiales tampoco era fácil. De esta forma, el proyecto se ha retrasado año y medio, y finalmente quedó en nada.

La Compañía Beizhong, que estaba totalmente comprometida, estaba indefensa en ese momento. Inesperadamente, el cuidadoso plan fue derrotado por la Compañía A, que tenía una capacidad de implementación demasiado débil.

Ahora, Beizhong Company, que vuelve a anhelar la informatización, se muestra cautelosa antes de lanzar un ERP por segunda vez. Primero, invitamos a profesionales para realizar consultas, luego pedimos a las empresas consultoras que den sugerencias y, finalmente, comenzamos a planificar internamente. Ahora el CIO de la empresa Beizhong participa activamente en varios seminarios sobre informatización y espera que esta vez no haya problemas con la informatización.

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Una habilidad importante que enseña una empresa de consultoría a la hora de formar consultores es que cuando un cliente pregunta sobre un tema que no entendemos, la mejor respuesta es no decir nada y sonreír. levemente. . Después de dejar al cliente, verifique la información para aclarar estos problemas y mostrárselos la próxima vez. Esta pretensión, naturalmente, tiene sentido: dado que el cliente está obsesionado con conceptos avanzados de gestión extranjera, utilizaré conceptos avanzados para aplastarlos.

A veces, el personal de implementación, especialmente aquellos de empresas que representan productos de otras empresas, no conocen muy bien el producto. Además, el personal de implementación a menudo sólo entiende la tecnología, mientras que la dirección empresarial no tiene muchos conocimientos. Esto también ha llevado al fracaso de muchos proyectos de informatización, porque, de hecho, la informatización es sólo un medio para lograr la gestión empresarial.

Por lo tanto, cuando las empresas llevan a cabo la construcción de información, también deben considerar el nivel del personal de implementación. Sin embargo, no basta con confiar únicamente en el nivel de los implementadores.

Entonces, ¿qué tipo de implementador es un buen implementador? Esto requiere que las empresas tengan un par de ojos brillantes. ¿Cómo puedo tener ojos brillantes? Lo que Beizhong Company hizo más tarde fue un enfoque más apropiado: intentar referirse a las perspectivas de terceros tanto como fuera posible.

Guerreros reales

Todas las empresas tienen un tabú a la hora de hablar de sus propios escándalos, por lo que los casos de fallos de informatización son especialmente raros en diversos materiales. Los modelos exitosos son casi imposibles de copiar, pero las lecciones aprendidas de los fracasos son muy importantes.

El establecimiento de la imagen corporativa se basa en la excelente calidad del producto y las capacidades de desarrollo sostenible. Si las empresas pueden decir honestamente las razones y la esencia de sus propios fracasos en materia de informatización, esto sin duda será beneficioso para el proceso de construcción de la informatización de todo el país.

Todos comprenden la verdad, pero pocos realmente revelan las cicatrices para que todos las vean. Estas empresas que están dispuestas a informar al público sobre sus fracasos en materia de informatización son dignas de respeto, porque permiten a otras empresas evitar desvíos y contribuyen al progreso de toda la sociedad.

La tercera pregunta:

En los últimos dos o tres años, el pueblo chino ha comenzado a aceptar el ERP y lo considera un atajo hacia el éxito empresarial. Sin embargo, los resultados fueron inesperados para la empresa. Según las estadísticas, la tasa de éxito de la implementación es sólo del 10-20%. Las razones son las siguientes:

Desde la perspectiva del usuario, en primer lugar, el trabajo de informatización de la empresa es imperfecto. Como resumió Chen Yu, profesor de la Escuela de Información de la Universidad Renmin de China, muchos sistemas han trabajado mucho en la recopilación de información básica, pero la eficiencia y el nivel de utilización de estos recursos aún son muy bajos en la reorganización de; Los procesos de negocio empresariales todavía son necesarios para aumentar aún más la conciencia, muchas empresas no han prestado suficiente atención al concepto y la importancia de BPR (Business Process Reengineering).

En segundo lugar, una gran cantidad de investigaciones y prácticas han demostrado que el éxito o el fracaso de las aplicaciones ERP no depende de la tecnología, los fondos, los sistemas de Internet, el software de aplicación y la implementación de software, sino que depende principalmente de la propia empresa. conciencia subjetiva. Este es un resumen realizado por Jin Dalen del Instituto de Investigación y Diseño del Ministerio de Maquinaria. Él cree que la propia conciencia subjetiva de la empresa se refleja en: si la empresa puede tomar decisiones científicas para promover la aplicación de ERP; si puede integrar orgánicamente la ingeniería del sistema de gestión de ERP y la ingeniería de innovación empresarial para mejorar el nivel de aplicación y gestión de ERP; Si el proyecto ERP puede gestionarse científicamente e implementarse correctamente para que pueda transformarse rápidamente en productividad real.

Además, hay problemas con la propia gestión de la empresa. La confusión de sus propios planes hace que las empresas no sean conscientes de sus objetivos a corto y largo plazo. La aleatoriedad en la gestión y el incumplimiento de las normas obstaculizan el desarrollo de las empresas hacia empresas estandarizadas.

Además de las razones de la propia empresa, los fabricantes también tienen una responsabilidad ineludible por el fracaso de la implementación del ERP. Yang Yingxuan, director general de Beijing Guoneng Fugang Technology Co., Ltd., se ha dado cuenta claramente de este problema. Algunos fabricantes no trabajan duro en la promoción teórica, el desarrollo de software y los servicios de implementación, pero están interesados ​​en hacer anuncios exagerados, lo que hace que las empresas se desvíen. perder la confianza en los fabricantes; implementar un conjunto completo de ERP es costoso, requiere mucho tiempo, produce resultados lentos y tiene muchas fallas, lo que impide a muchas empresas, en particular a algunos fabricantes, introducir fácilmente ERP; , imponen a la empresa ideas de diseño de software que no satisfacen las necesidades de la empresa para su implementación. La gran cantidad de empresas no tienen nada que hacer cuando se enfrentan al software ERP.

Desde la perspectiva de los servicios, todavía falta una industria de servicios ERP profesionales. Cada vez que un proveedor de software vende un conjunto de software, debe realizar el trabajo de servicio posventa de una empresa cliente. Sin embargo, la carga de trabajo del servicio posventa es pesada y, a menudo, lleva medio año o incluso un año. Para los fabricantes de software, debido a la pesada carga del servicio posventa, cuanto más conjuntos venden, más pesada se vuelve. , por lo que el servicio postventa se convierte en un obstáculo que restringe el desarrollo de los fabricantes de software.

Por lo tanto, es necesario establecer un equipo de servicio profesional. Como dijo Pan Jiachen, profesor de la Facultad de Economía y Gestión de la Universidad de Tsinghua, las empresas de servicios de software ERP profesionales no están afiliadas a una determinada empresa de desarrollo de software, sino que son neutrales y sólo responsables ante los clientes. Está compuesto por expertos en consultoría de gestión y técnicos en ingeniería de software y hardware para ayudar a los usuarios a seleccionar, analizar o realizar desarrollo secundario.

Desde la perspectiva de la consultoría, las empresas de consultoría son un puente entre fabricantes y usuarios, ayudando a los fabricantes a reducir sus cargas y ayudando a los usuarios a reorganizarse, planificar y hacer sugerencias útiles. Pero las altas tarifas por hora que cobran las empresas consultoras a menudo disuaden a los usuarios empresariales. La conclusión es que las empresas consultoras en realidad no sirven como puentes. En particular, algunas empresas consultoras multinacionales tienen una comprensión limitada de la situación real de las empresas nacionales y no pueden resolver fundamentalmente sus problemas.

Elementos de una implementación exitosa de ERP

¿Cómo podemos demostrar que una empresa ha implementado ERP con éxito? Existen varios criterios para medir su éxito: integrar estrechamente todos los recursos de la empresa, es decir, los recursos involucrados en cada parte del negocio, para lograr la coordinación de la utilización de los recursos y mejorar la eficiencia de utilización de los recursos en cada eslabón del negocio; a través de la integración, como el pronóstico y el plan de mercado.

¿Cómo podemos alcanzar este estándar?

El director de consultoría de SAP China, Liu Jian, señaló que, para ser específicos, garantizar la implementación exitosa de ERP por parte de una empresa es inseparable del fuerte apoyo de la alta dirección de la empresa. Si los ejecutivos corporativos no pueden comprender claramente el propósito y los riesgos de implementar ERP, no inyectarán suficientes recursos en el proyecto ni dedicarán suficiente energía para participar en varias decisiones importantes del proyecto.

En segundo lugar, la participación de los departamentos comerciales corporativos. La participación total de los departamentos comerciales le da al equipo del proyecto suficiente autoridad, lo que no sólo acorta en gran medida el ciclo de toma de decisiones sobre los problemas del proyecto, sino que, lo que es más importante, permite que toda la empresa se prepare antes para los cambios de gestión.

En tercer lugar, los recursos del proyecto son suficientes. Dado que la mayoría de las empresas no se dieron cuenta plenamente de la importancia de los proyectos ERP al principio, solo invirtieron una pequeña cantidad de personas para formar equipos de proyecto, lo que provocó que los equipos de proyecto enfrentaran una gran presión durante la implementación. Las empresas exitosas invierten importantes recursos en proyectos.

En cuarto lugar, una estrecha cooperación y entendimiento de proyectos entre empresas y consultores. La responsabilidad del consultor es muy importante, principalmente proporciona sugerencias de mejora de la gestión, soporte técnico y transferencia de conocimientos a los usuarios.

En quinto lugar, expectativas razonables y objetivos claros del proyecto. Las empresas que implementan un sistema ERP a gran escala por primera vez deben establecer objetivos razonables que deben alcanzarse por etapas. Y deben darse cuenta de que el resultado más fundamental de la implementación de ERP es integrar los recursos empresariales y mejorar el nivel de gestión general y la eficiencia operativa de la empresa.

En sexto lugar, la comunicación interna debe ser suficiente. Una comunicación fluida puede mejorar la eficiencia en el manejo de problemas y la toma de decisiones.

En séptimo lugar, una adecuada formación de los usuarios. El uso de sistemas ERP cambiará en gran medida los métodos operativos o procesos existentes de los empleados.

Cómo elegir productos ERP

Antes de elegir un sistema ERP, una empresa debe determinar los objetivos que quiere alcanzar y luego seleccionar un sistema. Frente a muchos proveedores de sistemas ERP nacionales y extranjeros, además del precio y las funciones más directos, Cao Li, director general de Mapics China Co., Ltd., cree que hay muchos factores que merecen una seria consideración:

1. Problema de inversión de proporción. Las empresas chinas tienden a prestar más atención a la inversión en hardware y relativamente ignoran la inversión en software. Dado que en realidad es el sistema de software el que en última instancia enfrenta la empresa, la selección de hardware orientada al software es el enfoque correcto. La proporción de inversión de hardware y software debe ser básicamente la misma, e incluso el costo del software es mayor