Reflexiones después de leer "Práctica de gestión de proyectos empresariales"

Debido a mi experiencia laboral pasada, no soy ajeno a la gestión de proyectos empresariales y las operaciones organizativas matriciales basadas en proyectos, por lo que a menudo siento lo mismo cuando leo este libro, "Práctica de gestión de proyectos empresariales" 》Algunas pensamientos después de leer. Después de leer rápidamente este libro, he aprendido mucho del tema de la gestión de proyectos empresariales. Sin embargo, como inversor en Tasly, también tengo otros sentimientos "irrelevantes" para que mis colegas los mencionen y discutan.

El primer sentimiento es la valentía de la empresa, o lo importantes que son los objetivos ambiciosos. La operación de proyectos empresariales en sí no es un estudio académico. Este libro proporciona una comprensión de los antecedentes de la idea en ese momento (la "enfermedad de las grandes organizaciones" que surgió después de la rápida expansión de la escala empresarial) y el objetivo (adaptarse a la empresa compleja). operaciones de internacionalización y multirregión), no nos resulta difícil ver hacia dónde apunta la espada autopresionante de Tasly. Como analizó una vez Fu Tan, el funcionamiento de una empresa tiene sus propias consecuencias naturales, o "karma", jaja. Una empresa excelente debe, ante todo, ser aquella que siempre tiene un alto sentido de crisis sobre el status quo y tiene ideales elevados. Es el resultado de un grupo de personas que se unen, trabajan duro y continuamente y se mantienen enfocadas en la dirección correcta.

En este caso, si Tasly no era una empresa que estaba lejos de estar satisfecha con el status quo y tenía el coraje de "innovar disruptivamente", y no era una reunión de un grupo de esas personas, entonces Sería imposible crear un "negocio" en absoluto. El "antecedente" de la gestión de proyectos probablemente no producirá más "consecuencias".

Segundo punto, los esfuerzos de Tasly en innovación organizacional me recuerdan a BYD; su mayor similitud es que no son como una empresa típica de la industria. Cuando los pares de BYD estaban interesados ​​en invertir mucho en la construcción de líneas de producción automáticas, muchas personas quedaron desconcertadas por el "gran paso atrás" de BYD hacia las líneas de montaje manuales a gran escala de la Guerra Nacional. De manera similar, como empresa tradicional típica, Tasly tiene que "buscar problemas" y llevar a cabo cambios organizativos arduos y completos que no tienen precedentes en China, lo que también despertará la confusión de muchas personas. Esto me recuerda a Gree de Dong Mingzhu cuando fue despreciado unánimemente después de romper con Suning y Gome, creó un canal de monopolio de marca de aire acondicionado independiente que no tenía precedentes exitosos en el mundo. Está Vanke, que va abiertamente en contra de la tendencia de "sin sobornos, sin proyectos de grandes beneficios", qué desconcertante, etc.

Después de hablar durante mucho tiempo, lo que realmente quiero decir es que ahora, cuando miro si una empresa tiene los genes de una gran empresa, una condición muy importante es si hay algo "fuera de lo ordinario" que confunde a la gente. "Medidas importantes^

El tercer punto es la capacidad de ejecución en el proceso de cambio organizacional. Para mí, la parte más interesante de este libro es el proceso de cómo introducir las operaciones basadas en proyectos desde la teoría hasta las operaciones empresariales reales. Los vívidos personajes y ejemplos que contiene parecen interpretar las historias que me rodean. Desde mi experiencia personal, los aspectos más difíciles de las operaciones matriciales basadas en proyectos son dos puntos: primero, cómo involucrar a todos los empleados; segundo, cómo resolver el conflicto natural entre los "meridianos" funcionales y las "latitudes" del proyecto.

A juzgar por el caso, Tasly ha adoptado "una fuerte promoción por parte de los principales líderes", "medidas de tratamiento subdivididas y nivel por nivel" y "ampliamente hacia adentro y hacia afuera - estricta hacia adentro y hacia afuera - estricta en y estrictamente "invisible" en el proceso de implementación. Medidas como el "equilibrio de dos líneas de incentivos multifacéticos y evaluaciones de desempeño" son realmente muy reflexivas y están vigentes. Mirando hacia atrás en mi experiencia laboral pasada, puedo imaginar cuántas dificultades e incluso censuras encontraré sin objetivos ambiciosos, una preparación y ejecución científica y meticulosa, es difícil imaginar que un cambio organizacional a tan gran escala pueda tener éxito. Algunas reflexiones después de leer "Práctica de gestión de proyectos empresariales". De hecho, sólo pasaron 4 años desde que a Tasly se le ocurrió esta idea en 2002 y logró el éxito inicial (IPMA Silver Award).

El dicho es fácil de aplicar con fuerza pero difícil de perseverar. No debería ser difícil de entender para las personas experimentadas. Si no se es realmente reflexivo y decidido a no darse una salida, cambios organizativos como este, que están llenos de resistencia y los beneficios a menudo no son tan obvios, pueden desaparecer fácilmente después de un tiempo o volverse superficiales al final.

El cuarto punto versa sobre las ventajas de desarrollar capacidades de gestión resultantes de este cambio organizacional. Para que una empresa de medicina tradicional china lleve a cabo este tipo de cambio organizacional que genera problemas, creo que su propósito queda muy claro en la tercera sección del Capítulo 13: ¿Cómo afrontarán las organizaciones futuras el entorno cambiante? ¿Se puede ampliar este aspecto? a varios puntos:

¿Cómo pasar de una empresa tradicional centrada en la fabricación que se centra en el trabajo repetitivo y tarda en responder a una empresa basada en el conocimiento que es ágil y se centra más en tareas innovadoras? para resolver los peligros ocultos acumulados y mantener la capacidad de "el cuerpo de un elefante y la danza de las hormigas" en el proceso de rápido desarrollo con la expansión continua de los activos corporativos ¿Cómo proporcionar un escenario para el desarrollo continuo y la participación activa de la empresa? ¿Cómo pueden las empresas ya no preocuparse sólo por los altos directivos, sino generar algún tipo de impulso y pasión de autooptimización duraderos y de abajo hacia arriba? ¿Mantener siempre el "sentimiento correcto" sobre el mercado y la demanda de terminales? Para responder a estas preguntas, Tasly responde con el cambio organizacional de gestión de proyectos de la empresa.

Como dice el refrán, "Las empresas en crecimiento alternan constantemente entre operaciones y proyectos. Las operaciones generan cambios cuantitativos y estabilidad, mientras que los proyectos generan cambios cualitativos e innovación". Creo que la respuesta de este libro a esta pregunta es clara.

Además, me interesa mucho la mención repetida en el caso de que "las variedades pequeñas y los lotes múltiples de productos no podían garantizar la satisfacción en el pasado, pero han mejorado mucho después de los cambios organizativos". Muy similar a la "teoría de la cola larga" El entorno de vida empresarial propuesto: una gran cantidad de productos subdivididos en lotes pequeños ocupan gradualmente una posición importante en las ganancias corporativas. Cómo lidiar con esta situación es difícil para la mayoría de las empresas manufactureras tradicionales que "de manera continua y". simplemente ampliar la escala de producción". No es un desafío menor.

Este tipo de experiencia en capacidades corporativas es un poco como la investigación y el desarrollo de medicamentos. El proceso es complicado y largo, pero una vez exitoso, el impacto será muy duradero y será difícil para los competidores. imitar (la propia Tasly también ha logrado el éxito desde su concepción hasta. Le tomó 4 años, y las condiciones de implementación similares a Tasly son en realidad muy difíciles de cumplir: la empresa está estratégicamente dispuesta a practicar la fortaleza interna a expensas de una tasa de crecimiento periódica (y Fue el período más oscuro de la medicina en ese momento, y ahora la industria farmacéutica está entrando en un período de rápido desarrollo, si repetimos el camino de Tasly, el costo de oportunidad será mucho mayor), con el apoyo de un líder superior firme y la promoción directa de maestros en gestión de proyectos como Li Wen).

El quinto punto trata sobre algunos sentimientos hacia el propio Li Wen. Cuando mencioné a Tasly antes, pensé en Yan Xijun. En este caso, entiendo mejor a Li Wen. Lo que más me impresionó fue que Li Wen comenzó originalmente como vendedor de primera línea. Las personas que trabajan en ventas de primera línea generalmente se sienten más agresivas, hábiles y valientes, pero es más probable que caigan en el empirismo y ". Pensamiento "basado en relaciones" al analizar los problemas. No es fácil destacar en términos de altura y capacidad teórica. La altura teórica de Li Wen y su capacidad de ejecución para promover el cambio organizacional, incluidas estrategias y métodos, me impresionaron profundamente en este libro. Si Yan Xijun se parece más a un estratega con visión de futuro, entonces Li Wen puede parecerse más a un estratega que proporciona caminos prácticos para alcanzar objetivos. En la era de la pobreza y la pobreza, el costo de oportunidad de cometer errores es muy bajo, y es extremadamente importante atreverse a pensar y actuar. En la era de las grandes empresas en el país, el enfoque de los gerentes definitivamente será diferente al de los empresarios. Los empresarios de primera generación, debido al alto "costo de los errores", "ya es insoportable. Cómo operar de manera más científica y sistemática para que las empresas puedan lograr un buen equilibrio entre la pasión por el espíritu empresarial y la estabilidad del desarrollo puede ser lo más importante". problema al que se enfrenta la segunda generación de directivos profesionales.

Hablemos de algunas ideas divergentes.

En la innovación de las empresas, la innovación tecnológica es relativamente simple y tiene efectos explícitos, que son fáciles de entender y llamar la atención, mientras que la innovación organizacional es relativamente compleja y tiene efectos ocultos, por lo que no es fácil ser comprendido y atendido. Pero podemos ver que si hablamos simplemente de resultados de investigación y desarrollo tecnológico, parece que los resultados de varios institutos de investigación y otras instituciones públicas son mucho más altos que los de las empresas. Pero, ¿por qué a menudo les resulta difícil a los primeros y sus empresas afiliadas? para lograr excelentes resultados en la competencia del mercado?

Creo que esto se debe principalmente a las enormes diferencias en las características organizativas, o para decirlo simplemente: un problema de mecanismo. La vitalidad de una organización es particularmente imaginaria, pero también es muy real. El punto clave es que podemos suponer que ¿qué sucederá cuando estemos en un entorno organizacional? Es difícil imaginar que estamos en un ambiente anticuado y sin vida. respetuoso Cuánto impulso profesional y pasión personal se pueden generar en una organización estricta. ¿Por qué GOOGLE atrae a tanta gente? ¿Por qué se considera a Huawei como la Academia Militar de Whampoa para los talentos de la industria? ¿Por qué siempre nacen tantas buenas ideas en Apple?

De manera similar, cuando estudiaba, me dediqué a ello. En el libro En el medio ambiente, me imagino que si soy un empleado motivado, ¡las buenas oportunidades para destacar que brinda este tipo de proyecto empresarial deben ser lo que estoy esperando! Permitirá que surjan personas talentosas y motivadas entre decenas de miles de personas y realicen la optimización y concentración de los recursos humanos.

De hecho, ¿el principio es el mismo ya sea tan pequeño como una empresa o tan grande como un país? En las primeras etapas de iniciar un negocio, todo puede ser muy extenso, y lo más importante. es resaltar ciertas ventajas estructurales. Pero una vez que una familia alcanza el éxito, cómo permitir que las organizaciones (empresas y países) alcancen un "dinero bueno expulsa al dinero malo" institucional es una garantía clave para el desarrollo sostenible.

Si examinamos a Estados Unidos como una gran empresa, entonces no es difícil encontrar que, por supuesto, hay muchos factores que han promovido su rápido crecimiento durante más de 200 años, ¡pero el "cambio organizacional" entre ellos es tan decisivo! Después de ver esto, ¿sigue siendo en vano la innovación organizacional?