La primera lección de Grove para gerentes
¿Qué incluye la producción?
Debe fabricar y entregar productos a tiempo, con una calidad aceptable y al menor costo posible según la demanda del cliente. 1. Descubra los "pasos limitantes" que determinan todo el proceso de producción, establezca el proceso de producción sobre esta base y formule un plan de proceso en torno a los pasos más críticos. 2. El paso o proyecto que consume más tiempo, es más caro, más delicado y más difícil es el paso limitante de todo el proceso. 3. La planificación de procesos debe centrarse en los pasos más críticos. 4. La mejor solución es lograr la velocidad y calidad de entrega deseada al menor costo. Siempre que sea posible, se deben utilizar métodos de inspección en línea (control de procesos) para evitar sacrificar los métodos de prueba del producto. 6. Las materias primas serán cada vez más valiosas durante el proceso de producción, por lo que se debe respetar el principio de "detección temprana y resolución temprana".
No sólo la producción, como la contratación de personal, la conformación de artículos, el diseño de procesos, etc. , de todos modos. Cuanta más energía, tiempo y dinero se invierta, mayor será su valor y mayor será el coste de desecharlo, por lo que es necesario descubrirlo y solucionarlo lo antes posible. De manera similar, si se descubre un punto de riesgo (error) durante el proceso de marketing, debe corregirse lo antes posible; de lo contrario, el costo será cada vez mayor en el futuro.
Control de producción
1. Cada indicador debe evaluarse frente a diferentes objetivos comerciales para que todo el conjunto de indicadores pueda ser efectivo. 2. El núcleo está dirigido a diferentes objetivos. Debe verificar las métricas clave todos los días para asegurarse de que los problemas se solucionen antes de que empeoren demasiado. 4. Evite reacciones exageradas mediante la “combinación exponencial” porque es consciente de los posibles efectos secundarios mientras reacciona.
El primer principio de los indicadores: algo es mejor que nada. Un indicador eficaz debería evaluar el resultado, en lugar de las actividades de producción antes del resultado. Para evaluar el desempeño de un vendedor, concéntrese en cuántos pedidos obtuvo (producción), en lugar de cuántas llamadas telefónicas (actividades) realizó.
El segundo principio de los indicadores: Los buenos indicadores deben usarse para medir cosas específicas y calculables. Debido a que los indicadores aquí enfatizan la cantidad, los indicadores combinados con ellos deberían enfatizar el aspecto cualitativo.
Tipo de indicador
1. Los indicadores adelantados dirigen su atención a los problemas en la caja negra brindándole una idea aproximada de lo que le depara el futuro. Porque una respuesta temprana puede prevenir problemas futuros. 2. Indicador lineal. Puede entenderse como un indicador de proceso. Los indicadores lineales son convenientes para la alerta temprana y nos permiten saber si se puede lograr el objetivo. 3. Indicadores de tendencia. Mida la producción en función del tiempo u otros criterios establecidos. 4. Repita el formulario de confirmación. Se utiliza para predecir la producción durante los próximos meses. Cada mes actualizamos la información y repronosticamos.
Establecer estándares y predecir la carga de trabajo de cada empleado definitivamente ayudará a mejorar y mantener la productividad. Establecer puntos de control mínimos.
1. Aduana: Consulta en todos los niveles, pero no la cierres.
2. Seguimiento: controles aleatorios, número o probabilidad de cumplir suspensiones.
3. Inspección aleatoria: establezca la frecuencia de la inspección aleatoria según la cantidad de problemas recientes.
Se debe desarrollar un plan de inspección y las inspecciones deben realizarse según lo planificado.
Ratio de apalancamiento
Simplifica el trabajo y aumenta el ratio de apalancamiento
Crea un diagrama de flujo de producción
Cuestiona el motivo de la existencia de cada uno; paso.
Gestionar el apalancamiento
Distinguir entre actividades y resultados; las actividades son lo que realmente se hace todos los días; los resultados son nuestros logros; centrarse en lo que mejor contribuye al resultado general de la organización en ese momento; En términos de actividades, necesitamos saber qué actividades tienen el índice de apalancamiento más alto.
Los "hechos" que los gerentes profesionales necesitan saber
La información más importante a menudo proviene de conversaciones breves e informales; empleados o clientes quejándose con la esperanza de que las cosas mejoren. Presta atención a las quejas y obtén información muy efectiva.
Los informes escritos se utilizan para expresar la autodisciplina de una persona en lugar de transmitir información; caminar por la empresa con frecuencia es una forma muy eficaz de recopilar información. Un gerente debe comunicar a sus subordinados sus objetivos, prioridades y formas de hacer las cosas. Las reuniones brindan a los gerentes la oportunidad de participar en actividades de gestión, pero la reunión en sí no es una actividad, es sólo un medio. Retrasar una decisión suele ser lo mismo que tomar una decisión equivocada.
Aprobación
La relación entre la persona autorizada y la persona autorizada tiene una condición necesaria: debe existir una misma base de información y un conjunto de acuerdos mutuos a la hora de realizar trabajos y resolver problemas. método.
Estándares de autorización
No autorizar un plan de supervisión completo equivale a incumplimiento del deber. La supervisión no es una interferencia, sino un control de vez en cuando para garantizar que las actividades se desarrollen según lo esperado. Supervisar cuando el valor del producto es más bajo. Dígale a un subordinado que escriba un informe y usted leerá su borrador una vez completado. . Establecer la frecuencia de los controles. Dependiendo de la familiaridad del empleado con el programa empoderado, los gerentes deben profundizar en los detalles de vez en cuando, pero la frecuencia no debe ser "fuera del camino".
Aumentar la velocidad de las actividades de gestión
Identificar los pasos limitantes: las actividades que los directivos deben realizar. Hagan un trabajo similar juntos. Organizar un horario. Después de arreglar las cosas que deben hacerse en un momento determinado, deje que se inserte en el espacio algo muy importante pero flexible en el tiempo. Debes decir no a todo lo que exceda tu carga de trabajo. Crear indicadores. Método de inventario. El inventario se refiere a elementos que no tiene prisa por completar, como elementos que aumentarán la productividad a largo plazo de su departamento. normalización.
El número de personas lideradas por un gerente es de 6 a 8.
Reuniones: Las reuniones son un medio necesario para la gestión.
Reuniones orientadas a procesos: normalmente reuniones de rutina sobre el intercambio de conocimientos, habilidades e información.
Reunión uno a uno: la forma más importante de mantener la afiliación entre las dos partes; la frecuencia está relacionada con la familiaridad del subordinado con el trabajo; se recomienda tomar al menos una hora; estar en la oficina del subordinado; pedirle al subordinado que prepare un esquema de la reunión (tema) que se puede informar con antelación según la situación); cubrir cualquier cosa importante que sucedió después de la última reunión, y los subordinados deben ser responsables de plantear otros problemas potenciales; hacer una pregunta más, tomar notas durante la reunión y realizar un seguimiento del progreso a través de las notas antes del final de cada reunión; la hora de la próxima reunión.
Las reuniones de departamento: en las que participan más de dos subordinados, el tema de la reunión debe ser; los participantes deben saber de antemano qué se discutirá. El papel más importante del gerente en la reunión es el de negociador, quien es responsable de ello; controlar el progreso de la reunión y la resolución de disputas.
Reuniones orientadas a tareas: las reuniones orientadas a tareas deben producir decisiones; quien más se preocupa por los resultados de la reunión es el presidente de la reunión, si más de seis o siete reuniones toman decisiones, será una reunión; un poco confuso. No deben ser más de ocho; la puntualidad en el envío de las actas de las reuniones es muy importante, cuanto antes mejor.
Toma de decisiones
La formulación y ejecución de decisiones debe delegarse al nivel más bajo. Cuando se reúne un grupo de personas con posiciones similares, siempre hay alguien con una posición superior. Puede que no sea el más capaz o el más informado, pero puede controlar la reunión. Seis preguntas que usted debe entender completamente antes de tomar una decisión:
Cuál es el límite de tiempo para quien toma la decisión; quién debe ser consultado antes de tomar una decisión; rechazarlo por completo; toma de decisiones A quién se le debe decir más tarde.
Planificar
Antes de planificar un plan de acción, debes recordar preguntarte: ¿Qué puedo hacer hoy para que el mañana sea mejor, o al menos no peor? Anticípese a las necesidades del entorno externo; comprenda las expectativas de sus clientes y si están satisfechos con su desempeño, enfocándose en la diferencia entre las necesidades del entorno externo actual y las necesidades del próximo año.
Dos tipos extremos de organizaciones
Orientación a tareas: la oficina central está completamente descentralizada y cada departamento comercial es responsable de completar las tareas, pero la correlación entre estos departamentos es extremadamente baja y completamente descentralizado. Centralización. Posicionamiento funcional: La oficina central está altamente centralizada y cada departamento es responsable de diferentes áreas funcionales de cada sucursal. La mayoría de las organizaciones son híbridas.
Sistema de gestión matricial
Idea básica: Los directivos profesionales de fabricantes externos pueden ser tan importantes como los directivos de la empresa. La gestión matricial permite que las organizaciones híbridas funcionen de forma eficaz. Para que las organizaciones híbridas funcionen eficazmente, la clave es encontrar formas para que los departamentos funcionales satisfagan las necesidades de recursos de los departamentos orientados a una misión.
El comportamiento laboral se ve afectado por tres factores principales: factores de libre mercado: hombre económico completamente racional; obligaciones contractuales: conforme a normas y conforme a las exigencias de los valores culturales: los intereses del grupo anteponen los intereses personales.
Modelo de control corporativo moderado: los individuos se preocupan por el grupo o los intereses personales; la complejidad del entorno laboral en la vida personal.
Modelo de cuatro cuadrantes: la orientación de la atención personal es el eje vertical y la complejidad ambiental es el eje horizontal.
Cuando los individuos se preocupan por sus propios intereses y la complejidad ambiental es baja, dominan los factores de libre mercado; cuando los individuos se preocupan por los intereses del grupo y la complejidad ambiental es baja, dominan las obligaciones contractuales. Este modelo se puede utilizar con nuevos empleados. Los nuevos empleados se preocupan más por sus propios intereses y se les debe dar un marco de trabajo claro para reducir la complejidad y la incertidumbre. Lo que realmente compiten los gerentes de producto es el recurso limitado de tiempo del personal empresarial.
La gestión es una actividad de equipo. No importa lo fuerte que sea el entrenador, todavía depende del esfuerzo de los jugadores.
Para ser eficaces, los incentivos deben surgir del corazón de la persona involucrada. Lo único que pueden hacer los directivos es crear un entorno adecuado para las personas motivadas a desempeñarse bien. Una persona que no lo hace, o no puede hacerlo o no lo hace. La solución es la formación y la motivación.
Motivación: Su actitud debe considerarse un indicador.
Teoría de las necesidades de Malosse: necesidades fisiológicas básicas, seguridad, pertenencia e identidad, estatus y respeto, y autorrealización. Diferentes niveles de necesidades requieren diferentes modelos de incentivos. Las necesidades fisiológicas básicas, la seguridad, la pertenencia y la identidad nos motivan a trabajar, mientras que el estatus, el respeto y la autorrealización nos motivan a buscar la excelencia en el trabajo. Cuando los individuos pierden la motivación para desafiarse a sí mismos, los gerentes deben usar su cerebro para crear un entorno que mantenga fluida esta motivación. Para que los empleados mejoren su nivel de necesidades de autorrealización, primero debemos crear un entorno orientado a los resultados. Una vez que la motivación de una persona alcanza el nivel de autorrealización, necesita algunos estándares para medir el progreso. La medida más importante es la retroalimentación sobre su desempeño laboral.
Competencia
El primer paso de los directivos es formar a sus subordinados, y el segundo paso es mejorar el nivel de necesidades. Convertir la oficina en un estadio puede permitir que los subordinados tengan espíritu deportivo: quieren ganar pero no tienen miedo de perder y desafían sus límites en cualquier momento.
Madurez laboral
Cuando la madurez laboral es baja, el método de gestión más eficaz es proporcionar instrucciones claras y detalladas (decir a los subordinados qué hacer, cuándo completarlo y cómo empezar). ). A medida que los subordinados maduran en su trabajo, los estilos de liderazgo más eficaces pasan de la organización a la comunicación, el apoyo emocional y el estímulo.
Asignación de Desempeño
El propósito fundamental de la evaluación del desempeño es mejorar el desempeño de los subordinados. Por lo general, la evaluación del desempeño tiene dos propósitos: examinar el nivel de habilidades de los subordinados para fortalecer los incentivos para que las personas con las habilidades adecuadas puedan generar un mayor desempeño.
Evaluar el desempeño de los subordinados
Los supervisores deben tener claras sus expectativas sobre la evaluación de resultados y la evaluación de procesos, qué tipo de compensaciones debe hacer el supervisor entre estas dos variables; factores personales y que los departamentos deben considerar al evaluar; evaluar el desempeño en lugar del potencial de los subordinados; las evaluaciones deben basarse en el desempeño de otros departamentos y nunca evaluarse por encima del desempeño de otros departamentos;
Comunicar los resultados de la evaluación
Hay que tener presentes tres principios: honestidad, escucha y olvido. La honestidad hace que las personas confíen, escuchen lo que dice la otra persona y comprendan lo que quiere decir, se olviden de controlar sus emociones y eviten la sagrada tarea de evaluar y mejorar el desempeño de los subordinados. Se deben declarar ambas partes, enumerando, en la medida de lo posible, las fortalezas, debilidades y la información del subordinado. Clasificación de proyectos similares. Datos de soporte relacionados con la implementación. Evalúe si los subordinados pueden recordarlo (en caso contrario, elimine la parte). Si hay un conflicto en la evaluación, preste atención al gerente: perseguimos principalmente el desempeño en el trabajo, no la comodidad. No pretenda ser igual a la hora de evaluar su propio desempeño. Entregue a su informe un informe de evaluación escrito antes de la discusión cara a cara.
Pago de la remuneración
La remuneración debe reflejar claramente el desempeño. El desempeño debe distribuirse lo más cerca posible de la finalización del trabajo para que los empleados recuerden por qué fueron recompensados. Si se va a utilizar la compensación para motivar el desempeño de los subordinados, las clasificaciones son absolutamente necesarias.
Ser movilizados y ascendidos
La promoción de los empleados es una forma importante para que las organizaciones transmitan valores a los empleados.
Nurture
Para que un curso de formación sea eficaz, su contenido debe estar estrechamente integrado con la forma en que se hacen las cosas en la organización. Para que la formación sea eficaz debemos prestar atención a su continuidad.
El contenido de la formación debe ser coherente con el pragmatismo de la empresa. Los formadores deben ser directivos dentro de la empresa. Los conferenciantes deben ser particularmente creíbles y autoritarios.
24 lecciones a considerar
Intenta dividir las operaciones de trabajo en tres pasos: planificación del proceso, montaje y pruebas. 10 puntos.
Según el escenario en cuestión, identifique los pasos limitantes y diseñe el flujo de trabajo en consecuencia. 10 puntos.
Conozca los lugares más adecuados para la inspección, inspección en línea e inspección final en su trabajo, decida si estas inspecciones deben realizarse mediante "aduana" o "seguimiento", y luego considere cuándo actualizar a un "Inspección in situ" de 10 puntos.
Identificar al menos seis nuevos indicadores de producción que midan la calidad y cantidad de la producción con una puntuación de 10.
Haga de estos indicadores una cuestión de rutina en el trabajo y revíselos periódicamente en las reuniones del departamento.
¿Cuál es la estrategia (plan de acción) más importante que estás buscando en este momento? Describa las necesidades ambientales que enfrenta y el progreso de su plan. Si el plan se implementa con éxito, ¿lo llevará a usted o a su empresa a donde desea estar? 20 puntos.
Simplifica tus tareas más triviales y que consumen más tiempo, reduciendo los pasos originales al menos en un 30% y 10 puntos.
Descubre cuál es tu verdadero resultado. ¿Cuáles son los elementos de salida de la dirección y los departamentos influyentes? 10 puntos en orden de importancia
Camine por la empresa y enumere las cosas que son relevantes para usted en esta "excursión" para obtener 10 puntos.
Busca alguna excusa para poder visitar la empresa una vez al mes. 10 puntos.
Describe cómo supervisarías a tus subordinados la próxima vez. ¿Cuál será tu estándar? ¿Cómo podría ser? ¿Con qué frecuencia es la supervisión? 10 puntos
Haz una lista de proyectos que puedes utilizar en tu tiempo libre. 10 puntos.
Enumere un cronograma para reuniones individuales con cada subordinado. (Explíqueles el propósito de la reunión antes de la reunión y déjelos prepararse) 20 puntos.
Descubre tu agenda de la semana pasada, divide las actividades en categorías alta, media y baja, e intenta realizar tantas actividades de alto apalancamiento como sea posible (¿qué actividades deberían reducirse o no realizarse en absoluto? ) 10 puntos
Predice en qué dividirás tu tiempo la próxima semana ¿Cuánto tiempo dedicarás a las reuniones? ¿Cuántas son reuniones de proceso? ¿Cuántas de estas reuniones se basan en tareas? ¿Qué tal intentar recortar 10 puntos si esto último ocupa más del 25% del tiempo?
Enumere los tres objetivos más importantes para su organización en los próximos tres meses y compruebe los resultados para obtener 20 puntos.
Después de discutir detalladamente los objetivos anteriores con sus subordinados, pídales que "sigan el ejemplo": establezca objetivos y acepte 20 puntos por todo el proceso.
Escriba los asuntos "no resueltos" que requieren toma de decisiones, encuentre tres de ellos e intente utilizar el marco del proceso de toma de decisiones y el método de las "preguntas de seis puntos" para tomar decisiones. 10 puntos.
Evalúa tu propio nivel de necesidades basándose en la teoría de necesidades de Maslow y descubre el nivel de necesidades que tienes hacia tus subordinados. 10 puntos.
Describe su pista para los subordinados y encuentra el índice de desempeño de 20 puntos de cada persona.
Enumere los comentarios relevantes que haya brindado a sus subordinados en diversas formas de trabajo. ¿Pueden utilizar esta retroalimentación para medir su progreso? 10 puntos.
Divida la madurez laboral de sus subordinados en tres niveles: baja, media y alta, elija el estilo de gestión más adecuado para usted y luego compare su propio estilo de gestión con el estilo de gestión más adecuado, 10 puntos.
Evalúa el último informe de desempeño que recibiste o diste a tus informes. ¿Qué impacto tienen estos informes en la mejora del rendimiento? Cuando tu jefe te dice qué reportar o tú le dices a tus subordinados, ¿cuál es tu forma de comunicación? 20 puntos
Si algún informe no es satisfactorio, rehazlo por 10 puntos.