El valor y la estrategia de la gestión post-inversión
1. ¿Controlar los riesgos
? El departamento de posinversión debe controlar no sólo los riesgos operativos del fondo, sino también las incertidumbres causadas por diversos factores que rodean a la empresa invertida en el entorno operativo y las tendencias del mercado en constante cambio. En este momento, la gestión posterior a la inversión puede reducir los costos de prueba y error de la empresa tanto como sea posible y tomar el menor número de desvíos posible, acortando así el ciclo necesario para completar los objetivos iniciales o incitando a la empresa a avanzar hacia objetivos más adecuados.
? Antes de la ronda A, especialmente la ronda ángel de la ronda de semillas, el sistema financiero, el emparejamiento de personal e incluso el modelo de negocio están casi incompletos, por lo que la gestión postinversión aquí no es sólo un médico que escucha el pulso, sino también un ama de llaves que brinda un servicio meticuloso. Tanto desde el punto de vista subjetivo como objetivo, los riesgos potenciales de las empresas pueden reducirse desde las dimensiones de la política, el mercado, la gestión, la cadena de capital (finanzas), etc., y el valor de la inversión puede mantenerse e incrementarse.
2. ¿Mejorar el poder blando corporativo
? Cultivar profundamente la gestión posterior a la inversión también puede ser una forma de mejorar el poder blando de las instituciones de inversión.
? Según el informe de Zero2IPO, en el primer trimestre de 2016, el número de LP en el mercado de inversión de acciones de China aumentó a 16.287, de los cuales 10.348 LP han revelado montos de inversión, y la cantidad de capital invertible de China ha aumentado a 6 billones de yuanes. A medida que crece el mercado de capitales, sólo quedan unos pocos proyectos de alta calidad. Aunque los buenos proyectos dependen del apoyo, el departamento de preinversión también debe reducir al máximo los costes de incubación de la empresa. Para atraer suficientes proyectos de alta calidad, es difícil retener empresas de alta calidad que dependan únicamente del apoyo financiero. Los datos de Hexun.com de 2015 muestran que alrededor del 66% de los inversores conceden mayor importancia a la mejora del rendimiento aportada por la gestión posterior a la inversión, con el fin de mantener y aumentar el valor a través del crecimiento orgánico de la empresa.
3. Comentarios previos a la inversión
A. ¿Probar la lógica de inversión?
Esto conlleva el valor de la asistencia mutua antes y después de la votación. Una vez que el departamento de preinversión complete la inversión de la empresa en un corto período de tiempo, el personal de posinversión probará la lógica de inversión de los inversores originales mediante visitas de seguimiento a largo plazo e incluso corrección y pulido.
Por ejemplo, al invertir en una plataforma, la intención original era atraer empresas upstream mediante la introducción de personal downstream y, finalmente, abrir la plataforma de comercio electrónico. La patronal también espera que tras un año de pulido, el tráfico de la plataforma de comercio electrónico pueda alcanzar una cierta escala. Sin embargo, después de medio año de desarrollo, la empresa descubrió que era difícil romper con el modelo de negocio anterior y se convirtió en un proveedor de servicios para personas de industrias transformadoras. Aunque este camino es fácil de recorrer, no es muy atractivo y el umbral se ha bajado mucho. En este momento, el departamento de posinversión encenderá la luz roja del proyecto, ayudará a la parte del proyecto a resolver el modelo de negocio y brindará comentarios oportunos al líder del proyecto de preinversión. Por un lado, el personal de inversión temprana resuelve los problemas existentes de la empresa actual y, por otro lado, evita tales riesgos al investigar proyectos similares.
B. ¿Ajustar el diseño de la inversión
? Cuando la mayoría de las instituciones de inversión crean un fondo, establecerán el alcance de las áreas y rondas de inversión. Sin embargo, con la explosión de los dividendos del mercado, es fácil formar un grupo de proyectos en un campo determinado, como productos de "Internet", como las finanzas de Internet en 2014-2015. Luego, el departamento de posinversión debe controlar estrictamente la proporción y la calidad del proyecto de cada campo en este momento. Por ejemplo, muchas empresas están invirtiendo actualmente en un determinado campo. En este momento, el departamento de posinversión debe proporcionar retroalimentación oportuna al personal de preinversión, y debe haber umbrales o diferenciación más estrictos al analizar dichos proyectos más adelante. Por supuesto, no se descarta que algunos fondos más grandes puedan negociar múltiples proyectos y apostar sobre qué equipo funcionará más rápido y mejor bajo el mismo modelo de negocio. Sin embargo, sin considerar la magnitud del fondo, desde la perspectiva de la gestión post-inversión, se debe evitar la homogeneidad y diversificar al máximo los productos y campos para reducir los riesgos de la canasta y mejorar la cobertura y cobertura del fondo. En general, hay espacio para el crecimiento. En última instancia, con el mismo producto en el mismo campo, el personal posterior a la inversión puede acceder a más recursos e incubar proyectos más rápido y mejor.
2. ¿Cuál es el estado actual de la gestión posterior a la inversión de los gigantes de la industria?
? Según las estadísticas del sitio web IT Orange, en 2014 había 1.388 instituciones de inversión en China. En China, aunque la industria de fondos se ha desarrollado rápidamente en los últimos años, todavía no existe un equipo sistemático de gestión posterior a la inversión. Algunas empresas son sólo un departamento funcional de gestión post-inversión, y sus servicios incluyen visitas corporativas regulares y simples, seguimiento de asuntos administrativos, informes de actualización comercial, etc. Esto no sólo subestima en gran medida el valor de la gestión posterior a la inversión, sino que también desperdicia recursos posteriores a la inversión. Las principales instituciones también están ajustando constantemente su comprensión de la gestión posterior a la inversión y explorando formas de aprovechar eficazmente el valor de la gestión posterior a la inversión.
? En China, según una investigación del Centro de Investigación Zero2IPO, el 16,1% de las instituciones de capital de riesgo y capital riesgo activas en China establecieron equipos de gestión de posinversión a tiempo completo en 2013, como Chenda, Jiuding y CITIC Industrial Fund, etc. Otro 54,8% de las instituciones no cuenta con un equipo de gestión posterior a la inversión a tiempo completo, pero planea establecer uno en el futuro. Los equipos dedicados de gestión posterior a la inversión se están convirtiendo en una tendencia.
Actualmente, Hony Capital ha establecido un equipo de consultores/consultoría experto dedicado a proporcionar "soluciones de servicios de valor agregado anidados", como ERP y sistemas de gestión de recursos humanos para empresas en las que invierte. Aunque es un servicio pago, también es una buena dirección. Sinovation Ventures también utiliza servicios integrados de posinversión. Además, se han establecido clubes exclusivos para varios miembros principales en un intento de establecer una comunidad de servicios mejorada para los proyectos en los que se invierte. Asimismo, además de establecer un club de emprendedores, Chenda Venture Capital también ha establecido una alianza de cooperación estratégica entre intermediarios de la cadena de inversión y financiación. Por ejemplo, en 2013, Chenda firmó acuerdos de cooperación estratégica con 14 instituciones, entre ellas la oficina central de China Merchants Bank, Noah Wealth y CITIC Securities en la reunión anual para crear una plataforma ecológica financiera para pequeñas y medianas empresas con Chenda como núcleo. LeTV también ha establecido un departamento de posinversión dedicado. A juzgar por el modelo operativo actual, LeTV intenta implementar la gestión posterior a la inversión desde cinco aspectos: supervisión financiera, supervisión interna, recursos colaborativos, apoyo humano y acoplamiento de capital, intercalados en varios departamentos de inversión.
? Según este modelo operativo, es necesario que exista un mecanismo de comunicación eficaz entre los departamentos de preinversión y posinversión para evitar fricciones internas; de lo contrario, el departamento de posinversión podría terminar convirtiéndose en un departamento "diverso".
? En países extranjeros, los VC/PE excelentes a menudo cuentan con equipos operativos profesionales para brindar servicios de valor agregado a las empresas, y algunas grandes instituciones de inversión también han establecido subsidiarias especializadas en servicios de valor agregado. Por ejemplo, KKR ha establecido una filial, Capstone, con unos 50 empleados para proporcionar servicios de valor añadido en cinco aspectos: efectivo, ingresos, costes, estructura organizativa y formulación de estrategias para las empresas en las que invierte. KKR también cuenta con un equipo de análisis de la industria que, junto con el equipo de consultoría operativa y consultores senior, elabora planes y recomendaciones para mejorar los ingresos y el negocio de la empresa. Asimismo, TPG tiene mucha coherencia en la integración de las inversiones de MA y su gestión posterior a la inversión.
? Para proyectos con grandes fondos de inversión, las instituciones de VC/PE pueden incluso establecer un equipo de servicio dedicado para controlar estrictamente los riesgos, observar las tendencias de desarrollo corporativo en tiempo real y aumentar los esfuerzos para brindar mejores servicios de valor agregado. Por supuesto, las etapas del desarrollo empresarial son diferentes y el correspondiente trabajo de gestión posterior a la inversión también es diferente. Desde la perspectiva de las rondas de financiación, se explican los puntos clave de la gestión post-inversión en cada etapa. Teniendo en cuenta que rondas similares, como la ronda Angel y la ronda Pre-A, no hay mucha diferencia en la madurez y el desarrollo de la empresa, por lo que las rondas que se analizan a continuación se dividen aproximadamente en cuatro partes: antes de la ronda A, de la ronda A a la ronda C , D hasta Pre-IPO, IPO y más allá.
1. Antes de la ronda A.
A. ¿Salvar el equipo, construir el equipo y racionalizar la estructura de propiedad
? Antes de la ronda A, las empresas suelen tener configuraciones de equipo imperfectas y estructuras de capital irrazonables. En esta etapa, se trata menos de invertir en proyectos que de invertir en fundadores o equipos centrales. Para proyectos en etapa inicial, el elemento humano juega un papel crucial. Los proyectos en los que el equipo ya es muy razonable y completo en la etapa inicial son escasos. Para la mayoría de los proyectos en etapa inicial, los equipos a menudo tienen fallas o deficiencias, por lo que para incubar proyectos de alta calidad más rápido, los empleadores deben trabajar duro para ayudar a las empresas a codificar los equipos y hacer sugerencias de equidad. En la ronda A, la mejora del equipo central también proporcionará la base para un crecimiento explosivo en el período posterior.
Algunas instituciones de inversión incluso crean departamentos de contratación especiales para encontrar candidatos adecuados a largo plazo para las empresas en las que invierten. En las incubadoras, a menudo nos encontramos con este tipo de problemas, pero la ventaja de las incubadoras y los parques industriales es que disfrutan de más recursos.
B. ¿Revisión del modelo de negocio
? Los modelos de negocio en diferentes campos son diferentes. Por ejemplo, las empresas de TMT en la etapa de ronda ángel o ronda Pre-A deben poder captar el negocio principal, iterar rápidamente y probar y cometer errores constantemente en direcciones y modelos comerciales. Una vez que llega a la ronda A, la forma y el modelo del producto deben ser básicamente estables. En este momento, debemos prestar más atención a la integridad y estabilidad del producto, incluida la estabilidad, la perfección y la seguridad. En esta etapa, la dirección ayuda a la empresa a explorar modelos de negocio más razonables e imaginativos, reducir los costos de prueba y error de la empresa y evitar pagar matrículas por desvíos.
C. ¿Parte de financiación
? Para proyectos en etapa inicial, cuando la propia empresa no tiene buenas capacidades hematopoyéticas, la financiación es casi un apoyo necesario para garantizar la estabilidad y el desarrollo sostenible de la cadena de capital de la empresa. Sería mejor si la empresa tuviera capacidades de formación de sangre de alta calidad en una etapa temprana. Pero, en general, los proyectos en sus primeras etapas carecen de una asignación financiera razonable y no existen buenos canales de realización, incluso la preservación del capital es buena. En esta etapa, es muy probable que una ruptura en la cadena de capital destruya directamente un proyecto. Para las empresas que pueden producir sangre, la intervención temprana de capital sigue siendo beneficiosa, como acortar el ciclo del producto, hacer que el producto madure e ingresar al mercado más rápido.
? Teniendo en cuenta que la introducción de la próxima ronda de instituciones de inversión requerirá un período de contacto y rodaje, en este caso, los inversores y las partes del proyecto deben planificar con antelación. Cuando los fondos contables de la empresa puedan soportar, por ejemplo, cuatro meses de costos operativos, organizará el plan de financiamiento, comenzará la siguiente ronda de financiamiento y comenzará a conectarse con varias instituciones de inversión. Por supuesto, es mejor planificar bien al comienzo de la financiación de la empresa, como iniciar una determinada ronda de financiación cuando las condiciones operativas de la empresa alcancen un cierto nivel, en lugar de financiar porque necesita dinero.
? En esta etapa, muchas empresas harán preguntas como "¿Qué valoración debo establecer?" De hecho, en esta etapa, la financiación puede ser más valiosa que la financiación con una determinada valoración. Además, la valoración en sí está vinculada a la madurez del crecimiento de la empresa y al espacio de desarrollo futuro del modelo de negocio. No se debe simplemente a que la empresa esté dispuesta a liberar tanto capital como quiera recaudar. Las valoraciones de las empresas deben ser razonables en el mercado para que puedan conectarse mejor y más rápidamente con las instituciones de inversión adecuadas cuando los productos de la empresa sean homogéneos. Luego, el departamento de postinversión ayuda a las empresas a definir los planes de financiación, por un lado, y determina la valoración y el ritmo postinversión, por el otro.
Estudio de caso
? 2065438 En marzo de 2004, Liu Qing Capital invirtió 100 millones de yuanes en fondos ángeles en Aixianfeng. Sin embargo, en ese momento, el equipo de Aixianfeng carecía de personal, el desarrollo del producto era limitado y los usuarios no podían experimentar plenamente las funciones del producto. Después de comprender la situación, el equipo de posinversión de Liu Qing ayudó al equipo de Aixianfeng a presentar talentos de diversos campos, la mayoría de los cuales son talentos centrales en el equipo actual. 2014, octubre El 23 de octubre, Aixianfeng recibió otros 20 millones de dólares en financiación Serie A liderada por Sequoia Capital. A principios de 2015, recibió financiación Serie B, con una valoración de más de 300 millones de yuanes. Además de la "búsqueda de personas confiables y proyectos confiables al mismo tiempo" de Liu Qing Capital, el departamento de posinversión de Sequoia Capital es aún más exclusivo y establece una función de "búsqueda interna de talentos" con la intención de reclutar talentos de alto nivel.
? La gestión posterior a la inversión de Zhen Fund también es relativamente sistemática y abarca la contratación de personal, la promoción de la marca de relaciones públicas, el acoplamiento de capital, la consultoría financiera y jurídica, etc. Para los proyectos en los que se ha invertido, haremos un seguimiento trimestral y los conectaremos capa por capa mediante comparaciones horizontales y verticales.
? IDG establece un grupo central de talentos en forma de recomendaciones internas mensuales. Según el responsable de IDG, cada mes se emparejan en China más de 500 candidatos de alta calidad en términos de tecnología, productos, UI/UX, etc. Este tipo de trabajo tipo headhunting es sólo una parte de los servicios post-inversión de IDG, y el resto también incluye: desarrollo de recursos, actividades de relaciones públicas, orientación empresarial, etc.
2.A Es el turno de c.
Un modelo de beneficios: ¿canal de monetización
? En esta etapa, por un lado, el departamento de postinversión de la empresa y la dirección ayudan a la empresa a mejorar su modelo de negocio, pero lo que vale más la pena explorar es la apertura de canales de realización, es decir, la clasificación y desarrollo de las ganancias. modelo. Incluso si se trata de una ronda ángel, el modelo de ganancias siempre es un punto a considerar, pero es especialmente importante en la ronda A. Cuando el proyecto se desarrolle de A a C, un modelo de ganancias razonable traerá más tráfico y flujo de efectivo a la empresa e iniciará la función hematopoyética a gran escala. Por ejemplo, las empresas de TMT en la ronda B ya tienen ciertas ventajas de escala y su enfoque debe transformarse en escalabilidad, rendimiento y eficiencia, así como en canales detallados de procesamiento y monetización.
B. ¿Financiamiento estratégico
? Para las empresas en esta etapa, la financiación no se trata solo de encontrar fondos, sino también de encontrar instituciones de inversión que estén en línea con la cultura corporativa y las estrategias futuras de la empresa, que no solo pueden brindar ayuda financiera, sino también más recursos complementarios y apoyo. . En esta etapa, el departamento de posinversión debe tener una comprensión más profunda de las estrategias y planes de desarrollo futuro de la empresa, seleccionar los empleadores actuales que coincidan con los atributos culturales de la empresa y luego realizar un emparejamiento de capital, que en realidad es equivalente al papel de una FA profesional. En el proceso de acoplamiento de capital, solucionamos constantemente las dudas de los empleadores y determinamos la dirección de desarrollo futuro de la empresa. En esta etapa, incluso puede ocurrir la transformación necesaria o la expansión intersectorial, pero se debe considerar cuidadosamente.
3. ¿Es el turno antes de cotizar
A. Generalmente, se utiliza una gran cantidad de capital para hacerse cargo de la ronda D o Pre-IPO. En esta etapa, las empresas suelen tener modelos de negocio maduros y buenos puntos de crecimiento de beneficios. En esta etapa, el departamento de posinversión debe ayudar a la parte del proyecto en el diseño estratégico eficaz, como fusiones y adquisiciones de empresas, suplementos complementarios, mejora de la cadena industrial y preparación para la cotización en bolsa.
B. ¿Financiación estratégica o fusiones y adquisiciones
? La absorción de pequeñas y medianas empresas mediante fusiones y adquisiciones para complementar las deficiencias de las empresas se ha convertido en el foco del desarrollo empresarial en esta etapa. La financiación estratégica necesaria y las fusiones y adquisiciones se convertirán en el foco de esta ronda de instituciones de inversión de seguimiento. A juzgar por la actual gestión posterior a la inversión, el papel de la posinversión en esta etapa ha comenzado a debilitarse y se trata más de un seguimiento regular y la reposición de recursos. En cuanto al nivel estratégico, como la financiación o las fusiones y adquisiciones, es necesario fortalecer la profundidad de la gestión posterior a la inversión.
? Por supuesto, ser adquirido es también una de las formas de lograr la salida de capital. En general, las empresas finalizarán aproximadamente su voluntad y viabilidad de ser adquiridas en torno a la ronda B. Cuando una empresa se desarrolla a la ronda D, si quiere ser fusionada y adquirida, el departamento de postinversión debe ayudar a conectar con empresas del sector o que puedan formar complementos estratégicos en este momento.
4.¿IPO y más allá
? La gestión posterior a la inversión después de la IPO y más allá tiene muchos menos puntos de valor agregado que en la etapa inicial, pero eso no significa que no sea necesaria. Las visitas periódicas de retorno financiero y la divulgación y seguimiento de los eventos necesarios garantizan que la empresa pueda desarrollarse y crecer de manera efectiva después de cotizar en bolsa, garantizando así los intereses de las instituciones de inversión. En esta etapa, el departamento de posinversión desempeña más bien un papel médico, controlando periódicamente el pulso para garantizar el sano desarrollo de la empresa.
¿Un caso de estudio
? La mayoría de las empresas pueden llevar a cabo efectivamente una expansión territorial estratégica después de la IPO, pero algunas empresas compran a ciegas. Los casos aquí presentados proporcionan algunos materiales didácticos negativos para su referencia.
“La adquisición de UC y Amap por parte de Alibaba ha provocado el declive gradual de las empresas líderes en las dos industrias. Tencent invirtió decenas de miles de millones en fusiones y adquisiciones de empresas, y muchas de ellas han desaparecido con la adquisición de 91 por parte de Baidu. Ahora se desconoce la tecnología inalámbrica. Se puede ver que la enorme inversión en fusiones y adquisiciones no promovió la formación del negocio de BAT, sino que consumió capital corporativo en gran medida y creó fricciones de gestión interna a nivel industrial, la imitación de BAT. y las habilidades de plagio asustaron a muchos pequeños y medianos empresarios y las debilidades en este aspecto han provocado que las fusiones y adquisiciones sofoquen muchas direcciones empresariales, y han limitado la promoción de la industria, e incluso se han convertido en un obstáculo”.
? Ya sea que se trate de diseño estratégico o de inversión, financiación y fusiones y adquisiciones, las empresas no sólo deben comprender su propia estructura industrial, sino también pensar en las acciones posteriores a las fusiones y adquisiciones y en el valor añadido. Ya sea en términos de modelo de negocio o de tecnología, las empresas no pueden dejar de innovar en ningún momento.
? Cuando llegues a la adolescencia podrás cuidarte comiendo y bebiendo.
En esta etapa, se presta más atención a la edificación espiritual y al cultivo para evitar desvíos, al igual que las empresas en la ronda Pre-A. Cuando los niños entran en los 20, sus personalidades y pensamientos son relativamente estables en todos los aspectos, por lo que este es el momento de controlar la dirección general. Los saludos con demasiados detalles pueden resultar contraproducentes, similar a las empresas de la ronda C. A medida que ingresa a la mediana edad, es relativamente maduro en todos los aspectos. Para las empresas que están a punto de hacer una oferta pública inicial o que están comentando una oferta pública inicial, la atención y los saludos regulares e irregulares son suficientes.