¿Cuáles son los principales problemas a la hora de mejorar las líneas de producción con producción ajustada?
Primero, la mejora Lean comienza con la "comprensión y apoyo de los empleados". Permítanme hacer dos preguntas primero: "Cuando las empresas implementan producción ajustada y mejoras de IE, su eficiencia aumenta y el número de empleados disminuye, pero los empleados trabajan más duro, las tasas de rotación aumentan y los empleados se quejan más. ¿Qué deberíamos hacer?" La producción ajustada, es decir, la mejora, no se trata de permitir que los empleados trabajen más y se les pague menos. ¿No es una forma encubierta de despidos? ¿Quién quiere mejorar y quién quiere perder su trabajo? fabricación. ¿Cuáles son las razones por las que los empleados se oponen tanto a la implementación de la producción ajustada? En resumen, debemos darnos cuenta de que esta contradicción surge de la preocupación de los empleados de que las mejoras lean afectarán sus intereses personales. Este conflicto surge del conflicto entre los valores y los hechos de los empleados. El conflicto no es un objeto a superar, es una conversación. Es hora de que los directivos de empresas escuchen las preocupaciones de sus empleados. La mayoría de las empresas han realizado investigaciones en profundidad a nivel técnico al implementar la producción ajustada, pero de hecho, es imposible resolver problemas prácticos únicamente desde el nivel técnico. Por el contrario, cuanto más profundamente comprenda Lean, más se dará cuenta de que el aspecto técnico es relativamente menos importante y que la conciencia humanista en la conciencia Lean es particularmente importante.
Hoy en día, la competencia de precios es cada vez más feroz y varias empresas están interesadas en adoptar métodos de producción eficiente para reducir costos. Algunas empresas incluso toman medidas para reducir los costes laborales primero, pasando la carga de trabajo de dos personas a una. Aunque este enfoque generó ganancias en un corto período de tiempo, fue muy inhumano, causando directamente que los empleados perdieran la motivación, reduciendo la calidad del trabajo y desencadenando una serie de conflictos laborales. Hay un dicho famoso en el mundo de la gestión: "Si quieres satisfacer a tus empleados, primero debes comprenderlos". Pero también es difícil lograr que los empleados comprendan. Algunos gerentes usan su poder para obligar a los empleados a realizar mejoras lean sin siquiera persuadirlos, y mucho menos hacerles entender. Si los empleados no hacen lo que quieren, considérelos incompetentes o simplemente castíguelos directamente. Nadie ha explicado nunca las razones y propósitos de la mejora Lean a los empleados ni ha respondido a sus inquietudes. ¿Cuáles son las consecuencias de hacer esto? Las actividades de mejora Lean tienden a convertirse en un torbellino. Drucker, el gurú de la gestión, dijo: "El 60% de la mala gestión se debe a la comunicación". Cuando las empresas implementan la mejora Lean, deben formar ese hábito. Cuando deciden hacer algo, si quieren lograr la comprensión de los empleados. deben comunicarse con ellos. Los empleados se comunican cara a cara hasta que estén seguros de que entienden. Y si trabaja sobre la base de una comprensión total de los empleados, puede obtener el apoyo y la defensa de los empleados.
En segundo lugar, la mejora lean debe lograr una situación beneficiosa para los empleados y la empresa. Ahora, veamos un caso: hace dos años, el autor realizó consultoría de gestión para una empresa de fabricación de productos médicos. El director general de esta empresa es una "persona capaz" que hace todo por sí mismo. Cuando una persona tiene menos de 40 años, la mayor parte de su cabello es blanco. El director general se queja a menudo de que las capacidades de los cuadros y empleados son demasiado bajas y que cualquier mejora depende de él... Este fenómeno es común en muchas empresas. Como resultado, el personal de nivel medio y de base no ha mejorado ni innovado durante mucho tiempo y nunca podrá mejorar sus habilidades profesionales. La alta dirección cree que la calidad de sus subordinados no es lo suficientemente alta, por lo que ellos mismos hacen todas las mejoras, mientras que los empleados de nivel medio y bajo no están entusiasmados y hacen las cosas de manera superficial. En este entorno corporativo, los métodos de mejora lean realmente no se pueden aplicar en la empresa. Hace un momento mencionamos la conciencia humanista de la mejora lean. A los empleados no les importa el efecto de la mejora de la producción lean (www.chinatpm.net) y la cultura corporativa de mejora independiente por parte de todos los empleados. Para entender estos tres puntos, en primer lugar, ¿cuál es el propósito de la mejora Lean? ¿Es para mejorar la eficiencia? ¿Reducir costos? ¿Comprimir el ciclo de producción? ¿O aumentar las ganancias? ¿La mejora de la eficiencia preocupa más a los propietarios de empresas o a los empleados? ¿Están más preocupados los empleados o los jefes más preocupados por aumentar las ganancias? La respuesta definitivamente no son los empleados. Si el evento se convierte más en una preocupación de los empleados, entonces las cosas podrían ser completamente diferentes. Permítanme compartir con ustedes el caso de la fábrica de dispositivos médicos de hace un momento: a medida que las ventas de la fábrica continúan aumentando, su capacidad de producción es seriamente insuficiente.
Como resultado, los plazos de entrega son cada vez más largos, los accidentes de calidad ocurren con frecuencia y las quejas de los clientes son frecuentes. Porque a medida que aumentan los pedidos, las horas extras de los empleados son cada vez más largas. Al final, los empleados simplemente ralentizaron su trabajo. Entienden que no pueden completar el trabajo pase lo que pase, y que el resultado de trabajar rápido y lento es trabajar horas extras durante mucho tiempo.
El práctico director general se puso más ocupado, pero el problema no mejoró. Me gustaría preguntar: si se introduce la mejora Lean en este estado, ¿tendrá éxito? Desde la perspectiva de la tecnología lean, definitivamente no hay problema, porque de hecho hay muchas pérdidas y siete desperdicios en la producción, pero desde una perspectiva humanista, es difícil tener éxito porque los empleados han comenzado a resistirse a mejorar la eficiencia. Creen que mejorar la eficiencia significa sacrificar los intereses personales de los empleados para satisfacer los intereses de la empresa. En este estado, si los gerentes quieren introducir con éxito la mejora Lean, lo primero que deben abordar son los intereses personales de los empleados. Más tarde, esta fábrica de dispositivos médicos comenzó a cambiar su modelo de evaluación del desempeño de los empleados y adoptó un sistema de "premio al valor del rendimiento de las horas de trabajo", es decir, los equipos de taller con pocas horas de trabajo y alto rendimiento recibirán altas bonificaciones y adoptarán un. Sistema de turnos flexibles. Los empleados pueden salir del trabajo temprano siempre que completen la producción especificada dentro de un día. Estas medidas hacen que los empleados estén dispuestos a ser más productivos. Luego, decidimos elegir una línea de producción como "conejillo de indias" para la mejora lean. La gerencia se comunicó plenamente con los empleados con anticipación y prometió compartir los beneficios de la mejora con los empleados. Por ejemplo, la línea de producción original tiene una capacidad de producción de 100 PC por hora, pero después de la mejora llega a 120 PC por hora. Los empleados que produzcan 20 PC más pueden recibir una bonificación de 10 PC. Solo implementamos salarios a destajo en algunos procesos con una gran proporción de mano de obra, lo que facilita la evaluación de la capacidad de producción estándar. La introducción de estas medidas estimuló plenamente el entusiasmo de los empleados por mejorar y los empleados estuvieron dispuestos a aceptar más tareas de producción. En 65.438+0 meses, la eficiencia de la producción aumentó en más de un 65.438+05%, pero la tasa de defectos se redujo en un 2%. La implementación de la producción ajustada en la mayoría de las empresas nacionales no es tan sencilla. Esto no es un problema de tecnología, herramientas y métodos. Hay dos razones principales. Uno es el problema de la cadena de suministro, que se manifiesta principalmente en la incapacidad de los proveedores para entregar los productos a tiempo y con alta calidad. En segundo lugar, está el problema de la ejecución interna, que surge del problema del mecanismo de distribución. Actualmente existe un dicho popular en China: "El mecanismo de distribución es la primera fuerza de ejecución". Si los beneficios están bien distribuidos, la capacidad de ejecución de los empleados será alta; si los beneficios no están bien distribuidos, la capacidad de ejecución de los empleados será pobre. En el proceso de implementación de la producción ajustada, la resistencia de la "ejecución" interna a menudo excede con creces la resistencia de la "cadena de suministro" externa. A los empleados les gusta hacer cosas que sean gratificantes y relevantes para sus propios intereses. Resolver este problema primero y luego promover la producción ajustada en toda la fábrica tendrá una alta tasa de éxito. Cuando las empresas llevan a cabo mejoras lean, primero deben considerar el aumento de los ingresos de los empleados como el primer indicador prioritario de mejora. Debido a que los empleados aman los indicadores salariales, también amarán otros indicadores de la empresa. Sólo así podrán tener el mismo deseo y, en última instancia, lograr el crecimiento simultáneo de los empleados y de la empresa. El éxito de la mejora Lean de una empresa depende de sus empleados. Independientemente de si los empleados participan activamente en la mejora o no, la participación en los beneficios es uno de los elementos centrales. Es "energía nuclear original" y no puede ignorarse ni subestimarse.
3. Cultivar el hábito de mejora continua de los empleados para maximizar el efecto de la mejora lean: el Sr. Taichi Ohno, fundador del Sistema de Producción de Toyota, dijo: “Cuando la mejora continua se haya convertido en un hábito de trabajo de Toyota empleados, demuestra que la producción al estilo Toyota ha tenido éxito". Entonces, ¿cómo crean las empresas de clase mundial este tipo de atmósfera cultural de mejora continua y mejora independiente? La alta dirección de la empresa establece objetivos macro y cuestiones importantes, y los mandos intermedios llevan a cabo la formulación e implementación de planes específicos. Los mandos intermedios deben declarar de forma proactiva los principales proyectos de innovación cada trimestre, y la alta dirección revisará la viabilidad. Cada seis meses se realiza una conferencia de innovación en gestión para informar el progreso del proyecto, evaluar los resultados de las etapas y aceptar las correcciones de todos. Cada mes se lleva a cabo una conferencia sobre mejora de la gestión. Los oradores son principalmente empleados de base que han realizado mejoras en varios departamentos. Les brinda a los empleados de base un escenario para mostrar y recompensar a los empleados mejorados. A través del lanzamiento, los empleados pueden disfrutar de la belleza de la mejora y el trabajo. y creación. Algunas empresas incluso imprimen los casos de mejora de los empleados en una hermosa "Recopilación de logros de mejora Lean" y los distribuyen entre los empleados, o exhiben los casos de mejora de los empleados en vallas publicitarias, para que los empleados puedan disfrutar de una sensación de logro y honor. En el proceso de mejora e innovación, los gerentes medios y superiores de la empresa a menudo profundizan en el campo para comprender los problemas, recopilar casos de mejora, capacitar y educar personalmente a los empleados y mejorar constantemente la calidad profesional de los empleados, para que los empleados puedan aprender más. sobre problemas inspirados en su propia educación y casos reales. Se realizan varias mejoras en este proceso y están surgiendo más casos de mejora. De esta manera, se crea virtualmente dentro de la empresa un entorno que respeta a las personas, el conocimiento y la creación. El gurú de la calidad, el Dr. Zhu Lan, destacó que "el mayor problema de la gestión estadounidense es que no se ha aprovechado la sabiduría humana".
Si pudiera resumir el contenido final de este artículo en una frase, sería: si desea que las mejoras lean tengan efectos duraderos, debe hacer un buen trabajo para motivar a los empleados dentro de la organización. Los incentivos incluyen incentivos específicos, incentivos de capacitación. incentivos de atención e incentivos de apoyo, incentivos de honor, incentivos materiales e incentivos de promoción. A través del estímulo se mejora la "capacidad de mejora" de todos los empleados, para alcanzar el estado ideal de mejora independiente y mejora continua. Esta idea se basa en la creencia de que depender de una pequeña élite para mejorar no es el objetivo final. Por lo tanto, abogamos por mejoras eficientes en el ataque de todas las personas. Lawrence Miller, el fundador de la cultura corporativa, dijo: Quien tenga ventajas culturales tendrá ventajas competitivas, ventajas de eficiencia y ventajas de desarrollo. La connotación cultural de la mejora Lean es "comunicación, estímulo, comprensión, humanismo y beneficio mutuo".