¿Cómo logran los departamentos de marketing de los operadores de telecomunicaciones la cooperación entre departamentos? Tengfei Company es una empresa de nivel municipal de un conocido operador de telecomunicaciones nacional con decenas de millones de usuarios. Ya sea en comparación con competidores o empresas hermanas, su escala comercial y nivel de gestión se encuentran en el primer campo. La organización orientada al mercado de la empresa consta de tres unidades de negocio y varias filiales regionales. Los departamentos comerciales son el departamento de clientes personales, el departamento de clientes gubernamentales y empresariales y el departamento de productos, todos los cuales son responsables de la gestión de marketing. El plan de marketing vuelve a estar en acción. Xiao Li es el director de marketing del departamento de atención al cliente personal. Tan pronto como llegó a la oficina, un colega le informó: La sucursal informó que el plan de marketing de cobrar 100 yuanes por los puntos de venta sociales entraba en conflicto con el plan de cobrar 100 yuanes por los clientes gubernamentales y empresariales. La oficina comercial y la línea directa recibieron múltiples. quejas de los clientes. Además, durante este período, los planes de marketing de varios departamentos estaban relativamente concentrados, lo que ejerció mucha presión sobre el sistema y el personal. Algunos recursos de marketing, como materiales promocionales, obsequios, etc., no están disponibles y la sucursal no puede funcionar en absoluto. Xiao Li no pudo evitar sentirse molesto después de escuchar esto. Pensó que este tipo de cosas habían sucedido en los últimos meses. Ayer, el director de marketing del departamento de productos también le habló del plan para el próximo trimestre, con la esperanza de llevar sus productos allí. Xiao Li pensó en lo que haría si sus calificaciones no fueran buenas y no pudiera alcanzar el objetivo. Luego discutió el conflicto con sus colegas y les dijo que coordinaran con los otros dos departamentos y luego informaran a la sucursal qué hacer a continuación. Cómo hacer un plan de comunicación Cuando Xiao Li se sentó tranquilamente para mirar los arreglos de trabajo en su cuaderno, rápidamente fue a buscar a Xiao Zhang, el gerente de comunicaciones. De hecho, cada vez que Xiao Li iba a verlo, estaba muy preocupado porque Xiao Li sentía que Xiao Zhang era muy fuerte y siempre luchaba con un conocimiento. Esta vez, además de discutir con él el plan de comunicación para el próximo trimestre, también tuvimos que "ajustar cuentas" con él. "Hermano, el borrador de comunicación del plan de marketing del mes pasado no fue muy apetecible para el mercado. Integraste el contenido de varios de nuestros departamentos en un folleto. Aunque todo está dentro del marco de tu tema de comunicación, el contenido parece ser muy rico. ¡Pero parece que no tiene sentido! Mire los folletos de la competencia y escriba las características del plan de manera clara y concisa, para que los clientes sepan qué elegir de un vistazo ", dijo Xiao Li directo al grano. Xiao Zhang respondió de inmediato: "En primer lugar, los planificadores deben perfeccionar las características del plan de marketing y no siempre podemos confiar en nosotros; en segundo lugar, mis recursos de comunicación son limitados. Varios departamentos me pidieron recursos y tengo que equilibrarlos. "A veces otros departamentos se quejan y nuestros líderes se sienten incómodos. En tercer lugar, es mejor unificar el tema de comunicación en un momento determinado y reflejar la voz coherente de la empresa. A veces lo estipula la empresa provincial, y nosotros. ¡No puedo evitarlo!" La postura de Zhang no fue fácil de resolver, por lo que dijo lentamente: "Está bien, hablaré con el gerente de producto sobre cómo perfeccionar las funciones, pero debes informarme antes de publicar el borrador de la comunicación la próxima vez. Para mí, no salgas directamente. En términos de recursos, ¿puedes encargarte de eso? Después de todo, estamos en el mismo departamento. Si es realmente difícil, veré si puedo presentar una solicitud al líder. , veamos cómo funciona con el plan de marketing para el próximo trimestre. Tu..." El mismo cliente recibió tres teléfonos móviles. Shen Yan, gerente de servicios del Departamento de Clientes Gubernamentales y Empresariales, aprovechó la víspera del Congreso Nacional. Día de visita al director general del cliente clave Pearl Group. El gerente general le dijo con una sonrisa: "¡Shen, tu empresa ha sido tan buena conmigo! Recibí un teléfono móvil de tu departamento antes del Festival del Medio Otoño. Pensé que era un poco extraño. Más tarde me pregunté si fue porque soy un usuario individual de alto nivel. ¿Es otro gran cliente de una empresa clave que a menudo usa algunos productos nuevos? Entiendo que su empresa tiene dinero, pero no puede desperdiciarlo si el departamento de marketing de nuestra empresa hace esto. ese tipo de cosas, puedo prescindir de ellos, jaja..." Shen Yan Parecía avergonzado y solo podía reír, pero estaba pensando: Los recursos de servicio de nuestro departamento deben coordinarse, pero ¿qué debemos hacer? Los recursos se asignan a varios departamentos. Nadie sabe qué recursos se asignan a qué clientes y no hay ningún registro de ellos. Si se necesita integración, ¿estarán dispuestos los líderes de varios departamentos? ¿Para qué negocio es adecuado el canal? Antes del inicio del cuarto trimestre, Zhi Wang, director de canales del departamento de atención al cliente personal, convocó a colegas de varios departamentos y representantes de sucursales para celebrar un seminario sobre gestión de canales. En la reunión, personas de la sucursal y de varios departamentos mencionaron algunos datos y problemas: "Aún no se ha determinado cuál es el mejor canal de carga para un determinado negocio. Por ejemplo, el efecto de cargar servicios de datos a través de las redes sociales no es el ideal". . ¿Es factible cargar el negocio de la empresa a los canales sociales? "Se estipula que los servicios gubernamentales, empresariales o de datos se realizarán a través de ciertos canales, pero resulta que solo son adecuados para unos pocos canales específicos, pero las regulaciones no se pueden modificar, por lo que deben realizarse a través de los canales originales". “Hay muchos aspectos de los problemas de los canales, pero creemos que las reglas de carga de negocios del canal son una base muy importante. Sólo con esto podremos hablar de los demás.
En la actualidad, la división de transportistas y productos es escalonada. Para los clientes, los productos y los diferentes canales se superponen, todo debido a reglas de carga poco claras. “Todos los servicios de datos se basan en deducciones para individuos, y no hay cargos ni servicios para grupos. El departamento de productos realmente quiere contratar a un administrador de cuentas para realizar las ventas. El modelo de negocio actual no es adecuado para que los administradores de cuentas realicen las ventas. “Debido a la falta de reglas consistentes de carga de canales, para completar los indicadores, varios departamentos están luchando por cargar actividades de marketing en canales de alta calidad y los diferentes canales no se utilizan de manera efectiva. "Después de escuchar las palabras de Zhiwang, siento que básicamente todos plantean preguntas e ideas sobre qué tipo de negocio es adecuado para el canal. El negocio actual de carga de canales solo puede basarse en el marketing. Incluso si existen reglas, ¿pueden todos cumplirlas? ellos?... Lo que sucedió durante este período ha afectado más o menos al Sr. Yang, el jefe del departamento de atención al cliente personal. El Sr. Yang ha estado pensando en cómo optimizar el modelo operativo existente bajo el sistema de indicadores y la estructura organizacional establecidos de la compañía. Comentarios: China Telecom, Departamento de Integración de Información, Instituto de Investigación de Shanghai, Co., Ltd. En la era de la información, los cambios en las demandas de los clientes que enfrentan los operadores de telecomunicaciones son impredecibles y se están produciendo a una velocidad sin precedentes. Requiere que las organizaciones no solo presten atención a la eficiencia de los procesos, sino también a la flexibilidad del proceso y la adaptabilidad de la organización. En este caso, los tres departamentos dentro del departamento de atención al cliente personal, es decir, el departamento de canal y el departamento de marketing. El departamento y el departamento de comunicación participan en el plan de marketing, el plan de comunicación y la carga de canales de negocios orientados a las necesidades del cliente. Ante los conflictos, los problemas de integridad insuficiente del proceso y alta rigidez son más prominentes bajo el modelo de operación de servicio completo. , surgen nuevos negocios uno tras otro, las estrategias de mercado cambian constantemente, las oportunidades comerciales son fugaces y las estrategias y operaciones corporativas están sujetas a cambios. La flexibilidad en la gestión organizacional es particularmente valiosa para que una unidad organizacional transforme las fortalezas de la organización. y recursos heterogéneos en productos y servicios que los clientes necesitan. Las capacidades de la organización requieren no sólo recursos y habilidades específicas, sino también capacidades, es decir, la estructura del proceso. También tendrá un impacto negativo, como muestra este caso, hay una falta de cooperación entre los módulos de marketing, comunicación, canal, desarrollo de productos y servicio al cliente. Se desperdician más recursos y la brecha entre los productos y servicios y las necesidades del cliente es mayor. cada vez más grande. Los recursos son la base de las capacidades, y el cuerpo principal de capacidades es la unidad organizacional. El proceso es un portador armonioso que integra varias capacidades para formar el núcleo de la competitividad. como información, recursos y recursos humanos para transformar ciertas entradas en salidas. La integridad del proceso enfatiza que el proceso es el portador de capacidades, y las unidades organizacionales se combinarán con los procesos componentes. Varias capacidades relacionadas trabajan juntas para formar una unidad inseparable. Proceso general para lograr la transformación del valor: transformar recursos con ventajas organizativas y heterogeneidad en productos y servicios que los clientes necesitan. ¿Cómo adaptar la flexibilidad de la gestión organizacional? El enfoque modular en la tecnología de TI puede hacer que la arquitectura del sistema sea más flexible. En la gestión organizacional, también se puede introducir un enfoque de gestión organizacional modular, que muestra que el diseño de la organización se puede ensamblar de acuerdo con sus capacidades y roles. No solo permite a la organización cumplir con la asignación de capacidad requerida para los procesos actuales, sino también. Permite que la organización responda de manera flexible a cambios futuros. La estructura organizacional y el modelo operativo tienen características obvias de la industria, por lo que para el mismo tipo de organización, las unidades básicas que componen el proceso son similares. Sus objetivos, capacidades, responsabilidades y métodos de coordinación pueden. ser encapsulados en el nivel apropiado, prefabricados en módulos de capacidad abiertos y reutilizables: componentes de roles. Por otro lado, en general, los cambios en los procesos pueden verse como De acuerdo con los principios de complementariedad de objetivos y optimización general, roles, recursos y. otros elementos se recombinan en un nuevo conjunto de roles y sus relaciones de colaboración. El proceso de rediseño organizacional se manifiesta como la reselección, ajuste y ensamblaje de estos componentes de roles para que la organización tenga la flexibilidad de responder a los cambios. Para funcionar como un todo y formar un sistema unificado, una organización debe coordinar una combinación de módulos de competencia: 1. Defina claramente los objetivos del proceso y las funciones y responsabilidades de cada módulo de competencia en el proceso, de modo que el módulo de competencia pueda darse cuenta de que sólo satisfaciendo a sus propios "clientes" la organización puede en última instancia satisfacer las necesidades personalizadas de los clientes externos y obtener los retornos correspondientes. La determinación de los módulos de capacidad tiene como objetivo lograr la misión de la organización y es un proceso de arriba hacia abajo de diseño de la organización. Sus características estructurales son planas, en red y simplistas, y su estructura jerárquica funcional no es adecuada para organizaciones modulares.