Análisis de personas y cosas en la gestión del desempeño

Algunas personas definen la eficiencia en el trabajo como: "La eficiencia en el trabajo es que las personas adecuadas hagan las cosas correctas".

Vale la pena que los directivos reflexionen detenidamente sobre esta frase. De hecho, sólo cuando ambos están adecuadamente combinados el trabajo puede producir buenos resultados y la eficiencia del trabajo será mayor; por el contrario, cuando eliges a una persona inadecuada para hacer algo que no es adecuado para él, has elegido el fracaso;

La gestión del rendimiento es sólo eso. Pone especial énfasis en la división de responsabilidades entre los directivos. Por ejemplo, la responsabilidad de promover la gestión del desempeño recae en la alta dirección, y las empresas generalmente confían esta responsabilidad al departamento de recursos humanos, lo que obviamente viola el principio de que la persona adecuada hace lo correcto. Evidentemente, el poder del departamento de recursos humanos no es suficiente para promover la gestión del desempeño. La práctica también demuestra que las empresas que operan de esta manera encuentran dificultades y fracasos a la hora de implementar la gestión del desempeño. Por lo tanto, cuando diseñamos programas de gestión del desempeño y promovemos conceptos de gestión del desempeño, debemos distinguir claramente las responsabilidades de los gerentes en todos los niveles y darles a los gerentes en todos los niveles responsabilidades laborales apropiadas para que puedan conocer y comprender sus responsabilidades, saber qué hacer y Sepa qué hacer. Cómo hacerlo, deje que las personas adecuadas hagan las cosas correctas. Todos trabajan juntos para promover el desarrollo de la gestión del desempeño.

Este artículo hablará sobre cómo elegir a las personas adecuadas para hacer las cosas correctas en la gestión del desempeño. Veamos primero una conversación en un escenario laboral.

a dijo: "Sr. Wang, recientemente diseñé un nuevo plan de gestión del desempeño que quiero implementar en la empresa. Échele un vistazo".

b dijo: "Bueno Gerente Liu, su plan es generalmente bueno, pero ¿es una pérdida de tiempo para los gerentes? “Están tan ocupados en el trabajo que ¿cómo pueden tener tiempo para establecer objetivos de desempeño y establecer archivos de desempeño de los empleados? ¿Sería demasiado problema para ellos continuar así? Además, el tiempo de evaluación que requiere la empresa es inferior a un mes y me temo que no podré completar la tarea. Creo que es mejor seguir el enfoque del año pasado. Puede mejorar estos formularios de evaluación y enviarlos directamente a los gerentes de departamento. El director del departamento sólo necesita rellenar los espacios en blanco y dar puntuaciones. Cuanto más simple, menos complejo, mejor. Creo que esto se puede hacer rápidamente. ¿Qué opinas? ”

A dijo: “Sin embargo, señor Wang, no creo que tal evaluación tenga ningún efecto práctico. El contenido de la evaluación no tiene nada que ver con el trabajo del empleado. Me temo que vuelve a ser sólo una formalidad. "

b dijo: "Gerente Liu, el tiempo es muy escaso. Es fin de año. Todos están ocupados. Creo que eso es todo por ahora. Esta vez lo probamos de la misma manera que lo hicimos el año pasado. Discutamos tus planes nuevamente, ¿de acuerdo? ”

a dijo: “Está bien, enviaré el aviso de evaluación...”

Este es un escenario de gestión del desempeño empresarial y también puede considerarse parte de Gestión del desempeño empresarial. Un microcosmos.

Hay tres personas en esta escena, a saber, el Sr. Wang y el gerente del departamento. Sin embargo, como gerente general, el Sr. Wang es responsable de apoyar y promover el desempeño. El gerente Liu lanzó el nuevo plan, le echó agua fría, lo que provocó que el trabajo de gestión del desempeño volviera al camino anterior y continuara repitiendo los métodos de trabajo anteriores con un "coeficiente de dificultad" más bajo (completar formularios y calificar). Como gerente de recursos humanos y experto en gestión del desempeño, el gerente Liu está realizando un trabajo de tabulación que se desvía de la idea de gestión del desempeño, según el maestro Wang, para no perder el "precioso tiempo" del departamento. gerente, se crea el formulario el diseño debe ser lo más conciso posible, dejando solo espacio para que el gerente del departamento califique y firme; la última persona sin un nombre específico es el gerente de línea. , es calificar, firmar y devolver el formulario. Por cierto, ¿se puede hacer esto? Obviamente no, si los gerentes de línea solo hacen algunos trabajos, como completar formularios y calificar. La gestión del desempeño de la empresa será solo una cáscara vacía y no habrá buenos resultados.

Hablemos de personas y cosas en la gestión del desempeño y veamos cómo las personas y las cosas pueden combinarse mejor. mejorar la gestión del desempeño de la empresa.

1. El personal de gestión del desempeño

La gestión del desempeño es un asunto de toda la empresa, por lo que las personas en la gestión del desempeño deben incluir a todos. empleados de la empresa, desde el director general hasta los empleados ordinarios.

Normalmente, podemos dividirlos en cuatro niveles:

(1) Director general

(2) Director de recursos humanos

( 3) Gerentes de línea

(4) Empleados

Por supuesto, la situación real de cada empresa es diferente, y algunas empresas tienen más niveles, como el nivel de vicepresidente y el nivel de director. pero esto no afecta nuestro análisis del problema, porque estos niveles pueden encontrar su propia posición aquí.

2. Asuntos en la gestión del desempeño

En comparación con las personas en la gestión del desempeño, los asuntos en la gestión del desempeño son relativamente complicados. Después de todo, la gestión del desempeño es un trabajo sistemático que implica una amplia gama de trabajos y no se puede explicar claramente en pocas palabras. Aún así, podemos cortarlos en trozos pequeños, como cortar una tarta de cumpleaños. La diferencia es que el pastel de la gestión del desempeño no es tan fácil de comer, ¡es incluso difícil!

Aquí, partiendo de la idea de gestión del desempeño, la dividimos en las siguientes tres etapas:

(1) Introducción a la gestión del desempeño.

(2) Desarrollar un plan de gestión del desempeño adecuado a la situación actual de la empresa.

(3)Proceso de gestión del desempeño. Incluyendo el establecimiento de objetivos de desempeño; comunicación y entrenamiento sobre el desempeño; registro del desempeño y establecimiento de archivos de evaluación y retroalimentación del desempeño de los empleados;

3. Las personas y las cosas en la gestión del desempeño

Las personas en la gestión del desempeño están claramente definidas y las cosas en la gestión del desempeño también se resumen. Hablemos sobre cómo hacer coincidir mejor a estas personas con estas cosas, para que la gestión del desempeño se pueda implementar correctamente y desempeñe un mejor papel.

(1) ¿Quién introducirá la gestión del desempeño?

La propuesta de este trabajo varía de empresa a empresa. En algunas empresas es propuesta por el director general. El director general conoció a través de diversos canales que la gestión del desempeño es una buena herramienta de gestión que puede ayudar a la empresa a mejorar su nivel de gestión, por lo que encomendó al director de recursos humanos que estudiara el plan de implementación. En algunas empresas, fue propuesto por los responsables de recursos humanos, que a menudo entran en contacto activa o pasivamente con la gestión del desempeño durante su trabajo. Poco a poco se interesaron por ella y sintieron la necesidad de practicarla, por lo que se la sugirieron al director general y. comenzó a introducirlo después de obtener el consentimiento del director general.

De hecho, no importa quién lo propuso, porque no importa quién lo propuso, siempre que se apruebe la implementación del trabajo de gestión del desempeño en la empresa, la responsabilidad de su introducción eventualmente recaerá. sobre el director general.

¿Por qué dices eso? Tal vez usted diga, ¿está tan ocupado el gerente general? Estoy ocupado recibiendo pedidos y organizando la producción, ¿cómo puedo encargarme de esto yo mismo? Sí, los directores generales están ocupados, pero debemos tener claro que la gestión del desempeño no es un desastre para los directores generales. Por el contrario, el funcionamiento exitoso de la gestión del desempeño puede liberar en gran medida a los gerentes generales, permitiéndoles retirarse del ajetreado trabajo transaccional sin tener que entrar en los detalles específicos de cada trabajo para una gestión meticulosa. Además, la gestión del desempeño es un trabajo que involucra a toda la empresa. El estatus especial de los directores generales les otorga la responsabilidad de dar más la cara, expresar su apoyo y gritarlo, favoreciendo así el buen desarrollo de esta labor y el movimiento constante. desarrollar una mejor dirección.

La práctica también muestra que cuanto más participen los gerentes generales, más fluido será el trabajo de gestión del desempeño y mejor ejecución realizarán los gerentes de línea.

Por lo tanto, el director general debe asumir la responsabilidad de introducir la gestión del desempeño, no solo la introducción, sino también una mayor supervisión después de la introducción para garantizar que no sea una mera formalidad durante el proceso de implementación.

(2) ¿Quién formulará un plan de gestión del desempeño adecuado a la situación actual de la empresa?

Desde sus inicios, el concepto de gestión del desempeño ha sido catalogado como uno de los contenidos de trabajo de los responsables de recursos humanos, ocupando un lugar importante y ubicándose en el centro.

Es decir, la gestión del desempeño es una de las principales tareas del director de recursos humanos. Hay una cuestión que es necesario aclarar aquí. La gestión del desempeño es el núcleo del trabajo del gerente de recursos humanos, pero eso no significa que todo el trabajo de gestión del desempeño lo realice el gerente de recursos humanos, como establecer objetivos de desempeño de los empleados, establecer archivos de desempeño de los empleados, comunicación y entrenamiento del desempeño, incluido evaluación del desempeño. Estas tareas específicas están fuera del alcance del trabajo del gerente de recursos humanos.

Para los gerentes de recursos humanos, sus roles son más técnicos, como la promoción de conceptos, la formulación de planes, la provisión de herramientas y la consulta y apoyo en temas relacionados durante el proceso de operación. Estas tareas altamente técnicas suelen ser realizadas por administradores de recursos humanos.

Por lo tanto, los gerentes de recursos humanos, como expertos en tecnología de gestión del desempeño, son responsables de la formulación de los planes corporativos de gestión del desempeño. En el proceso de formulación del plan, también deben transmitir adecuadamente las ideas, habilidades y planes de gestión del desempeño a los gerentes de línea y empleados, para que comprendan y comprendan la gestión del desempeño, les ayuden a dominar más habilidades y métodos y mejoren su gestión del desempeño. capacidad. Esto será más propicio para la comprensión e implementación del plan de gestión del desempeño y la revisión y mejora continua durante el proceso de implementación.

Además, el desarrollo de un plan no garantiza que el plan será comprendido e implementado correctamente. Después de todo, la gestión del desempeño es un sistema complejo y puede convertirse en una mera formalidad si no se tiene cuidado. Por lo tanto, los gerentes de recursos humanos deben continuar profundizando en varios departamentos durante la ejecución del plan, convertirse en socios de desempeño de los gerentes de línea, mantener una comunicación continua con ellos, comprender el progreso de su gestión del desempeño, responder sus preguntas y hacer que la gestión del desempeño sea más fácil. eficientes para ellos. Herramientas para el trabajo y el desarrollo en una buena dirección.

(3)¿Quién implementará el proceso de gestión del desempeño?

Después de introducir la gestión del desempeño y desarrollar un programa, el testigo se pasa a los superiores directos. La capacidad de los gerentes de línea para pasar el testigo depende de su capacidad para comprender e implementar mejor el proceso de gestión del desempeño.

Como columna vertebral de la gestión del desempeño, los gerentes de línea son responsables del sistema de gestión del desempeño de la empresa y ayudan a la empresa a mejorar su nivel de desempeño. Son responsables del desarrollo del desempeño de los empleados subordinados y ayudan a los empleados a mejorar sus capacidades de desempeño. . Por lo tanto, la capacidad de ejecución de los gerentes de línea es particularmente crítica.

Entonces, ¿son los gerentes de línea lo suficientemente fuertes en la ejecución? Esto es para reflejar su proceso de implementación de la gestión del desempeño.

Un sistema completo de gestión del desempeño tiene cinco procedimientos de trabajo principales, a saber: planificación del desempeño: establecer objetivos de desempeño, comunicación y entrenamiento; registrar el desempeño y establecer archivos de evaluación y retroalimentación del desempeño de los empleados;

En estos cinco procedimientos de trabajo, los gerentes de línea trabajan junto con los empleados. Como socios de desempeño de los empleados, mantienen comunicación de desempeño con los empleados en todo momento, ayudan y entrenan a los empleados para mejorar sus capacidades de desempeño y los tratan de manera justa. y evaluar de manera justa y retroalimentar los resultados de la evaluación a los empleados a través de entrevistas para ayudarlos a comprender correctamente sus fortalezas y debilidades, ayudarlos a mejorar su nivel de gestión mientras mejoran continuamente sus capacidades y buscar el desarrollo y el progreso junto con los empleados.

Cuando los gerentes de línea cumplan plenamente con sus responsabilidades de gestión del desempeño e implementen estrictamente los procedimientos de gestión del desempeño, la gestión del desempeño de la empresa se implementará verdaderamente. Creo que la empresa definitivamente se desarrollará mejor.

Al mismo tiempo, no se puede ignorar otro papel importante del proceso de gestión del desempeño: el papel de los empleados.

En el proceso de gestión del desempeño, los empleados no son receptores pasivos, sino dueños de su propio desempeño. Ellos poseen y producen el desempeño. No solo aceptan instrucciones de los gerentes, sino que también brindan información sobre el desempeño a los gerentes, establecen metas junto con los gerentes, se comunican con los gerentes sobre cuestiones de desempeño, buscan apoyo y ayuda de los gerentes y mejoran continuamente sus capacidades de gestión del desempeño personal bajo la guía de los gerentes. .

Por tanto, el proceso de gestión del desempeño no es un comportamiento unidireccional de los directivos hacia los empleados, sino que lo realizan conjuntamente directivos y empleados.

En última instancia, la gestión del desempeño es un proceso en el que las personas adecuadas hacen las cosas correctas. ¡Solo cuando una empresa realmente combine los dos adecuadamente podrá ser posible el éxito de la gestión del desempeño!

Resumen:

En la gestión del desempeño, la división de responsabilidades es siempre un tema que merece atención, que está relacionado con el predecesor de la gestión del desempeño: la evaluación del desempeño. Antes de la gestión del desempeño, la evaluación del desempeño siempre había sido organizada y operada por el departamento de recursos humanos, y el sistema de evaluación lo formulaba el departamento de recursos humanos. La forma y el contenido de la evaluación los diseña el departamento de recursos humanos y, en algunas empresas, el departamento de recursos humanos incluso asigna puntuaciones. Por lo tanto, a la hora de implementar la gestión del desempeño, muchos directivos todavía piensan que esto es una cuestión que corresponde al departamento de recursos humanos. Creen que este trabajo siempre lo ha realizado RRHH. ¿Qué están haciendo varios departamentos ahora? No pudieron entenderlo.

Entonces piensan que la gestión del desempeño consiste en completar las tareas asignadas por el departamento de recursos humanos, es decir, trabajar para el departamento de recursos humanos. Hacer gestión del desempeño es un trabajo extra.

Si este concepto no se puede cambiar de manera efectiva, entonces la política de desempeño de la empresa no se puede implementar de manera efectiva, y los gerentes de línea, como columna vertebral de la gestión del desempeño, siempre tomarán la iniciativa de asumir la responsabilidad. En ese caso, la gestión del desempeño de la empresa tendrá un solo destino: una mera formalidad. Por lo tanto, antes de implementar la gestión del desempeño, las empresas deben aclarar la división de responsabilidades para que los gerentes puedan asumir sus responsabilidades y asumirlas verdaderamente, transmitir el relevo de la gestión del desempeño y hacer que el proceso de gestión del desempeño se ejecute de manera efectiva.

La gestión del rendimiento es la máxima prioridad de una empresa. Como líder, el propietario de la empresa debe asumir las responsabilidades correspondientes, que son dos palabras: apoyo y promoción. No exigimos que los jefes de la empresa participen en todos los aspectos de la gestión del desempeño. Después de todo, el jefe tiene cosas cada vez más importantes con las que lidiar y es imposible dedicar todo su tiempo y energía a la gestión del desempeño. Sin embargo, no podemos permitir que el jefe empresarial se mantenga al margen y se limite a escuchar informes y. dar instrucciones. Requerimos que el jefe de la empresa asuma la responsabilidad de apoyar y promover, es decir, antes de la implementación, debe dar un discurso de movilización. Durante el proceso de implementación, debe presidir reuniones especiales para promover el desarrollo en profundidad del desempeño. En la etapa posterior, será necesario organizar una reunión de resumen para resumir los efectos de la implementación del período anterior para que el sistema de gestión del desempeño pueda funcionar mejor en el siguiente ciclo. Creo que siempre que el jefe pueda tomarse un tiempo en estos tres períodos, se puede promover la gestión del desempeño, mejorarla continuamente durante el proceso de promoción y desempeñar un papel en la implementación de la estrategia de la empresa.

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