Cómo los departamentos funcionales crean riqueza para la empresa
Los resultados de gestión que aporta el pensamiento de la cadena de valor son enormes. En primer lugar, se empieza a ver cada acción no sólo como un "gasto", sino como un paso para mejorar el valor añadido final del producto. Con el tiempo, esta perspectiva ha cambiado la forma en que muchas organizaciones entienden su negocio. Por ejemplo, hace 25 años, si querías negociar acciones, tenías que pagar una alta comisión a tu corredor. El corredor lleva a cabo un conjunto completo de actividades que incluyen investigar y analizar acciones, completar operaciones, enviarle estados financieros mensualmente, etc. Todos los honorarios de estos eventos están incluidos en la comisión.
Charles Schwab fundó una firma de corretaje de valores, Charles Schwab, y comenzó a implementar reembolsos de comisiones en otra cadena de valor. Dado que no todos los clientes quieren asesoramiento sobre inversiones, ¿por qué deberían pagar comisiones? Elimine aquellas actividades que requieren asesoramiento y concéntrese en cerrar el trato, y creará un modelo de negociación de acciones alternativo de bajo costo que permitirá que más clientes participen en la negociación de acciones. A diferencia del enfoque de la cadena de valor en lo que sucede dentro de la empresa, hace 20 años era sólo una nueva forma de que los clientes definieran el valor de un producto o servicio. Esto se ha convertido ahora en sabiduría convencional.
En segundo lugar, la idea de cadena de valor requiere que las personas vean las actividades económicas como un todo, sin importar en qué eslabón o posición se encuentren. Si desea abrir una empresa de comida rápida como McDonald's con buenas patatas fritas, entonces no puede disculparse con sus clientes porque comprar patatas a agricultores que no tienen instalaciones de almacenamiento adecuadas afecta el sabor de las patatas fritas. No importa qué enlace o quién tenga el problema, al cliente sólo le importa la calidad de las patatas fritas que quiere. Por lo tanto, McDonald's tiene que trabajar duro para garantizar que todas las patatas que se les suministran cumplan con los estándares de calidad de McDonald's en todas las circunstancias.
Esta interdependencia tiene consecuencias de largo alcance y los límites de la gestión se han vuelto bastante borrosos. Ya sea entre una empresa y sus clientes, o entre una empresa y sus proveedores o socios comerciales, se ha vuelto tan importante como la gestión interna de la empresa.
En 2000, las noticias sobre neumáticos para automóviles surgieron una tras otra. La noticia más importante fue el retiro a gran escala de sus productos de neumáticos por parte de Firestone. En lugar de celebrar su centenario, la empresa se vio envuelta en un desastre público-privado. Las fallas de los neumáticos Firestone han provocado decenas de muertes y cientos de accidentes. Millones de neumáticos retirados del mercado, una avalancha de malas noticias y crecientes demandas casi han inundado a toda la empresa.
Sin embargo, Firestone no es la única empresa que se enfrenta a este dilema. El mismo problema le ocurrió a Ford Motor Company cuando se instalaron varios neumáticos Firestone defectuosos en los Ford Explorer. El hecho de que Ford Motor Company no fabrique neumáticos no parece ser directamente relevante para los clientes que poseen Explorers. Sin embargo, Firestone es en realidad un eslabón importante en la cadena de valor de Ford Motor Company. En el verano de 2000, Firestone destruyó valor para los clientes de Ford y valor para los accionistas de Ford.
Otra historia poco conocida sigue siendo la de los neumáticos de coche. Esta es una historia sobre operaciones comerciales normales y sin crisis. Toyota Motor Corp. descubrió una nueva tecnología adoptada por una pequeña empresa japonesa de neumáticos y comenzó a persuadir a algunas de las empresas de neumáticos más grandes para que hicieran lo mismo. El titular del Wall Street Journal decía: "Toyota Motor Co. insta a las empresas de neumáticos a adoptar nuevos diseños para reducir costos y peso". ¿Por qué Toyota está preocupada por esto? Porque entienden que sus clientes siempre quieren coches con precios bajos y bajo consumo de combustible. Si eso significa presionar a los proveedores para que adopten nuevas tecnologías para crear más valor para los clientes, Toyota lo hará. De hecho, gran parte del éxito de Toyota Motor Corporation se debe a su capacidad para gestionar a sus proveedores.
La propia gestión también ha cambiado drásticamente en los últimos 20 años, a través de una mayor comprensión de cómo se crea valor y cómo la gestión necesita trascender la propia organización. Por ejemplo, hace más de 10 años, comprar por cuenta de otros era algo que no se tomaba en serio y su objetivo no era más que conseguir reservas anticipadas en las condiciones más favorables. Hoy en día, las actividades de adquisiciones evolucionan gradualmente hacia la "gestión de la cadena de suministro". Este es un cambio real, no sólo un cambio de nombre. Centrándose en cómo crear valor para los clientes, la gestión de la cadena de suministro requiere que las personas tengan una forma de pensar más sistemática: investigar las cosas compradas por sí mismas, no sólo el precio, examinar la velocidad y la flexibilidad de la adquisición, así como los costos; de proveedores y capacidades de innovación, examinando al mismo tiempo la calidad del suministro.
La revolución del valor que acabamos de mencionar ha jugado un papel en muchos aspectos del negocio de la empresa. Cuando las empresas salen de sus propios círculos y miran desde fuera, a menudo ven un mundo nuevo. La innovación satisface las necesidades de los clientes en diversas formas de soluciones y servicios de valor agregado, en lugar de simplemente vender productos a los clientes. Si desea comprender los cambios dramáticos que este tipo de cambio trae a una empresa, considere recordar la transformación de General Electric realizada por Jack Welch.
General Electric fue alguna vez la mayor empresa industrial del mundo, pero ahora el 80% de sus beneficios provienen de los servicios. Tomemos como ejemplo la producción de locomotoras de General Electric, que es la división de producción más antigua de GE. Desde 1895, los ingenieros de General Electric han estado construyendo locomotoras, los “caballos de hierro” de la era industrial. Hasta hace poco, señaló Welch, "su misión es producir las últimas locomotoras de alta eficiencia. Estos eran conceptos de fabricación". Sin embargo, cuando analizamos nuestro negocio desde la perspectiva del cliente, GE descubrió que los ferrocarriles ya no querían locomotoras más grandes y potentes, sino que querían transportar la mayor cantidad de carga al menor costo. Ahora lo que realmente necesitan es una locomotora que pueda estar siempre en funcionamiento. En otras palabras, lo que necesitan es una disposición más razonable de las locomotoras para que puedan repararse más rápidamente cuando algo sale mal, etc. Si puede resolver los problemas anteriores, mejorará enormemente el rendimiento del ferrocarril, que es lo que realmente quieren los clientes.
Para la unidad de producción de locomotoras de General Electric, cambiar el concepto de insumo a resultado, de producto a solución, es tan sencillo como encender un interruptor de luz. Tan pronto como se encendieron las luces, General Electric ideó un conjunto de servicios, como un sistema de despacho asistido por computadora, que podría ayudar a los ferrocarriles a administrarse de manera más eficiente. Gracias a los equipos instalados en las locomotoras, tanto el ferrocarril como GE saben dónde están las locomotoras en cualquier momento y en cualquier momento. Ahora, si una locomotora se avería, la compañía ferroviaria no necesita pedir ayuda; el personal de mantenimiento de GE puede ir directamente al lugar del accidente para solucionar el problema.
A medida que la fabricación de productos se vuelve más común y menos valiosa para los clientes, GE no es la única que descubre que puede obtener más de los servicios asociados con sus productos que de los productos mismos. Piénselo: cuando compra un televisor o una computadora nuevos, cuando obtiene una garantía financiera de un agente de alquiler de automóviles, obtiene un contrato de servicio. En la década de 1990, el éxito de IBM se debió en gran medida a su transformación estratégica de fabricante de hardware a proveedor de soluciones.
El mismo principio también se puede aplicar a las empresas de consumo más habituales. El sitio web de Martha Stewart vende todos los artículos para el hogar a precios más altos. Por ejemplo, vende una determinada marca de planchas en su sitio web por 125 dólares, pero el precio en otros centros comerciales puede ser de sólo 90 dólares. Cuando se le preguntó sobre esta discrepancia, un portavoz de la empresa explicó que su empresa añade valor al servicio de atención al cliente al proporcionar instrucciones de uso. Después de hacer clic en la plancha en línea, podrás aprender a planchar una camisa. ¿Los clientes pagan por estas sugerencias, por la comodidad de realizar pedidos en línea o por la autorización de la marca Stewart? La respuesta podría ser una o todas ellas. En la nueva era económica, se atribuye cada vez más valor a estas cosas intangibles.