Aplicación e implementación del pensamiento Lean Management en empresas logísticas

Aplicación e implementación del pensamiento de gestión ajustada en empresas de logística

En los últimos años, debido al rápido desarrollo del comercio electrónico, la industria de la logística de China también ha experimentado un gran desarrollo desde el principio. Días de China Post, de repente aparecieron miles de empresas de logística. La siguiente es la aplicación e implementación de ideas de gestión ajustada en empresas de logística que he recopilado cuidadosamente como referencia.

Las empresas de logística, al igual que la industria manufacturera, están apareciendo, generando mucha confusión en la gestión y, al mismo tiempo, exponiendo las lagunas de gestión en la industria de la logística de China. Recientemente, una empresa de logística causó una muerte y nueve heridos debido a una gestión inadecuada. De hecho, hay muchos casos de este tipo debido a problemas de gestión de las empresas de logística, las quejas de los consumidores aumentan cada año.

Sin embargo, frente a la feroz competencia en el mercado, si desea sobrevivir y lograr un desarrollo estable y a largo plazo, como empresa de logística, aún necesita usar su cerebro. El funcionamiento sostenible de una empresa es un tema que merece la atención de todos. El mundo entero está aprendiendo sobre gestión ajustada y las empresas de logística no son una excepción. Creo que las ideas de gestión ajustada traerán muchas nuevas inspiraciones y nuevos puntos de crecimiento de ganancias para las empresas de logística.

El concepto de gestión ajustada tiene su origen en la producción ajustada. La producción ajustada es una encuesta y análisis comparativo de más de 90 plantas de fabricación de automóviles en 17 países de todo el mundo realizado por expertos como el profesor James P. Womack del Instituto Tecnológico de Massachusetts en Estados Unidos a través del "Proyecto Internacional Automotriz (IMVP)" Creen que Toyota Motor Corporation de Japón El método de producción es el método de organización y gestión de la producción más adecuado para las empresas manufactureras modernas. En 1992, se publicó el libro "La máquina que transformó el mundo", que denominó el sistema de producción de Toyota como producción ajustada. y describir las características y connotaciones de sus ideas de gestión. Descrito en detalle.

Cuatro años más tarde, el autor del libro publicó su secuela "Lean Thinking", que resumió aún más el nuevo pensamiento de gestión contenido en la producción lean desde un nivel teórico y amplió el método lean a todos los campos fuera de la fabricación. , especialmente la industria terciaria, extienden los métodos de producción ajustada a todos los aspectos de las actividades corporativas y ya no se limitan al campo de producción, lo que lleva a los gerentes a repensar los procesos corporativos, eliminar el desperdicio y crear valor.

El núcleo del pensamiento lean es crear tanto valor como sea posible con cada vez menos inversión: menos mano de obra, menos equipos, menos tiempo y menos espacio al mismo tiempo, acercarse cada vez más a los usuarios y; proporcionar productos o servicios que realmente desean.

Definir con precisión el valor es un primer paso fundamental en el pensamiento lean. Determinar el valor de todas las actividades (productos, servicios, funciones) desde la perspectiva del cliente en lugar de la perspectiva de la empresa o el departamento funcional. /p>

Determinar todo el flujo de valor de cada producto o serie de productos es el segundo paso del pensamiento lean.

El tercer paso es hacer que los pasos restantes de creación de valor fluyan, de modo que las necesidades; Los procedimientos de pedido que tardaron varios días en completarse se pueden completar en unas pocas horas, acortando el ciclo de procesamiento tradicional a la mitad o incluso más del 90%.

Luego, el cuarto paso es mantenerse al día con los cambios; situación en el tiempo. Las necesidades del cliente se pueden utilizar para extraer productos de acuerdo con las necesidades del usuario, en lugar de impulsar productos que los usuarios no quieren.

Finalmente, es mejora continua, búsqueda de la perfección, mejora continua; proceso y reducción de residuos.

Después de que nació la teoría del pensamiento lean, los científicos de la gestión logística hicieron mucho trabajo de referencia desde la perspectiva de la gestión logística y lo integraron estrechamente con las ideas de la gestión de la cadena de suministro para proponer un nuevo concepto de lean. logística.

El propósito fundamental de la logística ajustada es eliminar el desperdicio en las actividades logísticas, creando así mayor valor. Bajo la guía del pensamiento lean, las empresas de logística deben centrarse en las necesidades de los clientes, brindarles servicios puntuales, rápidos y de valor agregado, al mismo tiempo que son de bajo costo y alta eficiencia. El enfoque de la reforma de la logística lean se puede resumir en los siguientes cuatro puntos:

1) Una comprensión correcta del flujo de valor es el requisito previo para la logística lean.

El flujo de valor son todas las actividades que una empresa utiliza para generar valor. Estas actividades se reflejan principalmente en el flujo de negocios, la logística y el flujo de información. Para comprender el flujo de valor, es necesario ir más allá del proceso tradicional. Estándares de división para ver las características de un producto o servicio de todas las actividades, aclarar cada paso y vincularlos, describirlos y analizarlos, y definir claramente el desperdicio y el valor.

2) El flujo fluido del flujo de valor es la garantía de una logística eficiente.

La clave para eliminar el desperdicio es conectar los pasos necesarios para completar un determinado trabajo de manera óptima, formando un flujo continuo sin interrupciones, desvíos o esperas, de modo que el flujo de valor fluya sin problemas. Durante la implementación específica, es necesario tomar como objetivo común las necesidades del cliente final, explorar conjuntamente el camino logístico óptimo y eliminar todos los comportamientos que no generen valor.

3) La demanda del cliente como fuerza impulsora del flujo de valor es la clave para una logística eficiente.

En el modelo de logística eficiente, el flujo del flujo de valor depende de la atracción de los clientes descendentes, en lugar del empuje de los descendentes. Cuando los clientes no emiten instrucciones de demanda, ninguna parte del flujo ascendente debe producir productos. Cuando se emiten las instrucciones de demanda del cliente, los productos se producen rápidamente y se brindan servicios. Por supuesto, este no es un fenómeno absoluto en las operaciones reales, es necesario distinguir qué tipo de producto es. Por ejemplo, se pueden producir productos funcionales con una demanda estable y una gran previsibilidad en función de predicciones precisas, mientras que la demanda fluctúa mucho. Los productos innovadores que no son muy predecibles deben adoptar tecnología de respuesta y retraso precisa para acortar el tiempo de respuesta y mejorar los niveles de servicio al cliente.

4) La mejora continua y la búsqueda de la perfección son el alma de la logística ajustada.

La logística ajustada es una gestión dinámica, y la mejora y perfección de las actividades logísticas es un ciclo continuo. Cada mejora elimina un lote de desperdicios y forma un nuevo flujo de valor. que requieren Mejora Continua, esta mejora reduce continuamente el costo total de la logística, acorta el tiempo de entrega y reduce continuamente los desperdicios. Para lograr esta mejora continua se requiere de la participación de todo el personal, trabajando en conjunto, cada uno desempeñando sus funciones y cumpliendo con sus responsabilidades. lograr una logística integral El ámbito de la gestión.

En el proceso de implementación de la reforma de la logística lean, el núcleo de su implementación sigue siendo la idea básica de la gestión lean: la mejora continua, que en última instancia es formar un mecanismo de mejora continua de la gestión lean. El mecanismo incluye un sistema de propuestas de mejora. Consta de cinco aspectos: sistema de mejora de proyectos principales, mecanismo de publicación y liberación de mejoras, mecanismo de diagnóstico de expertos y capacitación del personal y herramientas de mejora. El mecanismo de mejora continua de la gestión lean es la garantía para la implementación exitosa de la reforma de la logística lean. Los asuntos de implementación específicos incluyen:

1) Gestión 5S y gestión TPM de equipos e instalaciones logísticas

A través de la gestión 5S, los empleados pueden cultivar su capacidad para descubrir y resolver problemas, de modo que toda la empresa puede Los empleados deben desarrollar buenos hábitos de mejora continua al mismo tiempo, crear una atmósfera de mejora integral para todo el personal y todo el sistema, fortalecer la voluntad y el mecanismo para la mejora continua y crear una cultura de mejora dinámica.

2) Reducción de costos y reducción de costos logísticos;

A través del método de análisis del flujo de valor VSM y el método de mejora de proyectos a gran escala, mejorar la eficiencia per cápita y la reducción de costos, primero mejorar. interna, como carga, descarga, clasificación y otras eficiencias operativas, realización de pedidos, correspondencia de pedidos y otras eficiencias comerciales, utilización racional del área de almacenamiento, etc., y luego extendida a la eficiencia externa, como la optimización de las rutas logísticas, cambios en métodos de transporte como mezcla de giras, etc.

3) Mejora de la eficiencia operativa de toda la cadena de suministro logístico;

Incorporar todo el sistema de la cadena de suministro logístico al alcance de la mejora y optimizar la selección de productos, la selección de clientes y la selección geográfica. , etc. Optimice sistemáticamente la planificación de adquisiciones de distribución, la distribución, la planificación e implementación de instalaciones logísticas, la gestión de la demanda de los clientes, etc. para mejorar la eficiencia operativa.

La aplicación del pensamiento lean en la industria logística está cambiando los conceptos originales de gestión extensiva de las empresas, haciendo que las empresas de logística avancen gradualmente hacia el camino lean, mejorando así la eficiencia operativa, reduciendo los costos logísticos y dando forma a su núcleo. competitividad. Los servicios de logística eficientes basados ​​en costos y tiempo se convertirán en la fuerza impulsora para el desarrollo de la industria logística de China.

Información ampliada:

El pensamiento Lean se originó a partir del método de producción ajustada (Lean Production) inventado por Toyota en Japón en la década de 1980. El método de producción ajustada provocó. Los automóviles japoneses alguna vez superaron a los automóviles estadounidenses debido a sus ventajas de calidad y costo. El centro de gravedad de la industria automovilística mundial se ha inclinado hacia Japón. El pensamiento Lean resume aún más el nuevo pensamiento de gestión contenido en la producción Lean desde un nivel teórico y expande los métodos Lean a todos los campos distintos de la manufactura, especialmente la industria terciaria, y extiende los métodos de producción Lean a todos los aspectos de las actividades corporativas. , ya no se limita al campo de la producción, lo que lleva a los gerentes a repensar los procesos corporativos, eliminar el desperdicio y crear valor.

Antecedentes

Poco después del final de la Segunda Guerra Mundial, el modelo de producción que dominó el mundo en la industria del automóvil fue el método de producción en masa representado por el sistema estadounidense Ford. Utiliza líneas de montaje para producir menos variedades y producir productos en grandes cantidades. En ese momento, la producción en masa representaba ideas y métodos de gestión avanzados. Una gran cantidad de equipos especiales y la producción en masa especializada eran las principales formas de reducir costos y mejorar la productividad. En comparación con la industria automovilística estadounidense, que tiene una ventaja absoluta, la industria automovilística japonesa se encuentra en una etapa relativamente inmadura. En los más de diez años transcurridos desde su creación hasta 1950, la producción total de Toyota Motor Company no fue ni siquiera tan alta como la de un día de Ford. producción en 1950. La industria del automóvil es una industria de desarrollo clave en el plan de duplicación económica de Japón, y Japón ha enviado una gran cantidad de personal a los Estados Unidos para su inspección. Después de visitar varias fábricas de automóviles importantes en los Estados Unidos, Toyota Motor Company descubrió que todavía hay margen para seguir mejorando en el uso de métodos de producción en masa para reducir costos, y las empresas japonesas también enfrentan serias dificultades, como una demanda insuficiente y tecnología atrasada; En el Japón de posguerra existe una grave falta de fondos y es difícil invertir mucho capital para garantizar que la producción nacional de automóviles de Japón alcance una escala competitiva. Por lo tanto, creen que no es aconsejable realizar grandes proyectos. Se debe considerar una producción de volumen y baja variedad en Japón, y se debe considerar un método más capaz de organizar estrategias de producción adaptadas a las necesidades del mercado japonés.

Los fundadores de la producción ajustada, representados por Taiichi Ohno de Toyota y otros, después de una exploración continua, finalmente encontraron un conjunto de métodos de producción de automóviles adecuados para las condiciones nacionales de Japón: producción justo a tiempo, gestión de calidad total, La ingeniería concurrente, los métodos de trabajo en equipo totalmente colaborativos y la gestión integrada de las relaciones en la cadena de suministro han creado gradualmente un método único de producción ajustada de múltiples variedades, lotes pequeños, alta calidad y bajo consumo. La crisis del petróleo de 1973 hizo debutar la industria automovilística japonesa. Debido a los cambios en el entorno del mercado, las debilidades de la producción en masa se han vuelto cada vez más obvias, pero el desempeño de Toyota ha comenzado a mejorar y la distancia con otras empresas de fabricación de automóviles se ha vuelto cada vez más amplia. El método de producción ajustada ha comenzado a atraer la atención. del mundo.

Producción Lean

En la década de 1990, Estados Unidos llevó a cabo una serie de investigaciones y prácticas sobre producción Lean. Esto incluye actividades ordenadas por el gobierno, como la “Estrategia Empresarial de Fabricación de Defensa” de Estados Unidos y la “Iniciativa Aeroespacial Lean” lanzada por el ejército estadounidense en 1993. Además de la industria automovilística, más empresas estadounidenses como Boeing, Lockheed Martin, Pratt & Whitney, etc. han invertido en la tendencia de implementar una producción ajustada. En este proceso, los japoneses proporcionaron ideas y métodos básicos y utilizaron prácticas sobresalientes para demostrar la gran vitalidad de la producción ajustada.

La investigación y la práctica de los académicos estadounidenses, las empresas estadounidenses e incluso el gobierno estadounidense; demuestra la importancia universal del pensamiento lean en el mundo y lo sublima en una nueva generación de filosofía de producción. Finalmente, en 1996, se publicó el libro "Lean Thinking" de James Womack y Daniel Jones. El método de producción lean pasó de la experiencia a la teoría y nació oficialmente el nuevo método de producción. El proceso de desarrollo del pensamiento lean anterior muestra que el pensamiento lean es la integración de personas, procesos y tecnología. Ya sea el Sistema de Producción Toyota o la posterior producción ajustada, todos parten de los cambios tecnológicos y la viabilidad de la tecnología. La idea de proceso es la base del Sistema de Producción Toyota. Y las personas son el factor decisivo. La reforma clave del pensamiento lean en comparación con la producción en masa es el cambio de la estructura organizativa y los principios de división del trabajo. Este es un progreso importante para liberar el entusiasmo de los empleados que están sujetos a la división del trabajo y la jerarquía de la producción en masa.

Pensamientos centrales

Breve descripción

La industria automotriz estadounidense, que sufrió un fracaso en la competencia del mercado, finalmente se dio cuenta, después de un tortuoso proceso de comprensión, de que causaba La clave para El fracaso de la competencia es que el método de producción en masa de la industria automotriz estadounidense perdió frente al método de producción ajustada de Toyota. En 1985, el profesor Daniel T. Jones del Instituto Tecnológico de Massachusetts y otros recaudaron 5 millones de dólares y dedicaron casi cinco años a realizar análisis comparativos de más de 90 fabricantes de automóviles. En 1992, publicaron el libro "La máquina que cambió el mundo". , denominó Sistema de Producción Toyota Lean Production, y dio una descripción detallada de las características y connotaciones de su pensamiento gerencial.

Cuatro años más tarde, el autor del libro publicó su secuela "Lean Thinking", que resumió aún más el nuevo pensamiento de gestión contenido en la producción lean desde un nivel teórico y amplió el método lean a todos los campos distintos de la manufactura, especialmente a la industria terciaria. , que extiende los métodos de producción ajustada a todos los aspectos de las actividades corporativas, sin limitarse ya al campo de producción, impulsando así a los gerentes a repensar los procesos corporativos, eliminar el desperdicio y crear valor.

Núcleo

El núcleo del pensamiento lean es (eliminación de desperdicios) con cada vez menos inversión: menos mano de obra, menos equipo, menos tiempo y menos creación. Crear tanto valor como sea posible en el sitio al mismo tiempo, nos acercamos cada vez más a los usuarios para brindarles lo que realmente desean. Definir con precisión el valor es el primer paso crítico en el pensamiento Lean; identificar todo el flujo de valor para cada producto (o en algunos casos, cada línea de productos) es el segundo paso, seguido de hacer que los diversos pasos que crean valor fluyan juntos, de modo que; los procedimientos de pedido que tardan varios días en completarse se pueden completar en unas pocas horas, lo que reduce el tiempo tradicional de finalización de la producción de materiales de meses o semanas a días o minutos. Entonces es necesario mantenerse al día con las necesidades cambiantes de los clientes de manera oportuna; una vez que tiene la capacidad de diseñar, organizar la producción y fabricar los productos que los usuarios realmente necesitan cuando realmente los necesitan, significa que puede dejar de lado las ventas y presionar directamente. La producción se lleva a cabo de acuerdo con los requisitos reales informados por los usuarios, lo que significa que los productos se puedan extraer de acuerdo con las necesidades del usuario en lugar de ofrecer productos que los usuarios no quieren.

Práctica

El pensamiento Lean incluye una serie de ideas como producción lean, gestión lean, diseño lean y suministro lean. Su núcleo es a través de "cantidad oportuna y adecuada", "inventario cero". " y " citación ". Los métodos de gestión in situ, como la "tarjeta", realizan la "producción de pedidos" para garantizar la calidad del producto y reducir costos. El pensamiento Lean se reflejó inicialmente en el control de la calidad del producto, lo que significa que no persigue la ventaja de costos y el liderazgo tecnológico de los productos, sino que enfatiza la coincidencia y coordinación razonable de los costos de los productos y la tecnología. Desde entonces, la comunidad empresarial ha extendido gradualmente el pensamiento Lean a todo el proceso de operaciones comerciales, es decir, la búsqueda de maximizar los insumos comerciales y la producción económica, y maximizar el valor. Desde el punto de vista literal, "bien" se refleja en la calidad, la búsqueda de la "perfección" y la "excelencia"; el "beneficio" se refleja en el costo. Sólo las empresas cuyos costos son inferiores al costo promedio de la industria pueden obtener ganancias. Por lo tanto, el pensamiento lean no busca simplemente el costo más bajo y la mejor calidad a los ojos de la empresa, sino que también busca una calidad que sea satisfactoria tanto para los usuarios como para las empresas, busca la mejor configuración de costo y calidad y busca la relación óptima de rendimiento del producto al precio.

Principios ideológicos

¿Qué es el lean management? ¿Cómo es una empresa ajustada? James Womack y Daniel Jones extrajeron los cinco principios de la gestión lean en su incisivo libro "Lean Thinking": valor para el cliente (Customervalue), identificación del flujo de valor (Value Stream Mapping), valor, flujo de valor, atracción, perfección. La idea central de la gestión ajustada se puede resumir en eliminar el desperdicio y crear valor.

La gestión ajustada es una expansión de la teoría de la producción ajustada y una aplicación profunda del pensamiento lean en todos los niveles de la empresa. La gestión ajustada se guía por el pensamiento lean y continúa aplicando métodos de producción y métodos de trabajo con el mínimo. Modelo de gestión de residuos y máximo valor.

Valor determinado por el cliente

El valor determinado por el cliente es determinar todo el proceso de la empresa desde el diseño hasta la producción y la entrega desde el punto de vista del cliente, para lograr el mayor satisfacción de las necesidades del cliente. La determinación del valor desde la perspectiva del cliente también debe minimizar el consumo innecesario en todo el proceso de producción y no repercutir costes adicionales a los usuarios. Los valores Lean alinean los intereses de los comerciantes y los clientes en lugar de los puntos de vista opuestos del pasado. Si examinamos el diseño de productos, el proceso de fabricación y los proyectos de servicios de la empresa con valores centrados en el cliente, encontraremos demasiado desperdicio, que va desde no satisfacer las necesidades del cliente hasta funciones excesivas y consumo redundante sin valor agregado. Por supuesto, los beneficiarios directos de la eliminación de este desperdicio son tanto los clientes como las empresas. En cambio, los valores corporativos del pasado eran egocéntricos.

Los productos que están completamente diseñados y fabricados por comerciantes, los servicios que están completamente diseñados por comerciantes y aquellos que se jactan de características adicionales, adicionales o incluso "superfluas" que están diseñadas para aumentar las ganancias no son necesariamente lo que los usuarios necesitan o son necesarios. Al final, una gran cantidad de desperdicio se traslada a los usuarios en forma de costos. Lo que disfrutan los usuarios es sólo la diligencia para lograr esta transferencia.

Identificar el flujo de valor

El flujo de valor se refiere a todas las actividades que transforman las materias primas en productos terminados y les aportan valor. Estas actividades incluyen: el proceso técnico desde el concepto hasta el diseño y la ingeniería, hasta la producción, el proceso de información desde el procesamiento de pedidos hasta la planificación, la entrega y el proceso de conversión de materiales desde materias primas hasta productos, así como soporte y servicios en todo el producto. proceso de vida. El significado de identificar flujos de valor en el pensamiento Lean es encontrar aquellas actividades en el flujo de valor que realmente tienen valor agregado y aquellas que no lo son y que pueden eliminarse de inmediato. El pensamiento Lean llama desperdicio a todas las actividades que consumen recursos y no agregan valor en los procesos de negocio. Identificar flujos de valor consiste en descubrir desperdicios y eliminarlos. El método para identificar el flujo de valor es el "Análisis del mapa del flujo de valor": primero dibuje el mapa del flujo de valor actual por familia de productos y luego analice la necesidad de cada actividad desde el punto de vista del cliente. El análisis del flujo de valor se ha convertido en la herramienta más importante para implementar el pensamiento lean.

El flujo de valor no comienza dentro de la empresa. La mayoría de los flujos de valor se extienden hacia los proveedores y hacia atrás hasta las actividades de entrega a los clientes. Un examen exhaustivo del flujo de valor desde el punto de vista del usuario final y la búsqueda de lo mejor de todo el proceso, especialmente el proceso de transferencia entre departamentos, a menudo resulta en más desperdicio.

Flujo de valor

Si determinar correctamente el valor es el punto básico del pensamiento Lean e identificar el flujo de valor es la preparación y la introducción al pensamiento Lean, entonces "fluir" y "tirar" son Es la columna vertebral del pensamiento Lean para obtener valor. El pensamiento Lean requiere el flujo de diversas actividades (pasos) que crean valor, enfatizando el "flujo" ininterrumpido. El significado de "flujo de valor" en sí mismo es "en movimiento", pero debido a conceptos y prácticas tradicionales profundamente arraigados, como la división departamental del trabajo (espera durante la transferencia y transferencia entre departamentos), la producción en masa (trabajo en proceso esperando el próximo a la máquina herramienta), etc. Bloqueando el flujo de valor que debería estar en movimiento. Lean considera todo estancamiento como un desperdicio empresarial y pide a "todas las personas que luchen contra la departamentalización y el pensamiento de producción en masa" y que utilicen la mejora continua, JIT, flujo de una pieza y otros métodos para mejorar la eficiencia de cualquier lote. de creación de valor en condiciones de producción. Por supuesto, para que fluya el flujo de valor, deben estar presentes las condiciones ambientales necesarias. Estas condiciones son: errores, desperdicios y retrabajos, todos causan interrupciones en el proceso y reflujo. Lograr un flujo continuo requiere que cada proceso y cada producto sea correcto. La Gestión de Calidad Total y más tarde Six Sigma se convirtieron en componentes importantes del pensamiento Lean. La integridad del entorno y de los equipos es la garantía del flujo. 5S, TPM y el mantenimiento de la producción de todo el personal son uno de los requisitos previos para el flujo de valor. Contar con el dimensionamiento adecuado de las capacidades de mano de obra y equipos para evitar obstrucciones causadas por cuellos de botella.

Extracción de demanda

"Pull" significa entrada y salida de acuerdo con las necesidades del cliente, de modo que los usuarios puedan obtener lo que necesitan exactamente cuando lo necesitan. Una vez implementado el pull, los usuarios o los fabricantes intermedios pueden obtener lo que necesitan tal como lo harían en los estantes de los supermercados, en lugar de imponer a los usuarios productos que los usuarios no desean mucho. El principio de atracción corresponde directamente a la producción y la demanda, eliminando inversiones prematuras y excesivas, reduciendo una gran cantidad de inventario y trabajo en progreso en el sitio, y comprimiendo en gran medida el tiempo de entrega. La importancia de mayor alcance del principio de atracción es que las empresas tienen la capacidad de diseñar, planificar y fabricar productos que los usuarios realmente necesitan tan pronto como los necesitan. Finalmente, pueden dejar de lado las predicciones y producir directamente de acuerdo con las necesidades reales de los usuarios. .

La forma de lograr el pull es implementar la producción JIT y el flujo de una sola pieza. Por supuesto, la mejor manera de implementar el JIT y el flujo de una sola pieza es utilizar el diseño de la unidad y transformar profundamente el proceso de fabricación original. El flujo y la atracción reducirán el tiempo de desarrollo del producto en un 50 %, el tiempo del ciclo de pedidos en un 75 % y el tiempo del ciclo de producción en un 90 %, lo cual es nada menos que milagroso para las mejoras tradicionales.

Perfección

El surgimiento de los milagros es el resultado de la interacción de los cuatro principios anteriores.

El resultado de la mejora será inevitablemente una aceleración significativa del flujo de valor. De esta manera, debemos utilizar constantemente métodos de análisis del flujo de valor para descubrir más desperdicios ocultos y realizar más mejoras. Este círculo virtuoso se convierte en un proceso que conduce a la perfección. Womack afirmó repetidamente que el objetivo de la fabricación ajustada es: "proporcionar a los usuarios un valor perfecto a través de un proceso de creación de valor perfecto (incluido el diseño, la fabricación y el soporte durante todo el ciclo de vida de un producto o servicio)". La "perfección" nunca se puede lograr, pero la búsqueda continua de la perfección creará una empresa que siempre estará llena de vitalidad y progreso continuo. El cliente determina la estructura de valor del producto

¿Qué es una empresa lean? Creemos que una empresa lean aplica una gestión lean a todos los niveles de la empresa, desde el sistema de gestión, puede eliminar eficazmente el desperdicio cultural. Desde la perspectiva, todos se esfuerzan por lograr la sostenibilidad. Mejorar y lograr una empresa con un excelente desempeño operativo y una fuerte competitividad sostenible. ;