¿Cuáles son los principales contenidos de la teoría del rol directivo? En lo que Koontz llamó la "jungla de la teoría de la gestión", Mintzberg fue el fundador de la escuela del rol directivo. La escuela del rol directivo es una escuela de gestión que surgió en Occidente en los años 1970. Se centra en el análisis de los roles de los gerentes para examinar sus posiciones y puestos de trabajo. Mintzberg cree que para los gerentes, a partir del rol de gerente, los principios básicos de la gestión pueden encontrarse y aplicarse a la práctica específica del gerente. \ x0d \ x0d \ El trabajo representativo de la escuela del papel del directivo es "La esencia del trabajo directivo" de Mintzberg (1986, China Social Science Press). ¿Qué hizo exactamente el gerente? ¿Cómo lo hicieron? ¿Por qué hacer esto? Hay muchas respuestas ya preparadas a estas antiguas preguntas, pero Mintzberg no se fía fácilmente de ellas y, en cambio, profundiza en la realidad. Como estudiante de doctorado, Mintzberg sostuvo un cronómetro y registró lo que los cinco gerentes realmente estaban haciendo, en lugar de escucharlos decir lo que hicieron o pedir a los académicos que imaginaran lo que hicieron. Pasó una semana observando y estudiando las actividades de cinco directores ejecutivos. Los cinco individuos proceden de grandes empresas de consultoría, hospitales universitarios, escuelas, empresas de alta tecnología y fabricantes de productos de consumo. Mintzberg descubrió que en el proceso de gestión empresarial, los gerentes rara vez dedican tiempo a pensar en el largo plazo. Siempre se dejan guiar por una cosa u otra y no tienen tiempo para considerar objetivos o planes a largo plazo. Un hecho obvio es que el tiempo promedio que dedican a pensar en un problema es de sólo nueve minutos. Si un gerente intenta hacer una cosa con regularidad, dicho esfuerzo está condenado al fracaso porque otros lo interrumpirán constantemente y siempre se le pedirá que se ocupe de otros asuntos. Por tanto, Mintzberg cree que desde la perspectiva de las funciones de gestión, la gestión es planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar, lo cual es demasiado pedante. Pregúntele a cualquier gerente qué hace o no hace y probablemente nadie podrá responder. Por ello, Mintzberg defendía que la gestión no debe analizarse desde las diversas funciones de la dirección, sino que debe considerarse la gestión como una combinación de varios roles. \x0d\\x0d\Según la observación y la investigación de Mintzberg, el trabajo de los gerentes tiene seis características obvias: el trabajo es tenso y pesado, el trabajo es corto, diverso y trivial, el trabajo se centra en la realidad sin falsos pensamientos y el trabajo es como una conversación verbal, ubicada en el "cuello de botella" de la red de conexiones de la organización con el mundo exterior, donde se mezclan poder y responsabilidad. Los gerentes tienen diez roles en el trabajo, incluyendo figura decorativa, líder, contacto, supervisor, comunicador, portavoz, emprendedor, solucionador de problemas, asignador de recursos y negociador. Estos diez roles se pueden dividir en tres categorías: interpersonales, de información y de toma de decisiones. Según sus diferentes roles, Mintzberg dividió a los gerentes en ocho tipos: gerentes de contacto, gerentes políticos, gerentes empresariales, gerentes internos, gerentes en tiempo real, gerentes de coordinación y gerentes expertos y nuevos tipos de gerentes. En resumen, se puede utilizar un conjunto de números para describir el género de los roles directivos, a saber, seis características principales, diez roles principales y ocho tipos principales. Este es el primer análisis exhaustivo de las actividades de los directivos desde una perspectiva empírica en la historia de la gestión. \x0d\\x0d\Seis características principales\x0d\\x0d\(1) Alta presión y trabajo pesado. El trabajo del gerente es como lo que decimos en broma los chinos: "Mantén los ojos abiertos y estás tan ocupado que ni siquiera apagas las luces". Casi no tienen tiempo libre, tienen que enfrentar interrupciones frecuentes y lo harán. También consideran cosas diferentes al mismo tiempo, y sus mentes son muy diferentes, incluso cosas que se les ocurren de repente mientras comen. Una encuesta entre directores de talleres mostró que tenían que lidiar con entre 237 y 1073 cosas cada día. La propia encuesta de Mintzberg entre directores ejecutivos mostró: 36 correos electrónicos por día, 5 llamadas telefónicas por día y 8 reuniones por día. No hay pausa entre la entrada y la salida de la oficina, el café y el almuerzo se alternan con las reuniones. Incluso después del trabajo, no puedes deshacerte de la mentalidad laboral. La clave de esta situación es que el gerente no puede decir "mi trabajo está hecho": todos los demás trabajos se marcan como hechos, como que el ingeniero complete el diseño, que se pronuncie el caso del abogado, y el gerente debe concentrarse en seguir siempre hacia adelante. \x0d\x0d\ (2) Las obras son breves, diversas y triviales. Varias profesiones en la sociedad se están desarrollando hacia la especialización y la simplificación. La tendencia básica es la racionalización, la repetición y la continuidad, pero el trabajo de los directivos no. Por ejemplo, cuando se está procesando un correo electrónico, un subordinado informará sobre algunos asuntos urgentes, cuando el asunto se vuelva popular, se intercalará una ceremonia de despedida de jubilación antes de que termine la ceremonia, alguien vendrá a instar a discutir una oferta de contrato valiosa; . Así que la velocidad con la que el gerente resolvió el problema fue sorprendente.

La observación de Mintzberg fue que la mitad de todo el trabajo tardaba menos de 9 minutos en procesarse; el tiempo medio de procesamiento de archivos era de 15 minutos y el tiempo medio de reunión improvisada era de 12 minutos. Incluso las reuniones programadas con antelación para discutir temas importantes duraron poco más de una hora. Los gerentes generalmente no están interesados ​​en informes largos y generalmente simplemente los hojean. Los gerentes de nivel medio y bajo pueden hacer las cosas más rápido. Los directivos rara vez pasan más de media hora sin interrupciones. "Ya es demasiado tarde para encender un cigarrillo". Lo que interesó a Mintzberg fue que descubrió que tales interrupciones en el trabajo a menudo eran iniciadas por los propios directivos, es decir, ellos mismos tomaban la iniciativa. Después de finalizar una reunión o interrumpir una llamada telefónica, ocasionalmente también interrumpían el procesamiento de documentos oficiales y pedían a sus subordinados que acudieran a él. Si está dispuesto a que lo dejen en paz, la secretaria puede brindarle una buena protección. Pero debe tomar la iniciativa para descubrir esta interferencia. La clave está en la sensibilidad y la intuición del directivo sobre el coste de oportunidad de su tiempo. \ x0d \ x0d \ (3) Centrarse en actividades prácticas. Mintzberg categorizó y analizó el manejo de la información escrita por parte de los directores ejecutivos y descubrió que sólo la información contenida en ellos era activa y estaba relacionada con cuestiones específicas de interés, prestando poca atención a los informes de rutina y las publicaciones en revistas. Cuanto más reciente sea la información, mayor será la prioridad. La “mensajería instantánea” puede interferir en las reuniones e incluso provocar que se modifiquen los horarios de trabajo. Sus acuerdos de trabajo también son muy sencillos. Por ejemplo, sólo uno de los 14 contactos verbales se concertó de antemano. En cambio, los directivos prestan más atención a la información contenida en los chismes, las especulaciones y los rumores. Más importante aún, las actividades de los gerentes implican problemas concretos más que abstractos, y rara vez participan en discusiones abstractas y en una planificación integral. Se puede decir que el trabajo de los directivos es "pragmático pero no pragmático" y "urgente pero no urgente". \x0d\\x0d\(4) Me encanta hablar verbalmente. Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo hablando con la gente. Según Lawler et al., el 57% de los directores de tienda hablan con la gente y el 89% son mandos intermedios. Las propias estadísticas de Mintzberg muestran que las conversaciones representan el 78% del tiempo de trabajo de un directivo y el 67% de sus actividades. Los correos electrónicos escritos se manejan de manera muy grosera y la mayoría de ellos se transmiten de un vistazo. Según la naturaleza de los documentos escritos, los documentos menos importantes representaron el 36% y los documentos generalmente importantes, como informes de rutina, ideas e información comercial interna, representaron el 51%. Las respuestas de los directivos a los documentos que no eran de "prioridad máxima" sólo se duplicaron ligeramente. Sin embargo, sólo el 13% de los documentos tenían una necesidad inmediata clara. Las llamadas telefónicas y las reuniones improvisadas son más importantes. Suele llevar poco tiempo, de 6 a 12 minutos en promedio, pero representa 2/3 del tiempo total de contacto verbal del director general. Incluyendo a los subordinados del director general, también prefieren hablar con sus superiores en lugar de utilizar el teléfono. Curiosamente, incluso las reuniones formales suelen estar intercaladas con algunas "menciones pasajeras" de asuntos e información, y estas "menciones pasajeras" de información pueden ser más importantes que los temas formales. \x0d\\x0d\(5) Es el "cuello de botella" de la red de comunicación de la organización con el mundo exterior. Mintzberg lo llamó el "cuello del reloj de arena". El gerente entra en contacto con tres aspectos: uno es el superior (el superior del gerente general es el director), el otro es el externo y el tercero es el subordinado. Las estadísticas de Mintzberg para los gerentes generales son las siguientes: la distribución del tiempo de contacto es del 7% con los directores, el 48% con los subordinados y el 44% con los externos; la distribución de caracteres es del 2% con los directores, el 1% con los subordinados y el 55% con los subordinados; , y 39% con forasteros 43%. Recibido, 60%. Los contactos del director general con partes externas incluyen principalmente clientes, amigos de la empresa, proveedores, pares de igual estatus, funcionarios gubernamentales y asociaciones empresariales, etc. El director del taller también tendrá una amplia red de contactos, a menudo con no menos de 50 portavoces, y tratará con varios departamentos relevantes, especialmente la relación "diagonal" de sugerencia o consejo, más que la relación de mando y obediencia. La literatura sobre gestión exagera el papel del rango laboral. De hecho, la importancia y complejidad de las relaciones no lineales caracterizan el trabajo de los directivos. \x0d\x0d\ (6) Integración de derechos y responsabilidades. Suni Carlson dijo una vez vívidamente que la gente suele pensar en el director general como en el director de una banda. En realidad, el director general es más bien una marioneta, con cientos de personas detrás de escena manipulándolo para que se comporte de una forma u otra. La encuesta de Mintzberg muestra que las actividades pasivas de los directivos representan el 42%, las actividades activas representan el 365.438+0% y las actividades que no son ni activas ni pasivas representan el 27%. Sin embargo, los gerentes tienen dos importantes derechos de autonomía: primero, pueden tomar muchas decisiones preliminares y, segundo, pueden ejecutar su propia voluntad mediante el control o el acceso a la información. Si el directivo es un títere, entonces un buen directivo puede decidir quién está detrás y cómo. \x0d\\x0d\Diez caracteres\x0d\\x0d\Los diez caracteres se pueden dividir en tres categorías.