Diez roles de los gerentes
Teorías sobre los diez roles principales de los gerentes
Las teorías sobre los diez roles principales de los gerentes son una parte indispensable de la empresa La dirección del desarrollo futuro de la empresa está estrechamente relacionada. a la relación de los gerentes, por lo que el papel de los gerentes es muy importante. Compartamos el contenido teórico de los diez roles principales de los gerentes. Teoría de los diez roles principales de los gerentes 1
La investigación de Henry Mintzberg encontró que los gerentes desempeñan diez roles, que se pueden clasificar en tres categorías principales: roles interpersonales, roles informativos y roles de decisión. -hacer roles.
1. Roles Interpersonales Los roles interpersonales se atribuyen al poder formal de los directivos. Los tres roles interpersonales que desempeñan los gerentes son el rol representativo, el rol de líder y el rol de enlace.
2. Rol de información En el rol de información, los gerentes son responsables de garantizar que las personas que trabajan con ellos tengan la información adecuada. La naturaleza de las responsabilidades gerenciales determina que incluso si los gerentes son el centro de transmisión de información de su unidad, también son el canal de transmisión de información para otras unidades. Incluyendo roles de supervisor, roles de comunicador y roles de portavoz.
3. Rol de toma de decisiones En el rol de toma de decisiones, los directivos procesan información y extraen conclusiones. Los gerentes son responsables de tomar decisiones y asignar recursos para garantizar la implementación de los planes de decisiones. Incluye rol de emprendedor, rol de conflictivo, rol de asignador de recursos y rol de negociador. Teorías de los diez roles principales de los gerentes 2
Cómo superar la "falta del gerente"
La cognición básica que debe establecerse antes de superar los obstáculos
Hablemos de la falla del gerente y cuando se trata de capacitar a los gerentes, primero debemos aclarar qué es exactamente “gestión”.
En primer lugar, debido a que la dirección debe completar tareas coordinando y dirigiendo diversos recursos, esta responsabilidad y tarea deben ir acompañadas de autorización y delegación de responsabilidad.
En segundo lugar, debido a que la gestión es una profesión práctica, sólo a través de una formación práctica científica y sistemática se pueden cultivar verdaderamente directivos eficaces.
De hecho, muchos problemas causados por fallas de los gerentes de negocios se deben a malentendidos de estas dos cogniciones básicas. A continuación, combinaremos estas dos cogniciones básicas para analizar uno por uno los dos obstáculos clave que causan las fallas de los gerentes y sus avances.
Romper los obstáculos de los propios altos directivos
La realización de tareas de gestión requiere la autorización y delegación de responsabilidades a los directivos. Sólo así los directivos pueden tener la oportunidad de adquirir experiencia real. y experiencia en gestión actual. Crecimiento y mejora. No saber o no estar dispuesto a autorizar y asignar responsabilidades a los gerentes de nivel inferior, y no poder brindar oportunidades y etapas para que los equipos gerenciales subordinados experimenten y crezcan, son precisamente los obstáculos clave que muchos dueños de negocios no pueden superar.
Esto se refleja de manera destacada en los siguientes aspectos:
1. No lograr romper con la mentalidad "orientada a los negocios"
2. No lograr darse cuenta de la verdadera naturaleza de la gestión Papel y valor
3. Incapaz de romper las barreras de la confianza
Romper las barreras para la transformación de la gestión de la experiencia en gestión científica
La formación y el crecimiento de los directivos deben basarse en la autorización y la delegación de responsabilidades es un requisito previo; antes de delegar y delegar responsabilidades, primero hay que pasar la "puerta de la confianza" del jefe (incluida la confianza en el carácter y la confianza en la capacidad). Por lo tanto, para los empresarios que tienen experiencia en negocios y no han recibido una capacitación gerencial sistemática y han crecido salvajemente, un mecanismo y sistema científico y efectivo de desarrollo, capacitación, identificación y selección de recursos humanos es la clave para resolver el problema de la "falta del gerente". "Y ayudar es el punto de partida y la plataforma más importante para que los jefes y las empresas trasciendan la gestión de la experiencia y avancen hacia la gestión científica. También es responsabilidad y obligación ineludible del departamento de recursos humanos y del responsable de la gestión de recursos humanos de cada empresa. Como mínimo, debes hacer al menos las siguientes tres cosas:
1. La conciencia del jefe.
Incluyendo: superar conscientemente la propia "experiencia exitosa" que se ha convertido en una cosa del pasado; cultivar y mejorar conscientemente las propias capacidades de gestión, comprender, aprender y dominar verdaderamente los conocimientos y habilidades de gestión, y aprender verdaderamente a aprender de la gerencia Quiere beneficios; superar el narcisismo, la arrogancia y la arrogancia, y aceptar e implementar conscientemente las limitaciones y la gestión de los sistemas de gestión de operaciones empresariales científicas y los sistemas de formación y desarrollo de talentos, etc.
2. Pensamiento sistemático y gestión ascendente de los directivos de RRHH.
De hecho, la tarea más importante de la gestión de recursos humanos es llevar a cabo los recursos humanos (especialmente como recursos humanos básicos) en torno al crecimiento y desarrollo de la empresa, incluido el desarrollo futuro de la empresa y el desarrollo. de los máximos directivos de la empresa) desarrollo y formación.
Dado que el desarrollo y la capacitación de los gerentes deben completarse mediante capacitación práctica, los gerentes de recursos humanos también deben aprender a utilizar de manera integral diversas funciones y herramientas de gestión de recursos humanos basadas en las características comerciales y culturales reales de la empresa, que incluyen: Diseño organizacional, gestión del desempeño, incentivos salariales, reclutamiento de personal, selección, evaluación, desarrollo profesional de los empleados y diseño de la ruta de crecimiento, etc., para evaluar sistemáticamente a los gerentes en todos los niveles (incluido el equipo gerencial y el propio jefe) Desarrollar y cultivar .
3. En el diseño organizacional, proporcione un entorno y un escenario para que los gerentes crezcan
Una empresa de inversión reconocida no tiene un diseño para gerentes medios y superiores en toda la estructura empresarial. El único alto ejecutivo es el empresario, y más de una docena de jefes de departamento (en realidad, directores de proyectos) le reportan directamente.
Imagínese, en una estructura organizacional así, ¿cómo podemos cultivar gerentes con visión macro y capacidades de asistencia que realmente puedan convertirse en la “mano derecha” del jefe? ¿Cómo puede una estructura organizacional así permitir que los talentos externos vean oportunidades y etapas para su desempeño?
4. Introducir una gestión del desempeño real y proporcionar una plataforma científica para que los gerentes crezcan.
Aunque la gestión del desempeño se ha implementado en China durante muchos años. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, la gestión del desempeño todavía se considera una herramienta simple para la evaluación del desempeño y la obtención de salarios.
De hecho, el verdadero sistema de gestión del desempeño es una plataforma científica de gestión de operaciones empresariales. Es una plataforma para que los gerentes de todos los niveles logren la descomposición de objetivos, la implementación de responsabilidades, descubran, analicen y resuelvan problemas constantemente y evalúen constantemente si las personas, los puestos y las habilidades son adecuados y coincidentes. Además de promover el logro de las estrategias corporativas y los objetivos generales, también puede ayudar a los empleados a seguir creciendo y progresando, y ayudar a los gerentes y las empresas a mejorar continuamente sus niveles de gestión.
Ya sea el propio jefe o el responsable de RR.HH., para evitar que se produzca la "falta del directivo", hay una cosa que hay que recordar siempre, y es: el desarrollo , formación y preparación de directivos Siempre debe "empezarse ayer".