Guía de examen para consultores de gestión: cómo establecer objetivos de rendimiento

Los objetivos de desempeño, como primer eslabón en el proceso de gestión del desempeño, son la base de toda la gestión del desempeño. Si no hay objetivos claros y estándares de desempeño, no sólo no se puede llevar a cabo la evaluación, y mucho menos la capacitación de los empleados en el trabajo por parte de los supervisores. En el proceso de planificación de objetivos, a menudo se encuentran las siguientes preguntas:

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1 Algunos empleados consideran las metas de desempeño como responsabilidades laborales, y el concepto es. confuso.

2. Algunos supervisores no siguen los principios SMART al formular planes y sus objetivos son muy vagos.

3. Algunos empleados solo enumeran proyectos objetivo sin indicadores o estándares claros de evaluación del desempeño.

Entonces, ¿cómo deberían los gerentes desarrollar planes de objetivos eficaces? Hagamos una discusión desde los siguientes aspectos:

Primero, la diferencia entre metas de desempeño y responsabilidades

La responsabilidad es describir el papel que juega un puesto en la organización, es decir, el El puesto es responsable de ¿Qué contribuciones o resultados tiene la organización? La responsabilidad debe ser ilimitada y permanente a menos que el puesto en sí cambie fundamentalmente. El objetivo es describir los resultados obtenidos en determinadas condiciones y dentro de un determinado rango de tiempo. El objetivo es tener una determinada puntualidad y etapa. Tomemos como ejemplo al gerente de cuentas:

Responsable de: recopilar y organizar información del mercado, visitar a los clientes y establecer buenas relaciones con los clientes.

Metas de desempeño: Antes del 30 de junio (rango de tiempo), visitar dos veces a un director (qué hacer), comprender las necesidades de la oficina y determinar inicialmente el tiempo de negociación comercial (resultados).

La responsabilidad es del puesto, no del individuo. Recopilar y organizar información de mercado y visitar a los clientes es responsabilidad de cada gerente de cuentas, sin importar quién ocupe este puesto. Los objetivos son personales. Aunque el gerente de ventas dirige y entrena a muchos gerentes de cuentas, puede establecer diferentes objetivos y asignar diferentes tareas a cada gerente de cuentas. Estos objetivos varían según las condiciones ambientales externas, el tiempo, la experiencia personal, las habilidades y el desempeño pasado.

2. Fuentes de objetivos de desempeño

Los jefes de departamento deben formular planes de objetivos de trabajo para sus departamentos basados ​​en los objetivos del departamento superior y en torno a los KPI del departamento. Esto asegura que el departamento se desarrolle hacia los objetivos generales requeridos por la empresa. Luego, el supervisor divide los objetivos del departamento en personas responsables específicas en función de las responsabilidades o KPI de los puestos subordinados. El plan de objetivos del supervisor también puede surgir de: las necesidades de los clientes dentro y fuera de la empresa, comentarios de los departamentos relevantes, sugerencias y sugerencias de los empleados, etc.

Al establecer metas, los supervisores deben considerar:

1. La coherencia de las metas personales con las metas del departamento y de la organización.

2. Obstáculos y recursos, es decir, obstáculos que pueden encontrarse en el proceso de consecución de objetivos, como restricciones presupuestarias, falta de tiempo, personal insuficiente, requisitos de los clientes que cambian rápidamente, etc. y los recursos que deben movilizarse, como información, tiempo, personal, soporte técnico, etc.

3. Principios para medir las metas

Después de establecer las metas, los supervisores deben medir si las metas son efectivas de acuerdo con los siguientes principios:

1. muy específico; qué hacer, qué lograr.

2. Las metas son mensurables y las metas de desempeño se pueden expresar en datos o hechos. No puedes controlar tus objetivos si son demasiado abstractos para medirlos.

3. Las metas son alcanzables. Las metas de desempeño están bajo el control del departamento o del empleado y pueden lograrse mediante los esfuerzos del departamento o del individuo.

4. Los objetivos están muy relacionados con los objetivos de la empresa y los departamentos, reflejando la transmisión de objetivos de arriba hacia abajo.

5. El objetivo tiene un límite de tiempo y está dentro de un rango de tiempo determinado.

Los anteriores son principios INTELIGENTES para medir metas. Las metas que cumplen con los principios anteriores son metas efectivas. De lo contrario, si los objetivos de desempeño no son claros, serán engañosos debido a diferentes interpretaciones, lo que reducirá en gran medida la efectividad del trabajo de evaluación.

Ejemplos de objetivos no válidos:

1. Responsable de la recuperación del pago. (No específico)

2. Mejorar la tasa de entrega a tiempo. (No específico, sin límite de tiempo, sin cuantificación)

Ejemplos de objetivos SMART:

1. Antes del 30 de junio, se recuperarán todos los pagos por bienes en el este de China (tasa de recuperación de pagos). 100%).

2. En el tercer trimestre de 2002, la tasa de entrega a tiempo fue un 2% mayor que la del segundo trimestre.

3. En 2002, el ciclo de recuperación de pagos se acortó de un promedio de 65.438+0,997 días a 60 días.

Cuatro. Determinación de indicadores/estándares de desempeño

Los indicadores de desempeño son estándares o expectativas que se utilizan para evaluar y medir el desempeño de los empleados. Al establecer objetivos de trabajo, también se deben determinar indicadores/criterios para evaluar el desempeño. Los supervisores de todos los niveles deben entender esto claramente. Siempre que se determine una meta, debe haber indicadores/estándares para medir la meta; de lo contrario, la meta no se puede controlar. Por ejemplo, el objetivo de desempeño de un administrador de cuentas es completar completamente el trabajo de cobro de pagos en el este de China antes del 30 de junio. Entonces, el objetivo de evaluación del gerente de ventas es la tasa de cobranza y el estándar es 100%.

Los indicadores/estándares de desempeño provienen de:

1. Indicadores KPI emprendidos por este puesto. Mediante el establecimiento y operación del sistema de indicadores KPI, las contribuciones clave al desempeño de los departamentos en todos los niveles se aclaran y se aplican a la gestión del desempeño para determinar los objetivos de trabajo y los estándares de medición de los departamentos en todos los niveles. Al mismo tiempo, a través de la evaluación de KPI, proporciona dirección de evaluación, datos y bases fácticas para evaluar los resultados del desempeño de los empleados y la mejora del desempeño.

2. El supervisor y el empleado discuten y deciden. No todos los puestos pueden soportar el KPI de un departamento/proceso. Porque cuanto más te acercas al nivel base, más difícil es que los puestos estén directamente vinculados con los KPI del departamento. En este caso, es más apropiado que el supervisor y el empleado trabajen juntos para establecer estándares de desempeño. Esto puede motivar a los empleados a lograr sus objetivos a través de la participación de los empleados, permitirles tener más y ayudar a reducir los conflictos entre supervisores y empleados durante las evaluaciones.

Al determinar los estándares de desempeño, se deben distinguir dos tipos de trabajo:

Un tipo es el trabajo de rutina y el contenido del trabajo no cambiará con el tiempo. El resultado clave de este tipo de trabajo es que las responsabilidades clave de su puesto siguen siendo las mismas año tras año. Del mismo modo, las métricas de evaluación del desempeño no cambian con el tiempo ni entre organizaciones. Los indicadores de evaluación para este tipo de trabajo son las principales responsabilidades de este puesto. Por ejemplo: trabajo de cobranza y pago de efectivo del cajero, trabajo de contestación telefónica de la secretaria, etc.