¿Qué incluye el curso de formación para mandos intermedios?
Objetivos básicos de la primera fase de formación de mandos intermedios
(1) Dominar los objetivos y políticas empresariales de la empresa.
(2) Formación de las correspondientes habilidades de liderazgo y gestión.
(3) Desarrollar buenas habilidades de coordinación y comunicación y relaciones interpersonales armoniosas.
Sección 2 Contenido de la capacitación para mandos intermedios
(a) Si se proporciona suficiente apoyo y oportunidades para el crecimiento y promoción de los subordinados.
(B) Si el trabajo se distribuye adecuadamente para que los subordinados tengan un sentido de justicia.
(3) Si los subordinados comprenden y apoyan sinceramente el plan. (4) Si se mantienen los compromisos adquiridos con los subordinados.
(5) Si se ha dado la debida consideración al emitir órdenes y dar orientación.
(6) Si hace que los subordinados sientan que están trabajando con gerentes en lugar de trabajar bajo las órdenes de otros.
En tercer lugar, las condiciones que deben poseer los directivos.
(1) Debe tener conocimientos laborales relevantes.
(2) Ser competente en los métodos de gestión del personal de este departamento.
(3) Ser competente en tecnología de educación y formación.
(4) Esforzarse por cultivar la personalidad de los líderes.
La cuarta habilidad que deben poseer los mandos intermedios.
(1) Capacidad de planificación:
1 Conocer claramente el propósito y política del trabajo.
2 Dominar los hechos relevantes.
3 Realizar investigaciones de forma científica y eficaz.
4. Elaborar un plan de implementación.
(2) Capacidades organizativas:
1 Analizar objetivos y políticas específicas.
Analizar y decidir contenidos de trabajo.
3. Establecer una estructura organizativa y elaborar un organigrama.
4. Seleccionar personal.
(3) Capacidad de control:
1 Desarrollar un estándar y una especificación objetivos.
2 Implementar estrictamente los estándares y proporcionar comentarios oportunos.
Artículo 5 Requisitos de comando para mandos intermedios
(1) El comando verbal debe prestar atención a:
1 Sea muy claro y no diga palabras innecesarias.
2. Indicar claramente la hora, fecha y lugar de ejecución.
3 Descubre si tus subordinados entienden claramente la orden.
4. Señalar los puntos clave a los que se debe prestar atención durante la implementación y señalar las dificultades.
5 Tener paciencia al dar órdenes e instrucciones.
(2) Preste atención a lo siguiente al redactar órdenes médicas:
1 Indique claramente los objetivos y enumere los puntos clave uno por uno.
2 Explique de antemano a qué se debe prestar atención.
Complementar con órdenes verbales cuando sea necesario.
4 Comprobar si el pedido ha sido aceptado por los subordinados.
Artículo 6 Requisitos para que los mandos intermedios ejecuten órdenes
(1) Dejar clara la secuencia.
(2) Respetar estrictamente el sistema de mando.
(3) Confirmar que los subordinados han entendido completamente las órdenes e instrucciones.
(4) Hacer que los subordinados estén dispuestos a aceptar órdenes, mejorar la actitud laboral y aumentar el entusiasmo laboral.
Sección 7 Puntos clave de la comunicación interpersonal para mandos intermedios
(1) Ser bueno cooperando con otros directivos y ayudándose unos a otros.
(2) Comprender a los compañeros y estar dispuesto a aceptar críticas.
(3) Intercambiar información e inteligencia entre sí y no actuar más allá de su autoridad.
Sección 8 Cosas a tener en cuenta cuando los gerentes de nivel medio se reúnen con sus subordinados
(1) Elija un lugar adecuado y relaje a los subordinados de manera amistosa.
(2) Garantizar la confidencialidad de los subordinados para que estén dispuestos a hablar.
(3) Escuchar atentamente, responder adecuadamente y hacer preguntas, para que los subordinados puedan hablar de cualquier cosa.
(4) Tenga cuidado de no hacer promesas fácilmente.
Sección 9 Requisitos laborales para mandos intermedios
(1) Reconocer que las personas son diferentes, aprovechar al máximo la personalidad de cada persona y respetar la personalidad de los subordinados.
(2) Captar el * * * principio de concentricidad y necesidades de los empleados.
(3) Tratar a los subordinados de manera justa y ganarse su confianza.
(4) Cultivar el entusiasmo de los subordinados, respetar sus opiniones y sugerencias y evitar la supervisión excesiva.
(5) Resolver adecuadamente problemas en el trabajo y la vida de los subordinados.
Sección 10: Requisitos de contratación de mandos intermedios
(1) Organizar los puestos adecuados de acuerdo con el conocimiento y la capacidad de cada persona, de modo que las personas puedan aprovechar al máximo sus talentos.
(2) Reforzar la gestión de las solicitudes de bajas, retrasos, etc. que dificulten el trabajo, y eliminar obstáculos en el trabajo.
(3) Proporcionar incentivos adecuados a los subordinados para crear un sentido de honor por su trabajo, formar un buen comienzo y mejorar su interés en el trabajo.
(4) Implementar efectivamente la capacitación para mejorar las habilidades de los subordinados.
El undécimo punto clave para que los gerentes de nivel medio comprendan a las personas
(1) No mires a las personas a través de lentes de colores.
(2) No juzgues a los demás según tus preferencias personales.
(3) Observe con calma la situación laboral real y no permita que los subordinados sientan que están siendo monitoreados.
(4) Hacer uso de contactos, entrevistas e investigaciones diarias, no explorar preguntas innecesarias, no interferir intencionalmente, guardar estrictamente los secretos de los subordinados y distinguir entre asuntos públicos y privados.
El artículo 12 exige que los directivos de nivel medio den rienda suelta al entusiasmo de sus subordinados
(1) No pierda el tiempo elogiando, ni siquiera por pequeños comportamientos, y no Ignore a aquellos que son subordinados desconocidos y con los pies en la tierra.
(2) Después de aclarar los derechos y responsabilidades de los subordinados, no haga interferencias innecesarias. Siempre que sea posible, asigne el trabajo en un tono consultivo en lugar de de manera autoritaria.
(3) Aliente a los subordinados a expresar sus propias opiniones y a aceptarlas y respetarlas sinceramente.
(4) Fomentar y respetar las investigaciones e invenciones de los subordinados, y promover activamente la creatividad.
(5) Hacer que los subordinados sean plenamente conscientes de la importancia de su trabajo, que se den cuenta de que son miembros indispensables e importantes y que se sientan orgullosos de su trabajo.
Artículo 13 Al criticar a los subordinados, los mandos intermedios deben prestar atención a:
(1) Mantener la calma y evitar la impulsividad cuando sea apropiado.
(2) En lugares apropiados, preferiblemente situaciones uno a uno.
(3) Ya es suficiente, nada de sarcasmo injustificado ni críticas duras.
(4) No te andes con rodeos, cita hechos.
(5) Inspirar a través de la crítica.
Artículo 14 Al cultivar sucesores, los mandos intermedios deben prestar atención a:
(1) Examinar el juicio del sucesor
(2) Examinar el juicio del sucesor Capacidad para actuar de forma independiente.
(3) Cultivar las habilidades de coordinación y comunicación del sucesor.
(4) Cultivar las habilidades analíticas de los sucesores.
(5) Cultivar el sentido de responsabilidad y el entusiasmo laboral del sucesor.
Si tu empresa ha perdido muchos empleados, debe haber algún problema con tus directivos y mandos intermedios. Si no me cree, puede hacer un experimento usted mismo y reunir un grupo de empleados destacados que hayan dejado la empresa durante más de 3 meses. Como amigo, puedes hacer una pregunta sincera: "¿Cuál es la verdadera razón por la que dejaste la empresa?" Te sorprenderá saber que más del 80% de las personas te dirán: "Jefe, te lo puedo decir ahora. Cuando dejaste la empresa La verdadera razón no son las razones familiares o personales mencionadas en el informe de renuncia. La verdadera razón es que no me llevo bien con mi jefe directo. O no le agrado a él o no. No me gusta”. ¡Un problema común para los gerentes!
Los caballos de mil millas son comunes, pero Bole no. En el proceso de gestión, el 70% de los empleados estrella son torturados por directivos mediocres. Por tanto, el factor más importante que determina si una persona puede lograr excelentes resultados proviene de su supervisor directo. Uno de los efectos más básicos de una persona que logra los mejores resultados en un puesto se llama "efecto gerente".
Existen tres factores básicos para el éxito de una persona:
Primero, las ventajas.
Debería tener las ventajas correspondientes. Debería tener su ventaja en una cosa, que se llama talento, que se explicará en detalle más adelante. Este es un concepto de identificación y selección de talento. Que una persona pueda lograr excelentes resultados está relacionado con su talento. El patito feo puede convertirse en cisne, pero sólo si es un huevo de cisne. Los huevos de pato no pueden convertirse en cisnes. Por eso primero debe ser una buena semilla.
En segundo lugar, la coincidencia.
Sus puntos fuertes deben coincidir con su trabajo. Es decir, tus fortalezas y talentos deben coincidir con los requisitos del puesto. Es imposible para Yao Ming, que mide más de un metro de altura, practicar gimnasia.
En tercer lugar, excelentes superiores.
Un excelente directivo superior es en realidad como un catalizador, no una causa interna, sino una importante fuerza impulsora. Lo mismo ocurre con los deportistas. Además de tener talento y estar a la altura, también necesitan un excelente entrenador que lo descubra y lo entrene. Así encontraremos que detrás de cada excelente atleta hay un excelente entrenador; detrás de un excelente actor, hay un excelente equipo directivo; detrás de un excelente equipo, hay un excelente entrenador, detrás de cada hombre exitoso, hay un excelente gerente; es una gran mujer; detrás de cada niño sobresaliente hay una gran madre...
Por eso, un excelente líder superior es un factor impulsor importante, por eso lo llamamos "catalizador". ¡Un problema común entre los directivos de nivel medio de las empresas!
La mayor influencia sobre una persona y un equipo a menudo proviene del jefe directo del equipo, quien es el factor decisivo en la decisión central del entorno y la cultura de una organización; es el factor central que determina el estado de la misma; un equipo y el compromiso de los empleados. Si cambias el líder de un departamento, los resultados pueden ser completamente diferentes. Con el mismo grupo de empleados, los resultados pueden ser completamente opuestos.
El equipo de fútbol masculino chino es un ejemplo típico. El pueblo chino ha trabajado duro durante muchos años, pero nunca llegó a la Copa del Mundo. Posteriormente, Milu fue sustituido como entrenador. Después de su llegada, dijo: "Feliz fútbol, la actitud lo determina todo". De hecho, fue el ajuste de la condición, el ambiente y el entorno de los jugadores, pero trajo resultados diferentes.
En las empresas, muchos empleados expresarán diversas opiniones durante el proceso de trabajo: "Nuestras tareas aquí son demasiado pesadas, trabajamos demasiadas horas extras y los subsidios no son suficientes. ¿Por qué tiene que ser así? .." Habrá muchas preguntas. En este momento, ¿quién puede encargarse de ello de inmediato? ——Es el supervisor directo del empleado y sus palabras pueden resolver todos los problemas. Si el líder no logra manejar bien el problema en ese momento, la moral, la capacidad y la efectividad en combate del equipo disminuirán rápidamente.
También habrá diversas fricciones entre las personas en el trabajo en equipo.
¿Quién puede resolver el conflicto la primera vez?
Cuando los empleados tienen emociones o quejas, ¿quién puede orientarlos de inmediato? Cuando un empleado tiene una opinión, ¿a quién se la planteará primero? Cuando un empleado tiene buenas sugerencias de mejora, ¿a quién se las dirá primero? Cuando un empleado comete un error, ¿quién puede detectarlo y solucionarlo lo antes posible? Cuando hay un problema con la mentalidad de los empleados, ¿quién puede hacer los ajustes oportunos? Cuando un empleado infringe una norma, ¿quién puede detectarla y detenerla lo antes posible?
¡Es mandos intermedios!
El jefe siempre es el último en enterarse de las malas noticias. Si se informa un asunto al jefe para que lo resuelva, a menudo terminará en una pelea. Por lo tanto, cuando entendemos esto, sabemos que los mandos intermedios son en realidad un eslabón central clave en la gestión organizacional. El enfoque central de liderar la organización, liderar la administración y liderar los equipos proviene del equipo central de gerencia media, que es el foco de la administración. Un campamento blindado y soldados móviles.
Si el equipo de mandos intermedios está preparado, todo el equipo puede hacerlo. Si hay problemas con los mandos intermedios, el efecto de simplemente ajustar a los empleados no será demasiado obvio. Un buen mando intermedio puede aprovechar al máximo las fortalezas de sus empleados, brindarles un entorno correspondiente y coincidente, actuar como catalizador y promover que los empleados se den cuenta de su valor. Esto es lo que hará un buen mando intermedio. Del mismo modo, cuando un empleado sigue obteniendo buenos resultados, debemos saber que detrás de él debe haber un buen superior y un buen líder.
¡Los mandos intermedios son una cuestión de vida o muerte! ¡Los mandos intermedios son clave! ¡Los mandos intermedios son la columna vertebral de la organización! ¡Los mandos intermedios son la base para el desarrollo y crecimiento de una organización!
Todo emprendedor que desee hacer crecer su empresa rápidamente debe conceder gran importancia al cultivo del equipo de mando intermedio y tratarlo como el trabajo central de la dirección.
De lo contrario, la empresa no podrá seguir funcionando y no podrá durar mucho tiempo.