Cómo escribir la base para seleccionar un tema sobre los problemas y contramedidas que enfrentan las empresas chinas en fusiones y adquisiciones en el extranjero
1. Problemas después de las fusiones y adquisiciones de empresas nacionales en el extranjero
1. Hay dificultades en la integración después de la fusión de empresas nacionales y empresas extranjeras. A juzgar por la situación actual de las empresas nacionales que adquieren empresas extranjeras, en la mayoría de los casos, las empresas nacionales han optado por fusionarse con empresas internacionales reconocidas o empresas reconocidas en determinadas regiones. Por ejemplo, Lenovo adquirió IBM y TCL adquirió Thomson y Alcatel. Después de la fusión y adquisición, ambas partes se enfrentaron a diferencias en la cultura nacional y en los conceptos de las personas, así como en cuestiones de idioma, legales y de otro tipo. En segundo lugar, dado que estas empresas están ubicadas en países desarrollados, cuando una empresa es adquirida por una empresa de un país en desarrollo y, lo que es más importante, si la empresa no es muy conocida internacionalmente, los empleados de la empresa adquirida inevitablemente tendrán una especie de " "pánico" y lo harán. Están más preocupados por las perspectivas de la empresa y por su propio futuro, y también son propensos a resistirse a las actuales autoridades de gestión. Este problema conceptual está oculto. Si la dirección puede resolver este problema también es un desafío para las empresas a la hora de retener talentos. Finalmente, debido a las diferencias en los métodos y mecanismos de gestión entre el adquirente y la empresa objetivo, se heredarán diferentes culturas entre las empresas y la integración será, en consecuencia, difícil.
2. Las empresas nacionales tienen dificultades para adquirir empresas extranjeras. A juzgar por la situación actual, los costos de fusiones y adquisiciones para empresas extranjeras conocidas son relativamente altos, mientras que las empresas nacionales necesitan realizar fusiones y adquisiciones por razones estratégicas, lo que inevitablemente requerirá que las empresas nacionales gasten mucho dinero. Por ejemplo, BOE adquirió con éxito el negocio TFT-LCD de Korea Advanced Display Technology Co., Ltd. por 380 millones de dólares, y Lenovo adquirió el negocio de PC de IBM por 65,438+25 millones de dólares en efectivo y acciones, al tiempo que asumió la deuda neta de IBM en EE.UU. 500 millones de dólares, etc. , todo lo cual le costó mucho dinero a la empresa y tendrá un cierto impacto en la futura estructura de capital de la empresa. Por supuesto, el precio de la empresa objetivo está relacionado con muchos factores y es relativamente complicado. Entre ellos, cuestiones como el precio de los activos intangibles son difíciles de definir y la recopilación de información es relativamente difícil, lo que pondrá a las empresas nacionales en desventaja durante el proceso de fijación de precios. No solo eso, una vez completada la fusión, el adquirente también tendrá una serie de inversiones de capital continuas. La realidad es que las fusiones y adquisiciones de muchas empresas extranjeras en China resultan en enormes pérdidas o son parte del negocio del que los grupos corporativos están ansiosos por deshacerse. Los fabricantes nacionales correrán el riesgo de compensar las pérdidas tras la adquisición. Esta es otra dura prueba para algunos adquirentes que no tienen fondos suficientes. El riesgo financiero de la empresa aumentará significativamente. Por ejemplo, para empresas con uso intensivo de capital como Lenovo y BOE, el apoyo financiero continuo es esencial.
3. Las empresas nacionales se fusionan con empresas extranjeras, lo que genera escasez de talentos. Un propósito muy importante para muchas empresas nacionales al implementar fusiones y adquisiciones en el extranjero es obtener la fuerza de I+D y los canales de ventas de la empresa objetivo, y estos están estrechamente relacionados con los esfuerzos de los empleados de la empresa objetivo. Los adquirentes se enfrentarán a la presión de la escasez de talento. La primera es la presión provocada por la pérdida de empleados en la empresa objetivo. Debido a que el adquirente no es muy conocido, los empleados no lo conocen bien y el estilo y sistema de gestión serán diferentes, los empleados de la empresa objetivo se sentirán inseguros sobre el futuro. Además, una vez completada la fusión y adquisición, la empresa tendrá cierta influencia en el mundo e inevitablemente será reprimida por gigantes internacionales, lo que provocará la pérdida de talentos clave en investigación y deducción científica. Además, las empresas nacionales carecen de talentos internacionales debido a un desarrollo insuficiente. Esta es otra situación en la que las empresas nacionales enfrentan una escasez de talentos después de fusiones y adquisiciones en el extranjero. El efecto de resolver el problema del talento afectará directamente la futura integración y desarrollo de la empresa.
4. Las empresas nacionales se enfrentan al problema de la pérdida de clientes al fusionarse con empresas extranjeras. No es difícil para las poderosas empresas chinas completar fusiones y adquisiciones en el extranjero. Las fusiones y adquisiciones de empresas en el extranjero tendrán diferentes propósitos, como adquirir fuerza en I+D, canales de ventas, recursos para clientes, redes globales, etc. Sin embargo, la finalización de la fusión no significa que estos objetivos puedan alcanzarse según lo previsto. Entre ellos, lo que quieren algunos adquirentes es adquirir los grandes clientes originales de la parte adquirida. Si este no es uno de los objetivos de las fusiones y adquisiciones corporativas, al menos las empresas no quieren que estos clientes inviertan en otros portales. Sin embargo, después de la fusión, cómo seguir atendiendo a los clientes en nuevos mercados y cómo tratar con los clientes originales en el mercado interno se han convertido en temas de preocupación para algunas empresas. Desde la perspectiva de las propias empresas nacionales, carecen de experiencia en este ámbito y también de cierta comprensión de algunos grandes clientes extranjeros. Desde la perspectiva de los clientes, si están dispuestos a confiar en una empresa desconocida para que les atienda es una prueba para las empresas nacionales. Por supuesto, la pérdida de clientes no significa que la fusión sea un éxito o un fracaso. Una vez completada la fusión y adquisición, es normal perder el 10% de los clientes. Pero el problema es cómo evitar que los clientes sigan perdiendo, esa es la clave del problema. Antes de adquirir el negocio de PC de IBM, los clientes de Lenovo ya se habían pasado a la competencia. Como puedes imaginar, la pérdida de clientes es suficiente para preocuparse.
Además de los puntos anteriores, las empresas nacionales también enfrentarán muchos otros problemas, grandes y pequeños, después de completar fusiones y adquisiciones, como si se puede implementar la capacidad de ejecución de la parte adquirida, si se pueden eliminar las barreras de comunicación. superar, etc Cómo resolver estos problemas es de gran importancia no sólo para las empresas que han completado fusiones y adquisiciones, sino también para las empresas nacionales que desean alcanzar objetivos estratégicos mediante fusiones y adquisiciones.
2. Contramedidas para que las empresas nacionales encuentren dificultades después de fusiones y adquisiciones en el extranjero
1. Aclarar el propósito de las fusiones y adquisiciones para promover la integración. Antes de implementar fusiones y adquisiciones en el extranjero, las empresas deben tener objetivos claros y una planificación a largo plazo para evitar comportamientos miopes. Ya sea para obtener los canales de distribución y los activos únicos de la empresa objetivo, u obtener capacidades de I + D, o evitar eficazmente barreras comerciales mediante la integración de recursos y patrones industriales globales, etc. Por supuesto, si hay múltiples propósitos, debe haber prioridades y la empresa puede hacer ciertas concesiones dentro de un período de tiempo. Por ejemplo, el objetivo principal de la fusión de la empresa A y la empresa B es mejorar sus capacidades de I+D, pero habrá un período de pérdida durante uno o varios años después de la fusión, lo que es beneficioso para el desarrollo a largo plazo de la empresa. empresa. Si los fondos de la empresa lo permiten, ésta puede sacrificar por completo los intereses a corto plazo para maximizar el valor corporativo futuro. Pero al mismo tiempo, las empresas deben evitar perseguir ciegamente la expansión de su participación de mercado ignorando su propia fortaleza y las condiciones de fusiones y adquisiciones. Este afán por lograr un éxito rápido es inevitable. Una vez completada la fusión, las empresas deben integrarse según el propósito de la fusión. Priorizar la integración de enlaces del adquirido que cumplan con esta finalidad. Dicha integración puede acelerar la realización del propósito de las fusiones y adquisiciones, incorporar las partes más valiosas a la empresa y también puede servir como un gran avance para promover la integración de otros aspectos.
2. Establecer un equipo de fusiones y adquisiciones dedicado para lograr una estrategia de integración de "alto nivel" y analizar científicamente el "costo" de las fusiones y adquisiciones. El adquirente debe desplegar personal de varios departamentos para formar un equipo de fusiones y adquisiciones. no solo es responsable de las primeras fusiones y adquisiciones. Recopilar y organizar información, y participar en todo el proceso de fusiones y adquisiciones. Lo importante es que el proceso de integración continúe después de la fusión y adquisición. El equipo debe involucrar al personal directivo clave de la empresa objetivo después de la fusión y adquisición para lograr una integración de alto nivel. Esto tiene tres beneficios: primero, los miembros del equipo participarán en toda la fusión y se familiarizarán con todos los aspectos, lo que será beneficioso para una futura integración. En segundo lugar, después de la fusión y adquisición, el personal directivo clave de la empresa objetivo ingresa al grupo, lo que favorece la estabilización de la alta dirección y los empleados de la otra parte, promueve la comunicación entre las dos partes y al mismo tiempo aumenta la buena voluntad. de los empleados de la empresa objetivo hacia el adquirente, coordinando mejor los conflictos culturales entre empresas y superando la psicología de poder de Fang en la adquisición. En tercer lugar, ayuda al adquirente a cultivar talentos profesionales internacionales. Antes de la fusión, el equipo especial debe recopilar información completa y realizar demostraciones científicas, incluidas la cultura y las leyes del país donde se encuentra la empresa adquirida, especialmente en áreas donde la información de la empresa objetivo tiene poca credibilidad y su valor es difícil de evaluar. como activos intangibles, potencial de desarrollo de mercado, etc. Después de la recopilación, el análisis y la demostración de la información, se toman decisiones colectivas para distribuir los riesgos. Al mismo tiempo, el adquirente debe prestar atención a analizar si los fondos para fusiones y adquisiciones de la empresa son suficientes, si los canales de financiación son fluidos y si los fondos de seguimiento de la empresa están garantizados durante un período de tiempo después de que se complete la fusión y adquisición. Los canales de financiación internos son relativamente deficientes y los mercados financieros extranjeros están mucho más desarrollados que los de nuestro país. Proporciona muchas condiciones para que las empresas elijan una variedad de formas de completar transacciones. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones transfronterizas inevitablemente implicarán la fortaleza de las monedas locales y extranjeras, lo que también afectará inevitablemente el costo de las fusiones y adquisiciones. Las operaciones después de que se complete la fusión pueden llevar mucho tiempo e incurrir en costos adicionales significativos, pero es impredecible cuántas ganancias se generarán después de la operación. Por lo tanto, antes de tomar una decisión, las empresas deben combinar un análisis del valor potencial y del potencial de mercado de una M&A con los costos y el apoyo financiero de la M&A. Si la fusión y adquisición implica el intercambio de acciones por acciones, la fusión y adquisición también debe considerar el impacto de la futura estructura de capital en el futuro de la empresa.
3. Contratar talentos internacionales con salarios altos, fortalecer la capacitación del personal en el extranjero y estabilizar los talentos en las empresas objetivo. A juzgar por los casos actuales de fusiones y adquisiciones de empresas nacionales, las empresas objetivo generalmente tienen características internacionales, mientras que las empresas chinas carecen tanto de talentos de gestión internacional como de experiencia en gestión internacional. El adquirente debería considerar contratar talentos internacionales con salarios altos para la gestión en función de sus propias circunstancias, tratar de retener los talentos de alta dirección de la empresa objetivo y evitar turbulencias de personal a gran escala en la etapa inicial. Para los expatriados, las empresas deben, por un lado, reforzar su conocimiento de la cultura, costumbres y hábitos del país donde se encuentra la empresa de destino, para facilitar su integración con los empleados de la empresa de destino, y por otro lado, debemos hacer un buen trabajo cuidando a las familias de los expatriados. Para los empleados de la empresa objetivo, el adquirente debe esforzarse en brindarles una comprensión correcta de la empresa, la cultura china y las nuevas características de China. Por ejemplo, se puede organizar a los empleados para que visiten las modernas salas de parto y los procesos de producción de la empresa en China de vez en cuando para profundizar el conocimiento de la empresa por parte de los empleados extranjeros.
4. Hacer un buen trabajo en el mantenimiento del cliente antes, durante y después de la fusión. Antes de completar la transacción de fusión y adquisición, la empresa debe analizar cuidadosamente a los diferentes clientes, descubrir las diferencias de marca y connotación entre la empresa y la parte adquirida, y esforzarse por crear la sensación de que los productos y servicios pueden mantenerse o incluso ser mejores que los anteriores. proveedor original. Durante el período de fusiones y adquisiciones, el equipo de ventas original debe mantenerse sin cambios y aumentar el número de visitas a los clientes para que los clientes sientan que no hay problemas de servicio causados por las fusiones y adquisiciones, aumentando así la confianza de los clientes en el adquirente. Una vez completada la adquisición, el adquirente puede aprovechar las ventajas de la ubicación local y el efecto de escala posterior a la adquisición para reducir costos, esforzarse por mejorar su competitividad y servir mejor a los clientes.
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