¿Cómo llevan a cabo las empresas privadas chinas la consultoría de gestión de producción ajustada?
El propósito de las técnicas de manufactura esbelta es identificar y eliminar las fuentes de desperdicio. Sin embargo, la implementación de la producción ajustada en China está llena de desafíos. Los "gerentes en China" generalmente son promovidos desde el nivel básico. No sólo carecen de habilidades importantes como la resolución de problemas, guiar a los subordinados y desempeño gerencial, sino que también carecen de un análisis preciso y una respuesta rápida a problemas complejos.
Capacidad profesional para proponer soluciones. El crecimiento interminable significa que los líderes de las fábricas están ocupados cumpliendo pedidos y ampliando la capacidad de producción, dejando poco tiempo para refinar los procesos de producción. Además, la alta rotación de empleados también socava la persistencia de los empleados, que es clave para utilizar técnicas lean.
La producción ajustada puede aportar enormes beneficios a las empresas. Por ejemplo, una planta siderúrgica sólo puede utilizar el 60% de su capacidad. Si la tasa de utilización de equipos aumenta al nivel de referencia de la industria del 90%, las ganancias anuales de la acería aumentarán en 654,38 mil millones de dólares. Según una encuesta de McKinsey realizada en 30 fábricas de productos electrónicos, las prácticas derrochadoras y las altas tasas de defectos redujeron las ganancias corporativas entre un 20% y un 40% en comparación con las fábricas de clase mundial. Tomemos como ejemplo la fábrica con la producción media de las fábricas entrevistadas. Si puede alcanzar el nivel de las mejores fábricas, sus beneficios anuales aumentarán en 25 millones de dólares. Aunque los beneficios que aporta la tecnología lean son muy atractivos, si las empresas chinas quieren mejorar la tasa de éxito de la implementación de la producción lean, deben garantizar la existencia de los siguientes tres elementos clave:
(1) Gerentes y fábrica Los empleados también deben garantizar la existencia de los siguientes tres elementos clave: Se necesita un nuevo conjunto de herramientas de conocimiento para resolver problemas complejos y hacer que su forma de trabajar sea más inteligente.
(2) La empresa necesita un mejor sistema para establecer objetivos de desempeño y medir la capacidad de los empleados para cumplir con los estándares.
(3) En un país donde los cambios rápidos se han convertido en algo común, las empresas deben concienciar plenamente a los empleados de la importancia de la mejora permanente y a largo plazo.
Las empresas deben superar múltiples obstáculos para que el enfoque anterior tenga éxito en China. Por ejemplo, el sistema de producción que funcionó bien en Stuttgart y Detroit y se centró en la puesta a punto no logró los resultados esperados en Shenzhen y Shanghai. Porque en Shenzhen y Shanghai los pasos del proceso de producción no están claramente definidos y falta comprensión.
Y las habilidades necesarias para mejorar este proceso. Una forma de llenar rápidamente este vacío de conocimiento es contratar expertos externos. En China, debido a que no hay muchos ingenieros de producción con experiencia, se requiere creatividad al aplicar los métodos anteriores. Las empresas pueden contratar ingenieros jubilados de Japón y Taiwán a través de asociaciones comerciales u otras redes industriales y personales. Son una valiosa fuente de conocimientos técnicos. El fundador de SMIC, Zhang Rujing, utilizó su red personal para reclutar ingenieros adecuados entre antiguos empleados. Las empresas también pueden conseguir talento a través de cazatalentos y anuncios de empleo. Por ejemplo, muchos expertos de la provincia de Taiwán, Singapur y Corea del Sur están dispuestos a trabajar en China. A veces, los proveedores de equipos también están dispuestos a trabajar en estrecha colaboración con las fábricas si creen que la colaboración ayudará a desarrollar nuevos procesos o productos. Los técnicos enviados por el proveedor a menudo pueden encontrar fallas en la maquinaria y los procesos de producción en la fábrica del fabricante, brindando así una valiosa capacitación en el trabajo a los empleados del fabricante.
Los gerentes y supervisores chinos carecen de experiencia en la gestión del desempeño corporativo. Suelen centrarse en apagar incendios (resolver el problema inmediato) y no tienen tiempo para utilizar herramientas de gestión del sistema. Parte de la razón para no dedicarse al desempeño también tiene que ver con la cultura. El pronunciado sistema de clases en las fábricas chinas significa que los trabajadores son reacios a desafiar la autoridad de los gerentes. Los gerentes también pueden considerar indigno participar en las minucias de los talleres. Al mismo tiempo, los chinos suelen ser reacios a discutir con franqueza su desempeño personal con sus colegas. Cuando estas actitudes se mezclan, surge un problema muy grave. Porque para implementar eficazmente las habilidades Lean, los trabajadores y los gerentes deben trabajar juntos para identificar los problemas y luego implementar resueltamente las soluciones relacionadas.
Para cambiar los comportamientos de los empleados antes mencionados, la empresa debe contar con un líder fuerte que pueda implementar cambios con fuerza estableciendo objetivos claros y nombrando líderes adecuados. Este líder suele ser el director general de la empresa, que es el centro de las medidas de reforma, o el jefe de un departamento con apoyo de alto nivel.
Tubo.
Los líderes deben implementar un sistema de medición del desempeño que refuerce los objetivos de manufactura esbelta.
En las fábricas de Japón y Estados Unidos, los gerentes suelen seleccionar algunos indicadores de evaluación (como la tasa de productos defectuosos) y luego evalúan periódicamente a cada trabajador para determinar si cumple con los estándares. En China, es más probable que los trabajadores acepten este sistema de evaluación si el objeto de la evaluación es un grupo en lugar de un individuo. Por lo tanto, un método eficaz es vincular los ingresos de los trabajadores con el desempeño del grupo, que representa alrededor del 20% del ingreso total. Es decir, si el desempeño alcanza el estándar (o no lo cumple), los ingresos aumentarán (. o deducido) en un 20%. En Baosteel, la proporción es aún mayor: 40% para los trabajadores comunes y 70% para los gerentes.
Uno de los mayores obstáculos que enfrentan las empresas chinas para introducir con éxito técnicas de manufactura esbelta es emprender las acciones necesarias para romper los cuellos de botella crónicos en las fábricas. La tendencia actual entre las empresas es perseguir enérgicamente múltiples iniciativas simultáneamente con la esperanza de que siempre habrá una manera de lograr mejoras. En China, la gente siempre piensa en seguir a alguien activamente.
Seguir un camino marcado es más importante que lograr mejoras reales y mensurables. Varios movimientos para mejorar la calidad o ampliar la producción son superficiales y realmente no se centran en resolver problemas que todos ya comprenden plenamente. Para implementar la planificación lean en China, los gerentes deben adaptarse a la tradición de los movimientos de masas chinos. Los proyectos piloto que abordan con éxito el desperdicio o mejoran la calidad de los productos deben recibir amplia publicidad para aumentar el poder de la reforma. Las empresas deben convertir a los trabajadores que participaron en el programa piloto en un grupo de expertos que puedan encabezar iniciativas de reforma en la empresa o fábrica. Un enfoque piloto puede demostrar los beneficios de la manufactura esbelta de una manera tangible que tiene más probabilidades de convencer a los trabajadores escépticos que un enfoque puramente teórico.
Además de utilizar pilotos, las empresas deben organizar actividades publicitarias y de formación a gran escala que deberían ser mayores que las habituales en Japón o los países occidentales. En una organización con alrededor de 4.000 empleados, casi la mitad de los trabajadores recibieron instrucción sobre la esencia de la manufactura esbelta en tres meses, con el objetivo de sentar las bases para futuras prácticas formales. Este tipo de publicidad generalizada de las intenciones del plan es importante para elevar las expectativas de éxito de los empleados y movilizar a la gente para participar en la reforma.
Ya sea que la tecnología lean sea el foco de la cobertura de los medios o el contenido principal de la educación de los trabajadores, este método de promoción integral es muy consistente con las características de las fábricas chinas que celebran todo. Para los altos directivos que temen que la fabricación eficiente afecte su poder, llevarlos a empresas con mejores prácticas puede ayudar a disipar ideas erróneas.
Otra complicación que se encuentra al implementar los principios lean es que la mayoría de las fábricas en China cambian constantemente y rápidamente, expandiendo las capacidades de producción y cambiando los diseños de los productos. Como resultado, estas empresas deben implementar operaciones lean en menos tiempo y más rápido que en otros países. Por ejemplo, los países occidentales están acostumbrados a tardar entre 7 y 10 años en establecer objetivos, formular planes y llevar a cabo proyectos piloto, mientras que en China estos planes deben completarse en 2 o 3 años. El cronograma ajustado significa que solo quedan de 12 a 18 meses desde el piloto hasta la implementación completa.
En China, es totalmente posible implementar estándares tan altos porque los trabajadores chinos están mucho menos atados a la tradición que los trabajadores de Europa, Japón y América del Norte, y son más adaptables a los cambios. En resumen, mientras líderes fuertes marquen la dirección, proporcionen a los trabajadores las habilidades necesarias y brinden incentivos efectivos, China ciertamente podrá dominar la tecnología lean en poco tiempo.