¿Qué aspectos se deben considerar en la consultoría de gestión salarial corporativa?
2019-10-11 19:16:30
En la práctica de la consultoría, a menudo entramos en contacto con algunas empresas cuyos Básicos La gestión de recursos humanos es tan débil que en privado se les llama "una empresa que no sabe nada". Sus necesidades de consultoría se centran principalmente en la clarificación de las responsabilidades laborales, el diseño de sistemas de gestión salarial y sistemas de gestión del desempeño, comúnmente conocidos como las "3P". Entre ellos, el plan de diseño del sistema de gestión salarial es el más fácil de implementar después de una consulta y tiene efectos prácticos en la empresa. Es un módulo que merece nuestra atención. Generalmente durante la etapa de diagnóstico, encontraremos que estas empresas generalmente tienen algunos * * * problemas en la gestión salarial que deben abordarse con urgencia. Después de todo, los siguientes puntos son secundarios:
1. Falta de estrategia de compensación
La estrategia corporativa es en realidad una estrategia corporativa, que es un plan para los resultados generales, temporales y fundamentales de la empresa, son elecciones y medidas que se toman con base en el futuro para adaptarse a los cambios ambientales, obtener ventajas competitivas y obtener desempeño empresarial. Se trata de los resultados de responder "¿qué operamos y cómo lo logramos?" La estrategia de recursos humanos es un apoyo ineficaz para la estrategia corporativa. Responde a la pregunta "¿Qué papel juegan los recursos humanos en nuestro éxito?" La estrategia de compensación de la empresa es la descomposición y refinamiento de la estrategia de recursos humanos de la empresa. La pieza central de la estrategia de compensación es ayudar a las empresas a obtener y mantener una ventaja competitiva a través de una variedad de opciones de compensación. Responde a la pregunta "¿Cómo nos ayuda a ganar el sistema de compensación total?" En este tipo de empresas con bases de gestión débiles, pocas empresas tienen estrategias corporativas prácticas, y sólo unas pocas tienen estrategias de recursos humanos y estrategias de compensación que estén en línea con la estrategia corporativa y el estado actual de la empresa. Las estrategias de compensación de preferencia, seguimiento y retraso son adecuadas para diferentes etapas y tipos de empresas. En estos negocios, no saben cómo utilizar diferentes estrategias de compensación en diferentes negocios.
2. Falta de concepto salarial
El concepto salarial comprende la orientación al valor que defiende la empresa en la gestión salarial y es el alma del sistema salarial. Señala por qué las empresas dejan de pagar por sus acciones y desempeño. En la mayoría de las empresas con bases de gestión débiles, no saben qué tipo de valor se debe pagar y carecen de un sentido de compensación. Su actitud habitual es dejar de asignar valor en la empresa en función de niveles administrativos, calificaciones académicas y años profesionales, sin prestar la debida atención a los factores reales claves del desempeño, como las responsabilidades y riesgos del puesto, el nivel técnico del empleado y el talento del empleado esperan.
3. El valor del puesto no está cuantificado y el salario carece de equidad externa.
En más empresas con bases de gestión débiles, la consecución de una injusticia salarial externa es más grave que la consecución de la competitividad salarial interna. En términos generales, los empresarios prestarán atención a la equidad en todos los niveles en la gestión salarial: equidad en todos los factores de consumo, equidad horizontal en la remuneración de los empleados del mismo nivel, equidad vertical en los empleados de diferentes niveles, etc. , pero a menudo sólo se centran en la justicia de las consecuencias del diseño salarial, ignorando la justicia de la definición salarial. A los ojos de los patrones de tales empresas, no importa que el diseño y funcionamiento del marco salarial sea clandestino y turbio, siempre y cuando los salarios perdidos de los empleados sean equivalentes a su valor profesional absoluto o a la dedicación de la empresa. Por lo tanto, un número considerable de empresas eligen un marco salarial que opera en la oscuridad. Cuando la empresa es pequeña, no mostrará grandes resultados, pero una vez que la empresa crezca, sí los mostrará. En nuestra práctica de consultoría, a menudo encontramos algunos resultados: "¿Cómo equilibrar el trato del personal en los departamentos funcionales y los departamentos comerciales?" "¿Cómo se debe equilibrar el trato del personal de ventas y el personal técnico?" directores y gerentes, ¿deberían ser tratados por igual? La esencia de estos logros es: ¡el valor absoluto del puesto en la empresa! Desde la perspectiva de la cadena de valor empresarial, si el sistema de compensación basado en la invención de valor no falla, afectará en gran medida la invención de valor, afectando así el valor distribuible, y la función de transmisión de la cadena de valor se debilitará enormemente. Si no existe un valor claro para el puesto, se producirán una serie de problemas graves de desempeño, como una evaluación injusta y una distribución injusta, que afectarán la moral de los empleados y la cohesión organizacional, lo que resultará en la pérdida de los talentos clave de la empresa.
Con el avance de la tecnología de la información y las habilidades de gestión, las empresas con bases de gestión débiles han entrado en la etapa de gestión eficiente, lo que exige que las empresas ya no analicen el contenido de la toma de decisiones basándose en ideas y hábitos cuantitativos supersticiosos al realizar la gestión.
4. La estructura salarial está desequilibrada.
La estructura salarial consta de varias unidades salariales, que generalmente se pueden dividir en tres categorías: salario fijo (salario básico, etc.), salario variable (salario por desempeño, bonificación, etc.) y beneficios y asignaciones. . Hay dos manifestaciones principales del desequilibrio de la estructura salarial: la primera es el desequilibrio de la estructura salarial. Por ejemplo, en más empresas con bases de gestión débiles, el elemento de compensación del bienestar a menudo no atrae suficiente atención. Una estructura salarial desequilibrada hará que el sistema salarial de la empresa carezca de sensibilidad suficiente durante el funcionamiento y no satisfaga las diferentes necesidades salariales de un pequeño número de empleados, afectando especialmente el efecto combinado de las recompensas temporales, a corto y medio plazo para los empleados. Más empresas han convertido completamente el bienestar en elementos de atención médica, con efectos de recompensa deficientes, y el diseño del bienestar de autoservicio no ha llamado la atención. El segundo es la proporción desequilibrada de la combinación de unidades salariales para varios tipos de personal. Por ejemplo, la proporción de salario fijo es demasiado alta y la proporción de pago por desempeño es demasiado baja, lo que fácilmente puede conducir a que no se mejore efectivamente el salario. Función de recompensa del salario.
5. La falta de canales de desarrollo profesional conduce a un único canal de incremento salarial.
Fuera de la mayoría de las empresas con bases de gestión débiles, no hay forma de dejar de pensar en el desarrollo profesional de los empleados. Los empleados carecen de canales de desarrollo profesional y los canales de promoción salarial no son fluidos, lo que no conduce a recompensas ineficaces para los empleados. Otro resultado es que China tiene una sólida comprensión del "estatus oficial" y la gente generalmente juzga su contribución a la empresa por el tamaño de su "ancla de carrera" o "rango oficial" de gestión. Por lo tanto, los puestos directivos en las empresas se han convertido en el objetivo del desarrollo profesional de los empleados de todos los niveles. Un único canal de desarrollo "ancla de carrera" "oficial" o basado en la gestión inducirá a la mayoría de los empleados con buen potencial de desarrollo a pensar primero en invertir toda su energía en mejorar sus posiciones, comprimiendo así el espacio de vida y desarrollo de los empleados de alta calidad. de la empresa y causar un gran daño a la empresa es extremadamente perjudicial para su desarrollo a largo plazo.
6. El salario no se “mueve” y la correlación entre salario y desempeño no es fuerte.
En la mayoría de las empresas con bases de gestión débiles, no existe una fuerte correlación entre la remuneración de los empleados y el desempeño. La remuneración de los empleados se ha vuelto extremadamente rígida y la función de recompensa de la remuneración no ha sido bien demostrada. En la gestión salarial se da un ejemplo real de salario dinámico, cuyo objetivo es vincular el salario de los empleados con el desempeño operativo de la empresa, el desempeño del equipo o el desempeño del grupo, completando así un acuerdo institucional en el que la empresa y los empleados comparten riesgos y disfrutan de ganancias. En una gestión salarial supersticiosa, el salario se "moverá" ajustando la diferencia salarial, la diferencia de categoría laboral, la proporción del plan con respecto al salario total, el valor de los puntos salariales y el coeficiente de evaluación. Una razón importante para la formación de salarios estáticos es que la gestión del desempeño corporativo es baja y no existe una base científica para hacer que los salarios "se muevan". Una de las formas más comunes de compensación estática es que el pago de salarios y bonificaciones por desempeño no está vinculado a los resultados de las evaluaciones de desempeño, lo que lleva al estallido de "hacer más y hacer menos" y "cancelarlo sin contribuir", lo que afecta seriamente el entusiasmo profesional de los empleados. Otra situación rara es que, aunque el pago del salario estático está vinculado a los resultados de la evaluación del desempeño, los resultados de la evaluación del desempeño no son un reflejo fiel del desempeño real, lo que hace que el pago del salario estático sea una mera formalidad y no permita llevar a cabo la recompensa de manera efectiva. función.
7. No prestar suficiente atención a las recompensas distintas al dinero, e ignorar el "valor físico" en el sistema salarial.
En la mayoría de empresas con una gestión débil, el jefe piensa que el salario es dinero. Esta es una idea muy equivocada. La compensación en sentido estricto se puede dividir en dos partes: compensación interna y compensación interna. La compensación intrínseca se refiere a los salarios, bonificaciones, asignaciones, beneficios y otras cosas esenciales que las empresas pagan a los empleados, lo que requiere que las empresas paguen un precio en términos de recursos económicos. El salario intrínseco se refiere a la satisfacción que las personas pierden con su trabajo, que generalmente no requiere que la empresa consuma ningún recurso económico. Es la "teoría sólo del dinero" de las empresas la que ha provocado que estas últimas sean en gran medida ignoradas. Este es un concepto típico y primitivo de gestión salarial, por lo que no se respeta la personalidad de los empleados y no se valoran ni desarrollan los talentos sobresalientes. Según el principio de necesidad de Maslow, el dinero sólo puede satisfacer las necesidades fisiológicas, de tranquilidad y sociales locales. Las necesidades de respeto y autorrealización a menudo no pueden satisfacerse con dinero.
En muchas empresas, más talentos de alta tecnología abandonan sus trabajos no porque tengan muy poco dinero, sino porque su "valor físico" no ha perdido la recompensa que se merece.
8. Los salarios y las recompensas no son oportunos
Debido al bajo nivel de gestión general de la empresa y al hecho de que más gerentes de línea de las empresas no dominan la tecnología de las recompensas no válidas. para los superiores, la puntualidad del salario y las recompensas Gran descuento. Cuando los empleados han logrado resultados sobresalientes a través de sus propios esfuerzos, si los gerentes de línea no utilizan técnicas de recompensa, incluidas recompensas salariales, perjudicará en gran medida el entusiasmo de los empleados por detener su comportamiento de manera oportuna. Ser diferente es una ventaja. Si vive unos meses más, su eficacia se reducirá considerablemente y su papel de ejemplo para el resto de empleados también se reducirá considerablemente. Cuando un empleado adopta un comportamiento iniciado y alentado por una empresa, está constantemente prestando atención a las acciones de la dirección de la empresa. Si su comportamiento no es recompensado a tiempo, afectará en gran medida su automatización y entusiasmo profesional. Gerentes corporativos, ¡feliciten a esos empleados destacados con valentía y prontitud!