Cómo utilizar el benchmarking para controlar las empresas

1.1 Definición del método de evaluación comparativa:

“La evaluación comparativa es el proceso de lograr resultados a través de la identificación y comprensión continua (aprendizaje y análisis) de medidas significativas tomadas tanto dentro como fuera del organización. ". [1]? Se basa en el supuesto de que no importa qué vínculo (incluidos adquisiciones, producción, ventas y servicios, etc.), siempre hay algunas organizaciones que han alcanzado la clase mundial. "El benchmarking es un método de gestión en el que una organización establece su propio sistema de conocimiento empresarial comparando y analizando información con otras organizaciones para mejorar la calidad y el rendimiento de la toma de decisiones".

La esencia del benchmarking es un proceso de aprendizaje organizacional. , es también un proceso de cambio organizacional. Como grupo humano, además de la universalidad del aprendizaje individual, también tiene una serie de características como la sistematicidad, la replicabilidad, la heredabilidad y la continuidad.

El enfoque específico es "evaluar y comparar los comportamientos clave de desempeño de la organización con los de sus competidores más fuertes o aquellos que son líderes y más prestigiosos en la industria, y analizar el desempeño de estas empresas". , y sobre esta base, establecer procedimientos y métodos para el desarrollo sostenible de las empresas, indicadores clave de desempeño y estrategias óptimas de mejora del desempeño."

1.2 Clasificación de los benchmarks:

Los principales métodos de gestión del benchmarking. se divide en: gestión de evaluación comparativa de procesos; gestión de evaluación comparativa de desempeño; Entre ellos, el método de evaluación comparativa de procesos es relativamente maduro.

La gestión del benchmarking, como medio para impulsar el desempeño organizacional, también se denomina gestión del benchmarking. Su implementación se basa en una serie de sistemas de indicadores de referencia. Sólo estableciendo un sistema de indicadores de evaluación comparativa con un enfoque destacado, una amplia cobertura y un contenido específico podrán las empresas acercarse a los objetivos de la evaluación comparativa a lo largo de un camino controlable. Hay dos métodos más utilizados para establecer este sistema de indicadores: uno es un sistema de indicadores basado en KPI (Indicadores clave de evaluación del desempeño) y el otro es un sistema de indicadores de referencia basado en BSC (Balanced Scorecard);

2. La importancia de la gestión del benchmarking para mejorar el desempeño corporativo

2.1 Significado:

En un entorno de mercado feroz y en constante cambio, si alguna empresa quiere hacerlo Para sobrevivir, todos deben seguir aprendiendo y cambiando. El método de gestión de evaluación comparativa proporciona la forma más conveniente para que las empresas mejoren su desempeño. En realidad, el benchmarking cubre el proceso de aprendizaje de las empresas de todas las organizaciones avanzadas y transformación de los resultados del aprendizaje.

2.2 Caso:

Durante el año 1994, Lenovo se encontraba en su etapa de start-up. Impulsada por el Sr. Yang, Lenovo implementó una gestión de evaluación comparativa en el proceso de ventas. Al abolir el "sistema de ventas directas" de la empresa y sustituirlo por métodos de reingeniería de procesos, como un completo sistema de agencia, reprodujo con éxito el "modelo HP" y brindó un fuerte apoyo para su desarrollo posterior.

El mundialmente famoso "Lean Management" de Toyota de los años 50 a los 70 fue también el resultado del aprendizaje y la reforma basados ​​en los supermercados estadounidenses.

2.3 Efecto de rotación: el papel del benchmarking en la mejora del desempeño corporativo se puede ilustrar con la siguiente figura:

La figura muestra una verdad simple que todas las empresas exitosas deberían comprender: Empresa Gran mejora en el desempeño depende del aprendizaje continuo y la mejora continua. Al descubrir y comprender las diferencias en los factores clave de éxito entre la propia empresa y los objetos seleccionados, podemos tomar medidas prácticas para salvar las diferencias tanto como sea posible, mientras realizamos el seguimiento y las correcciones necesarias en el proceso. Este proceso traerá una serie de beneficios a la empresa, es decir, la acumulación de resultados tangibles, y esta acumulación hará que los empleados sientan el papel del benchmarking y así inviertan en el nuevo proceso de benchmarking con mayor entusiasmo. Esto, a su vez, promoverá continuamente la mejora del desempeño organizacional, lo que es el llamado "efecto de rotación de puestos".

3 Marco básico de gestión de benchmarking

3.1 Benchmarking horizontal:

El benchmarking se puede dividir en cuatro niveles según los diferentes campos de aplicación empresarial, a saber: (1) Nivel de reingeniería de procesos; (2) Nivel de indicador de desempeño; (3) Nivel estratégico; [5]?Estos cuatro niveles son independientes entre sí, pero también están interconectados y se influyen entre sí. A menudo es difícil distinguirlos completamente.

La reingeniería de procesos es un método relativamente nuevo y radical para mejorar el rendimiento. El proceso de reinvención está en marcha. Aplicar el benchmarking a este nivel requiere empezar desde cero. Tiene la suposición implícita de que no existen reglas y regulaciones inquebrantables. Todos los rediseños de procesos se basan en la investigación, el aprendizaje y el seguimiento de organizaciones líderes dentro y fuera de la industria.

Por ejemplo, después de que Ford Motor Company adoptara el sistema de contabilidad sin certificados de Mazda, redujo el número de cuentas por pagar en un 75%, de 500 a 125, al tiempo que redujo los ciclos comerciales y el error de unidades entre transacciones.

La gestión de evaluación comparativa a nivel de indicador de desempeño se refiere a la aplicación de KPI, cuadro de mando integral y otros métodos para establecer indicadores de desempeño, y al uso de métodos de evaluación comparativa para determinar los valores objetivo de desempeño. La evaluación comparativa a este nivel puede centrarse en una o más de las siguientes actuaciones: (1) Valor: el valor entregado a los clientes a través de un producto o servicio (2) Defectos: reducir errores, defectos y desperdicios (3) Velocidad de respuesta: Velocidad; ​​aumentar la respuesta o acortar el ciclo económico; (4) Productividad: mayor productividad o uso más eficiente de los recursos.

La aplicación de la gestión de benchmarking a nivel estratégico se refiere principalmente a cambiar e innovar la visión estratégica de la empresa o cambiar los medios para realizar y realizar estas visiones estratégicas aprendiendo de diferentes objetos de benchmark dentro y fuera de la industria.

La aplicación del benchmarking a nivel cultural es el nivel más alto de los cuatro niveles, y también es la máxima manifestación de la aplicación exitosa del benchmarking para mejorar el desempeño corporativo. Se refiere a realizar una investigación detallada y en profundidad sobre los aspectos culturales del objeto de referencia seleccionado y los factores clave de éxito en el sistema integrado de cultura corporativa basado en una comprensión integral de la empresa, para conocer las diferencias y diferencias entre los dos. . La optimización e innovación de la cultura corporativa se logra a través del ciclo continuo de cuatro etapas: ablandamiento, aprendizaje, solidificación y modificación. Básicamente, la cultura corporativa se origina en supuestos básicos profundamente arraigados en la mente de los empleados, se hereda socialmente y se ve muy afectada por el proceso de interpretación histórica de la empresa y no se puede copiar ni copiar. Sin embargo, también se puede aprender una excelente cultura corporativa. Es posible y necesario que cualquier organización optimice continuamente la cultura corporativa y promueva el cambio cultural.

3.2 Principio de gestión del benchmarking: El benchmarking es un conjunto de conceptos y métodos de gestión sistemáticos y complejos, y su implementación es a largo plazo y repetitiva. Por lo tanto, se deben seguir algunos principios específicos:

(1) Se debe establecer una alianza de liderazgo fuerte. La esencia del benchmarking es iniciar un cambio en la empresa sin el apoyo activo de los líderes de la empresa, ningún cambio puede tener éxito.

(2) Tener sentido de urgencia. Algunas empresas exitosas suelen contentarse con su propio modelo competitivo único: una combinación única de estrategia, relaciones, procesos y valores. Sin embargo, cuando cambie el entorno de mercado de la empresa, este modelo único se convertirá en un obstáculo para un mayor desarrollo. Por lo tanto, las empresas deben tener un sentido de urgencia para implementar la gestión de benchmarking.

(3) Debe estar respaldado por diversos recursos. Una mujer inteligente no puede preparar una comida sin arroz. Para la implementación de un conjunto de conceptos de gestión, el apoyo de recursos es muy importante. Los recursos incluyen no sólo dinero, equipo y tiempo, sino también el clima y la cultura organizacional.

(4) Debe haber prioridades claras en el proyecto. El alcance de la planificación de diversos proyectos en la gestión de evaluación comparativa no puede ser ni demasiado grande ni demasiado pequeño. Por ejemplo, el proyecto para mejorar la competitividad internacional de las empresas es demasiado amplio y no se puede implementar en la realidad, pero el establecimiento de una gestión de archivos para los empleados extranjeros es demasiado trivial; El proyecto para construir una plataforma de comunicación eficaz para empleados de diferentes nacionalidades es relativamente modesto.

(5) La investigación de los objetos de referencia debe ser detallada, fiable y precisa. La implementación exitosa de cualquier gestión de evaluación comparativa se basa en el dominio de la estructura y la información completa y clara de los objetos de evaluación comparativa.

(6) Orientada a resultados. En la mayoría de los métodos de evaluación comparativa, los gerentes se preocupan por las actividades, no por los resultados. Creen erróneamente que si realizan las acciones correctas, los resultados se manifestarán por sí solos. De hecho, no existe un vínculo claro y necesario entre actividades y resultados. Por lo tanto, deberíamos implementar un plan de mejora basado en resultados que debería centrarse en mejoras concretas y visibles en el desempeño empresarial después de unos meses.

(7) Seleccione ampliamente los objetivos de referencia y apunte alto. Gorky dijo: "Apuntar alto". El objetivo de la evaluación comparativa deben ser las instituciones de primera clase dentro y fuera de la industria en este proyecto. Es difícil aprender de estas organizaciones, ya que a menudo experimentan muchos fracasos. Pero al mismo tiempo, también debemos darnos cuenta de que este proceso de fracaso continuo es a menudo un proceso en el que las empresas siguen acercándose a los objetivos de referencia.

(8) Reconocer que la mejor organización no es necesariamente el mejor objeto de aprendizaje. Esto incluye dos factores: primero, la implementación de proyectos de evaluación comparativa debe ser sistemática y no aislada. En segundo lugar, es posible que los recursos existentes de las empresas no puedan pagar las complejas prácticas de imitación de empresas excelentes.

4 Etapas de implementación y pasos de la gestión del benchmarking

Motorola divide el proceso de benchmarking en cinco etapas: (1) Decidir qué comparar (2) Encontrar empresas que puedan servir como benchmark; (3) Recopilar datos; (4) Analizar los datos e introducir los resultados en el plan de acción; (5) Ajustar el proceso y repetir.

Cristóbal. Bogan cree: "Un proyecto de evaluación comparativa exitoso debe incluir: etapa de adopción; adaptación; avance", que es el modelo 3A.

El autor cree que la implementación de proyectos de benchmarking debe dividirse en las siguientes cuatro etapas:

4.1 Etapa de autoconocimiento: en esta etapa, se debe establecer un equipo de evaluación para encontrar sus propios problemas y necesidades Áreas de mejora. Los miembros de este equipo de evaluación deben incluir todos los aspectos de la organización: desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea, desde los gerentes internos hasta los proveedores y clientes externos, participar en el equipo de evaluación lo más ampliamente posible y utilizar el sistema KPI o BSC establecido. sistema, con el fin de Examinar las deficiencias organizacionales desde la cultura hasta la estrategia, las metas de desempeño y el diseño de procesos. Extraiga varios enlaces de proyectos que requieran una gestión de evaluación comparativa. En este vínculo, movilizar una amplia participación activa y una autoevaluación precisa de los miembros de la empresa es un factor clave.

En cuanto a la composición del personal, la mayoría deberían ser miembros institucionales, complementados con empresas consultoras y personal externo. Debido a que solo los expertos pueden conocer y dominar claramente diversa información detallada de la organización, también es fácil analizar y comprender las causas de diversos problemas en la empresa. Al mismo tiempo, diseñar un equipo de evaluación compuesto por una cierta proporción de empresas consultoras y personas externas puede evitar el inconveniente de "no conocer la verdadera cara del Monte Lu y estar solo en esta montaña". Los principales métodos incluyen: encuesta por cuestionario, análisis de puesto, entrevista y observación.

4.2 Etapa de selección de objetivos. En esta etapa, hay tres fuentes principales para seleccionar objetos de referencia: (1) Dentro de la organización, incluido el departamento de liderazgo de la organización, los procesos avanzados y las áreas de gestión, y la experiencia exitosa pasada de la organización (2) Excelentes instituciones en la industria (; 3) ) son excelentes instituciones de las que se puede aprender desde fuera de la industria.

Los principales canales para obtener información sobre objetos de referencia incluyen: (1) Informes, publicaciones, etc. publicados públicamente. (2) Los mismos clientes y proveedores de la empresa; (3) Comportamiento especulativo del personal técnico y de ingeniería de la empresa; (4) Información que puede recopilarse esporádicamente del personal dimitido u otro personal; ingeniería"Ingeniería", es decir, monitorear y estudiar los productos y servicios de la competencia como clientes. Por ejemplo, BYD, un fabricante de automóviles nacional, una vez compró productos de Mercedes-Benz, uno de sus competidores, y estableció su propio sistema de gestión de evaluación comparativa mediante el desmontaje y la comprensión del flujo del proceso.

Los principios para seleccionar objetos de gestión de evaluación comparativa incluyen: (1) Si el objeto de evaluación comparativa es comparable a la empresa en términos de finanzas y escala, especialmente en proyectos clave de gestión de evaluación comparativa. En otras palabras, no es necesario seleccionar lo mejor entre los mejores, sino seleccionar la organización más adecuada y fácil de aprender como objeto de referencia (2) si la información del objeto de referencia es fácil de obtener; (3) La gama de selección de objetos debe ser amplia. Debería incluir no sólo a las mejores empresas del sector, sino también a instituciones que han obtenido buenos resultados en determinados aspectos y tienen valor de referencia; debería incluir no sólo grandes empresas reconocidas, sino también algunas pequeñas empresas singulares;

4.3 Etapa de implementación.

La tarea principal en esta etapa es establecer un conjunto de objetivos de mejora del desempeño y sistemas de indicadores a través de la comparación, y reducir gradualmente la brecha con los objetos de referencia en proyectos específicos a través de una gestión del desempeño científica y rigurosa.

Los puntos clave de esta etapa son:

(1) Establecer un plan de visión y dejar que todos los empleados crean que la empresa puede lograr esta visión mediante la implementación estricta del plan de evaluación comparativa.

(2) Planificación sistemática para luchar por la victoria a corto plazo. La implementación del benchmarking es un proceso a largo plazo que lleva tiempo. Sin embargo, si no prestamos atención al logro de algunos objetivos a corto plazo y a celebrarlos, los esfuerzos de evaluación comparativa correrán el riesgo de perder impulso.

(3) Establecer un grupo líder de gestión de evaluación comparativa. El equipo debe estar dominado por empleados y gerentes de primera línea, y también debe incluir altos ejecutivos corporativos. Maximizar el entusiasmo de todos los empleados por participar en la empresa.

(4) Establecer una plataforma donde todos los problemas relacionados con la gestión de evaluaciones comparativas se puedan comunicar en cualquier momento.

4.4 Etapa de seguimiento y corrección en tiempo real.

El benchmarking es un proceso cíclico continuo y de largo plazo. En este sentido, esta etapa no es sólo el control, mejora y corrección de los resultados del desempeño corporativo en la etapa anterior, sino también la base para la implementación del plan de benchmarking en la siguiente etapa.

Las razones para el monitoreo y la corrección en tiempo real son las siguientes: (1) En situaciones reales, hay muchos factores impredecibles que afectarán la implementación de los puntos de referencia y el logro de los objetivos (2) el entorno en el que se encuentra una empresa; Es dinámico y los objetos de referencia cambian constantemente. Esté preparado para revisar el sistema de gestión de referencia en cualquier momento para adaptarse a los cambios en el entorno.

5 Otras cuestiones que requieren atención

(1) La evaluación comparativa es un proceso cíclico y dinámico. Esto requiere que las empresas presten siempre atención al desarrollo y los cambios de los objetos de referencia y tomen decisiones para realizar un seguimiento de cerca o abandonar el seguimiento.

(2) En el proceso de implementación de la gestión de evaluación comparativa, las empresas deben prestar mucha atención a los cambios en las condiciones del mercado en su industria. Nunca sigas el punto de referencia "sólo tengo ojos para ti" y te olvides de los cambios en el entorno del mercado.

(3) Logre un buen equilibrio entre "estudiar un tema en profundidad" y "aprovechar los puntos fuertes de otros". "Estudio en profundidad de un tema" significa que una empresa solo selecciona una organización como objeto de referencia, lo que le permite aprender de manera integral y sistemática, ayudando a captar la esencia y la esencia. Pero al mismo tiempo, también es fácil caer en el dilema de "ser siempre la segunda persona en comer cangrejos", por el contrario, si las empresas eligen una amplia gama de objetos de aprendizaje, será propicio para absorber las ventajas de; todos los aspectos y lograr un gran desarrollo. Sin embargo, sucede a menudo que los módulos aprendidos no se pueden integrar o incluso entran en conflicto entre sí.

(4) Manejar el equilibrio entre la cultura del benchmarking y la cultura corporativa. Cualquier cambio, incluso una simple reorganización del proceso de una línea de producción, tendrá un cierto impacto en la cultura corporativa. Por lo tanto, antes de que una empresa introduzca la gestión de evaluación comparativa, la alta dirección de la empresa debe tener una comprensión y comprensión integrales de las diferencias culturales entre la empresa y los objetos de evaluación comparativa. En respuesta a esta inconsistencia, la alta dirección debería decidir cómo abandonar racionalmente la cultura corporativa. e intentar anticiparnos a posibles choques culturales.

Lo anterior es un comentario superficial sobre el benchmark. Los métodos de gestión de evaluación comparativa han sido probados por muchas prácticas corporativas y, de hecho, tienen un gran impacto en el desempeño corporativo. El concepto básico es relativamente simple, pero como sistema de gestión complejo, no es fácil para las empresas implementar, aplicar y ejercer verdaderamente sus efectos. Es un proyecto sistemático complejo.