Entorno de mercado de Volkswagen en China (desde perspectivas políticas, económicas, sociales y tecnológicas)
Desarrollo de Volkswagen en China:
Shanghai Volkswagen Co., Ltd. (en adelante, Shanghai Volkswagen) es una empresa conjunta chino-alemana fundada en marzo de 1985 y oficialmente puesta en producción. En septiembre, es la primera empresa conjunta de automóviles después de la reforma y apertura de China. China y Alemania representan cada uno el 50% de la inversión, y el período del contrato es de 45 años. El 2 de mayo de 2004, la empresa conjunta chino-alemana firmó un contrato para aumentar su capital social en 1.500 millones de RMB. Después de seis aumentos de capital, el capital registrado de Shanghai Volkswagen alcanzará los 7.800 millones de yuanes. La empresa está ubicada en Anting International Automobile City, en el suburbio noroeste de Shanghai, con una superficie de 3.218 millones de metros cuadrados, una superficie de construcción de 868.000 metros cuadrados y actualmente cuenta con más de 15.000 empleados. En la actualidad, se ha formado una distribución de cuatro grandes áreas de producción (plantas de automóviles uno, dos, tres y fábrica de motores) y un centro tecnológico. Los productos se han desarrollado desde la serie Santana original hasta las cinco plataformas principales, seis series y docenas de variedades actuales, incluidas Santana, Santana 3000, Passat, Polo, Goul y Touran. Actualmente, es el vehículo más grande producido en el país. La mayor base de producción de automóviles modernos.
FAW-Volkswagen Co., Ltd. es un fabricante de sedanes a gran escala operado conjuntamente por China FAW Group Corporation, Volkswagen (China) Investment Co., Ltd., Volkswagen AG y Audi AG, el primero de mi país. Base de producción de sedán moderna construida en función de la escala económica. La empresa se estableció formalmente el 6 de febrero de 1991. Se completó por completo y se puso en producción en diciembre de 1996. Pasó la aceptación nacional en agosto de 1997. El 30 de abril de 1998, pasó a la German Rheinland Technical Supervision Consulting Co., Ltd. (TUEV Company) y el Comité de Certificación de Automóviles de China. El Centro de Certificación del Sistema de Calidad obtuvo la certificación del sistema de calidad ISO14001 el 19 de diciembre de 2002. . La inversión total en proyectos de la empresa es de 11.130 millones de yuanes, con un capital registrado de 3.712 millones de yuanes. Entre ellos, FAW posee el 60% de las acciones, Volkswagen posee el 30% de las acciones y Audi posee el 10% de las acciones. FAW-Volkswagen está ubicado en el suroeste de la ciudad de Changchun y tiene una superficie de 1,82 millones de metros cuadrados. Después de un desarrollo continuo, ahora ha alcanzado una capacidad de producción anual de 330.000 vehículos completos, más de 300.000 motores y 180.000 transmisiones. FAW-Volkswagen incluye una empresa de ventas, dos plantas de producción, 12 departamentos y 3 departamentos directamente afiliados. Actualmente cuenta con unos 7.000 empleados formales, incluidos unos 1.500 miembros del personal directivo. Los productos líderes de FAW-Volkswagen son los sedanes de las series Jetta, Audi, Bora y Golf.
Volkswagen alguna vez fue muy popular en China. Antes de 1998, tenía una participación de mercado del 60% al 90%. Había dominado el campeonato nacional de ventas de automóviles durante casi 20 años. El volumen de ventas fue de 567.000 vehículos, el 19% de la cuota de mercado perdió el campeonato y Volkswagen del Norte y del Sur también fueron las dos únicas empresas entre los cinco principales fabricantes de automóviles que experimentaron un crecimiento negativo: Volkswagen cayó desde su punto máximo. A partir del análisis de datos estadísticos de los últimos años, la participación de los sedanes de la marca Volkswagen (que es el nombre colectivo de Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen, y sus datos son los datos de ventas de Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen, los mismos a continuación) ha El mercado de sedanes de China siguió disminuyendo: del 59,2% cayó al 26,3% en 2004 (según las últimas estadísticas, la cuota de mercado de los coches de la marca Volkswagen en el primer trimestre de 2005 era sólo del 11,5%). Del análisis de los datos financieros divulgados públicamente, la situación de Volkswagen también es preocupante. A finales de 2004, los activos totales de Volkswagen ascendían a 53.785 millones de yuanes, un descenso interanual del 8,7%; durante el mismo período, las cuentas por cobrar alcanzaron los 7.870 millones de yuanes, un aumento interanual del 40,9%;
Durante el período 2000-2004, cuando el mercado automovilístico nacional experimentó un rápido crecimiento, excepto en 2003, cuando el crecimiento de las ventas de la marca Volkswagen siguió el ritmo del mercado automovilístico en general, la tasa de crecimiento de Volkswagen El mercado de automóviles de marca en los años restantes fue inferior al nivel del mercado en el mismo período. Especialmente en 2004, las marcas Volkswagen no sólo no lograron mantener el crecimiento, sino que también experimentaron un crecimiento negativo, exacerbando aún más la caída del mercado. Pero al mismo tiempo, en 2005, General Motors obtuvo beneficios en China durante cinco años consecutivos y se convirtió por primera vez en el líder de las ventas de automóviles y de la cuota de mercado de China. Vendió un total de 665.000 coches, año tras año. incremento del 35,2%, superando así a Volkswagen en todos los aspectos, convirtiéndose en la marca número uno en China. Se puede observar que el fracaso actual de las marcas Volkswagen en el mercado chino se debe, por un lado, a la presión de los competidores y, lo que es más importante, a su propia situación.
¿Cuál es exactamente el problema? Hay muchas explicaciones para este problema. Discutamos este tema desde la perspectiva de comparar las estrategias de localización de Shanghai Volkswagen y Shanghai GM en China:
La Volkswagen alemana es una marca de automóviles extranjera que ingresó al mercado de automóviles chino. Pioneer coopera con SAIC, la base de producción de automóviles más grande de China, y FAW, el mayor fabricante de automóviles de China. Para evitar riesgos de mercado y barreras gubernamentales en ese momento, Alemania optó por crear y resolver problemas de producción, dejando el mercado y los riesgos a China. Como en aquel momento había poca competencia, Volkswagen tuvo el monopolio del mercado chino durante más de diez años. Después de que el gobierno chino relajara las restricciones a la propiedad extranjera de empresas conjuntas, Alemania mostró su afán por tener voz en el diálogo y reprimió enérgicamente a China. Esto no sólo provocó constantes conflictos entre los directivos chinos y alemanes, sino que también obligó a FAW a optar por cooperar con Toyota en 2002 por el bien de su voz. Las pérdidas y la presión causadas a la parte alemana fueron obvias. Mirando hacia atrás a Shanghai General Motors, en 1997, American General Motors y Shanghai Automotive Industry Group establecieron conjuntamente Shanghai General Motors, y cada parte poseía el 50%. La cooperación con Liuzhou Wuling en 2001 no derribó a SAIC Motor. Desde que General Motors ingresó al mercado chino, nunca ha buscado el estatus de control o propiedad total de sus socios locales. La proporción de capital de todas las empresas conjuntas es de 50:50. Se puede decir que si el Volkswagen alemán es un verdadero capitalista en China, entonces el Volkswagen estadounidense es un amigo caballeroso que busca una situación en la que todos ganen.
Precisamente a partir de los diferentes puntos de partida antes mencionados, las estrategias de localización de Volkswagen y GM al mismo tiempo son esencialmente diferentes. A continuación demostraremos nuestros puntos de vista desde algunos aspectos específicos, como adquisiciones, diseño del producto, actitud hacia los consumidores, estrategia de canal, estrategia de marca y conceptos.
1. Método de adquisición de piezas: adquisición local de Volkswagen de importación-GM
Volkswagen considera aprovechar algunas preferencias de la política de importación del gobierno chino y obtener más ganancias del mercado chino. Siempre adoptó el método de importar piezas y componentes clave de Alemania. Los beneficios aportados por esta estrategia a Alemania representan más del 30% de los beneficios anuales que Alemania obtiene del mercado chino. Sin embargo, a medida que los socios chinos de la empresa conjunta han madurado, esta estrategia ha creado grandes peligros ocultos: los dos socios de Volkswagen en China tienen redes de adquisiciones y ventas separadas y nunca han podido establecer un sistema de soporte de repuestos y componentes en China; Esta estrategia, carente de una perspectiva a largo plazo, no sólo aumentó los costos operativos, sino que también planteó peligros ocultos para Alemania: la apreciación del euro en 2003 hizo que la importación de piezas y componentes perdiera cientos de millones de euros sólo en tipos de cambio. Al mismo tiempo, Volkswagen ha tenido casi un monopolio en el mercado automovilístico chino durante más de diez años, pero no ha establecido un umbral para protegerse y contener a sus oponentes. Esto ha dado oportunidades a nuevos participantes, y no las tiene. competitividad básica que puede demostrar.
GM está cooperando incondicionalmente con SAIC. El tono de igualdad y beneficio mutuo entre las dos partes ha permitido a GM ganarse la confianza y el fuerte apoyo de SAIC, mejorando en gran medida la eficiencia de ambas partes en la mesa de negociaciones; y ha implementado adquisiciones localizadas sin dudarlo, reduciendo en gran medida los costos de adquisición. En términos del sistema de soporte de piezas, Shanghai General Motors siempre se ha adherido a la estrategia de centrarse en la localización y complementar la adquisición de piezas extranjeras, y está comprometida con la localización de cada modelo. El control eficaz de los costes ha permitido a GM encabezar la lista de beneficios a pesar del bajo volumen de ventas.
2. Diseño del producto: productos Volkswagen escalonados: diferenciación general
En una época en la que Volkswagen era la empresa dominante, los dos socios de la empresa conjunta de Volkswagen adoptaron una estrategia de diseño escalonado de productos para proporcionar a Volkswagen un diseño escalonado. ganó un monopolio en el mercado automotriz de China. Debido a la independencia de los dos socios de la empresa conjunta, su deseo de obtener ganancias y las concesiones de Volkswagen en el diseño de productos, la estrategia de desalineación de productos de las dos empresas conjuntas llegó a su fin, por ejemplo, en términos de modelos, Audi de FAW-Volkswagen, Bora y Jetta eran respectivamente PASSAT, POLO y Santana de Shanghai Volkswagen están entrelazados, y dos empresas con la misma sangre tienen que enfrentarse a la vergüenza de la competencia en el mercado.
Shanghai General Motors es muy consciente de las futuras tendencias de desarrollo del mercado automovilístico chino: segmentación del mercado y personalización del usuario. La estrategia adoptada al principio fue fabricar una gama completa de turismos y adoptar una estrategia de diferenciación y una estrategia integral en el diseño del producto: lanzar una marca para productos de gama alta, media y baja, cada marca tiene múltiples Serie, y cada serie Se ha lanzado una variedad de modelos. Esta estrategia de diseño de productos que ha sido probada por el mercado muestra la perspicacia y la capacidad de Shanghai GM para desarrollar segmentos de mercado.
3. El trato a los consumidores: Volkswagen no está en contacto con la demanda del mercado - General Motors está "centrada en el cliente"
Los productos de Volkswagen se enfrentan al problema de la fragmentación de la demanda del mercado en todo el mundo. mundo. Volkswagen siempre ha creído que "los consumidores chinos son inmaduros y los productos de Volkswagen son de gran valor, pero los consumidores chinos no los entienden". Esta frase en realidad muestra que el público comprende las necesidades de consumo del pueblo chino, pero no ha tomado medidas activas para adaptarse a la "inmadurez" de los consumidores chinos, sino que espera pasivamente la madurez de los consumidores chinos. quizás los consumidores chinos puedan El lector podrá comprender al público. Tengamos esta idea: ¿existía Volkswagen todavía en China en ese momento?
El principio operativo de Shanghai GM es "centrado en el cliente", "produciremos lo que los clientes quieran y demanden" en lugar de esperar a que los clientes se adapten a sus productos. A partir de las necesidades del mercado chino, GM selecciona modelos adecuados para el mercado chino en la plataforma de recursos global de GM. Con base en las características del mercado chino, GM realiza una gran cantidad de mejoras de diseño localizadas para cada modelo a través de la participación y producto líder. Diseño e ingeniería inversa, haciendo que cada producto se ajuste al entorno de uso de automóviles de China y a los estándares estéticos del pueblo chino desde la apariencia hasta la función. El punto de partida de todo esto es adaptarse al mercado chino y a los consumidores chinos.
4. Estrategia de canal: las redes de Volkswagen son incompatibles entre sí - sistema de franquicia universal
Volkswagen es la primera empresa automovilística multinacional en China con más de 1.000 puntos de venta, incluidos 412 FAW- Volkswagen, hay 546 tiendas Volkswagen en Shanghai y 52 tiendas Audi, pero Volkswagen no ha logrado establecer una red de distribución a nivel nacional. Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen han establecido redes separadas de puntos de venta exclusivos y puntos de reparación, respectivamente. Sus canales son incompatibles entre sí. Una marca tiene dos canales de venta completamente diferentes, lo que significa más costos.
GM adopta el sistema de franquicia de marca plana del "Centro de servicio y ventas autorizado de Shanghai GM" y adopta una estrategia de canal de ventas multimarca para maximizar el uso de los canales de marca de empresas conjuntas. GM se adhiere a su estrategia de desarrollo de expansión equilibrada y de estatus igualitario para SAIC, lo que permite a ambas partes de la empresa conjunta lograr una situación en la que todos ganen.
Esta diferencia en realidad se debe al diferente posicionamiento de las dos empresas con financiación extranjera, como se mencionó anteriormente. Hay un marcado contraste entre "capitalista" y "amigo". Es evidente cuál es mejor cooperar con los "capitalistas" o cooperar con los "amigos".
5. Estrategia de marca: “una mujer se casa con dos maridos” de Volkswagen – “monogamia” universal
El punto de partida de la estrategia de Volkswagen “una mujer se casa con dos maridos” en su momento es para evitar riesgos y ampliar la cuota de mercado. A la larga, esto hará más daño que bien. Ni Shanghai Volkswagen ni FAW-Volkswagen pueden disfrutar de los beneficios de la marca "Volkswagen" solos en China. Sólo pueden dedicarse al desarrollo de submarcas. ha provocado el consumo de "competencia interna". Este conflicto se ha hecho más evidente después de que otras marcas internacionales de automóviles entraron en el mercado chino. Los conocedores de la industria dicen que "la cuestión de la división de masas Norte-Sur es el cáncer de la China de masas".
GM cooperó incondicionalmente con SAIC, controlando efectivamente los costos; adoptando una estrategia de mercado diferenciada y multimarca, Buick, Chevrolet y Cadillac formaron una estructura de marca clara, que cubre el mercado de gama alta, media y baja.
6. Filosofía empresarial: Volkswagen es "meticuloso", ineficiente y costoso
La trayectoria de Volkswagen en China ha pasado por la transición de una economía planificada a una economía de mercado, pero aún así mantiene algunos El método de la economía de mercado, como gastar enormes sumas de dinero para certificar automóviles nuevos, y la ineficiencia del sistema de empresas conjuntas en China han resultado en enormes costos iniciales.
Volkswagen ha formado un enorme sistema en China que cubre producción, ventas, servicio y otros aspectos con serias características chinas: respuesta lenta, burocracia seria, y la sede alemana tiene control remoto del negocio de Volkswagen China. Esto hace que el proceso de operación diaria sea ineficiente. Se dice que Shanghai Huizhong proporciona ensamblaje de chasis para Shanghai GM y Shanghai Volkswagen al mismo tiempo. El período de suministro del primero es de tres días, mientras que el período de entrega del segundo es de cinco a siete días. También se ha incrementado considerablemente el coste.
El enorme éxito inicial de Volkswagen en China, además de generar enormes ganancias, también dejó a Volkswagen con conceptos equivocados de gestión del mercado: no prestó mucha atención a la introducción de nuevos productos, la mejora de las estrategias de marketing y el análisis de los consumidores chinos. Las políticas de demanda y precios son conservadoras y rígidas. Este malentendido, la respuesta ineficiente, la falta de un mecanismo de respuesta y la rápida intensificación de la competencia en el mercado llevaron directamente a la derrota de Volkswagen en el mercado.
7. Conflictos internos: Hay muchos conflictos entre FAW, Volkswagen de Shanghai y Volkswagen alemán.
El entrelazamiento de dos culturas diferentes, China y Alemania, así como algunas características únicas de la El mercado automovilístico chino se ha formado. Ha creado la imagen "W" única de Volkswagen en China. Si bien ha traído éxito al público, también ha planteado varios peligros ocultos. Estos peligros ocultos han quedado expuestos en la competencia del mercado cada vez más feroz y han mostrado grandes efectos negativos. El conflicto entre China y Alemania se manifiesta primero en la cuestión de las diferencias culturales. Incluyendo diferencias en formas de pensar, comportamiento, etc. Los alemanes tienden a tener un sentido más fuerte del contrato y del tiempo. No sólo tienen procesos de trabajo más estandarizados, sino que también defienden el papel de la economía de mercado, mientras que la forma de pensar china es más emocional y enfatiza la adaptabilidad en lugar de lo estricto; ejecución de planes, tiene un fuerte sentido de familia y, al mismo tiempo, presta más atención a los intereses personales. En términos de libertad económica, la intervención del gobierno también es significativamente más fuerte que en Alemania. Con base en las diferentes comprensiones y hábitos culturales mencionados anteriormente, China y Alemania a menudo tienen distintos grados de fricción en el trabajo. Aunque existen formaciones interculturales, incluido Enbo, así como visitas mutuas y plataformas de intercambio, que han aliviado en cierta medida el conflicto cultural, todavía se puede ver que existen obstáculos evidentes en la comunicación entre la Volkswagen alemana y las empresas chinas: la Volkswagen alemana siempre ha Quiere guiar el mercado chino con su propia filosofía corporativa, mientras que la parte china quiere mantener un contexto comercial relativamente independiente, incluido el desarrollo de la cooperación con otras marcas de series de automóviles. En cierto sentido, también es mantener el derecho al diálogo. Como resultado, la inversión de China en capital, tecnología y mano de obra para el público se ha debilitado. Debido a estas contradicciones irreconciliables, la cooperación entre China y Alemania no ha sido fluida, lo que ha causado ciertos problemas para el desarrollo de la localización de Volkswagen en China.
El conflicto entre FAW y Shanghai Volkswagen se refleja en sus diseños organizativos independientes y redes de cadenas de valor, así como en su feroz competencia por apoderarse del mercado. Debido al sistema de división de negocios que ambos adoptan, los resultados de la estructura organizacional de Shanghai Volkswagen y SAIC después de la reestructuración utilizando el modelo IAT casi se superponen, como se muestra en la siguiente figura. Al mismo tiempo, debido a que los dos siguen siendo independientes entre sí, ya sea en términos de cadena de suministro, cadena de ventas o gastos organizativos, los costos operativos como los costos de logística, los costos de gestión de ventas, etc. aumentan en cierta medida en comparación con otros. Marcas integradas, la ventaja de costos se reduce significativamente. Además, debido a que son independientes entre sí y compiten entre sí por la participación de mercado y las ganancias de los productos, a menudo se reprimen mutuamente al enfatizar demasiado sus respectivas submarcas Volkswagen. La imagen del producto Volkswagen en su conjunto se diluye en tal atmósfera. De manera invisible, debilita el valor de marca y la competitividad de Volkswagen. Esto también se ha convertido en otro obstáculo para el desarrollo de Volkswagen en China.
A partir del análisis anterior, no es difícil ver que la estrategia de localización es una "carta amigable con las personas" jugada por Volkswagen en China, pero también expone problemas en varios aspectos. La imagen muestra que Volkswagen Los problemas ya no se pueden mejorar con simples cambios, sino que deben reformarse o integrarse directamente en términos de organización y estrategia. Sobre este tema, nuestro grupo presenta las siguientes opiniones:
1. Integrar fuertemente Volkswagen del Norte y del Sur para lograr ventajas de recursos complementarios
Volkswagen ya ha planificado la integración del Norte y del Sur. Volkswagen, pero aún no se ha resuelto del todo. Esto se debe tanto a factores propios de Volkswagen como a influencias medioambientales objetivas. Independientemente de si FAW y SAIC, como competidores, pueden casarse, ni siquiera los gobiernos locales quieren que sus empresas sean reorganizadas por otros. Esto involucra los intereses de demasiados grupos. La integración no sólo es difícil para Volkswagen, Volkswagen China, Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen, sino que también puede causar daños si no se hace bien. Por lo tanto, con respecto a la integración de Volkswagen del Norte y del Sur, sugerimos que Volkswagen comience con el sistema de soporte. Por ejemplo, primero consulte o controle gradualmente a los proveedores de apoyo ascendentes de FAW-Volkswagen y Shanghai Volkswagen, y luego intente desarrollar conjuntamente conjuntos de componentes clave con FAW-Volkswagen y Shanghai Volkswagen. En el camino, Volkswagen del Norte y del Sur se transformarán gradualmente de rivales a socios y, en última instancia, lograrán una unión completa de Volkswagen del Norte y del Sur.
2. Aclare el posicionamiento de la marca y revise la colección "Volkswagen".
En comparación con los productos japoneses y coreanos, los productos Volkswagen no son inferiores, pero ¿por qué todavía se enfrentan al "uno-?" ¿"Problema de tiempo" de lanzamientos de nuevos productos? ¿Otro fracaso? ¿Debería el público reexaminar la raíz del problema?
Debido a la competencia entre Shanghai Volkswagen y FAW, con el fin de establecer sus respectivas imágenes corporativas y fortalecer sus respectivas marcas, han lanzado sucesivamente sus propias submarcas, incluidas Santana, Santana 3000, Passat de Shanghai Volkswagen. Y Porsche hay docenas de variedades en cinco plataformas principales, seis series principales, incluidas Luo, Gaoer y Touran, hasta los sedanes de la serie Jetta, la serie Audi, la serie Bora y la serie Golf de FAW-Volkswagen, etc., porque los hay. Demasiadas submarcas desarrolladas por Volkswagen en China, en el proceso de publicidad, el énfasis en estas submarcas ha diluido la imagen del producto de Volkswagen, una gran empresa, y también ha causado cierta confusión en la comprensión de Volkswagen por parte de los consumidores. Desde esta perspectiva, la integración de la marca es un requisito inevitable para restablecer la imagen de marca "Volkswagen" de Volkswagen y mejorar el valor de la marca.
Además, si analizamos el éxito de los productos Volkswagen en Europa y América del Sur, vemos que Volkswagen realmente ha cumplido con su responsabilidad de "producir buenos automóviles para las masas", por lo que el éxito es una necesidad histórica. Por el contrario, los precios de los nuevos productos nacionales de Volkswagen parecen ser "cultos". La cuestión de los precios excesivos de los productos de masas ha sido ampliamente cuestionada por personas de todos los ámbitos de la vida, por lo que no entraremos en detalles aquí. Sólo queremos citar un caso exitoso de Volkswagen para ilustrar lo que significa el precio para el mercado chino. En mayo de 2004, cuando el mercado aún estaba en auge, Shanghai General tomó la iniciativa en la implementación de la acción "Breakthrough 2005", seguida por la primera acción conjunta de Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen para implementar importantes recortes de precios para todos sus productos. causó enormes repercusiones en el país, pero también marcó el comienzo de un pico de ventas para Volkswagen del Norte y del Sur. Lo que queremos demostrar es que siempre que una empresa tome en serio el mercado y determine un precio razonable, definitivamente se ganará el favor de los consumidores.
Además, el Grupo Volkswagen también cuenta con muchas marcas como Audi, Skoda y Bentley, siempre y cuando Volkswagen ordene su posicionamiento de marca y lance productos que sean realmente adecuados para el consumo masivo en el gran automóvil familiar. mercado, definitivamente podrá restablecer su posicionamiento de marca, ahora su antigua gloria.
3. Mejorar el proceso de localización, establecer centros de I+D de alto nivel y convertir a China en la base de producción global de Volkswagen.
En este sentido, hacemos un llamado a la Volkswagen alemana para integrar el Norte y el Norte. Volkswagen del Sur, que puede dar al pueblo chino más libertad. Después de todo, el entorno competitivo y el entorno de mercado de los dos países no son exactamente iguales, y el público chino está directamente orientado al mercado chino y tiene una comprensión más profunda y realista del mercado y el entorno. Una filosofía empresarial totalmente adecuada, que a menudo hace que el público chino pierda su vitalidad en el mercado chino, reduce la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios del mercado y del entorno y se convierte en un obstáculo en el proceso de localización.
Hay una cosa más que no podemos dejar de mencionar respecto a los errores estratégicos de Volkswagen en el mercado chino. Como primer fabricante de automóviles de China y la empresa automovilística de mayor éxito, Shanghai Volkswagen, incluida FAW-Volkswagen, no es sólo la empresa conjunta de automóviles de Volkswagen en China. También asumen la importante tarea de revitalizar la industria automovilística de China y desarrollar automóviles con derechos de propiedad intelectual independientes. Sin embargo, 20 años después, Shanghai Volkswagen, que es la más capaz de desarrollar derechos de propiedad intelectual independientes, aún no ha lanzado un producto que satisfaga al pueblo chino. Esto no sólo descontentó a la gente común, sino que también provocó enojo y quejas de funcionarios de alto nivel. El público debe ser claramente consciente de este daño potencial.
Al mismo tiempo, para Volkswagen, si no realiza la localización de componentes clave lo antes posible, en primer lugar será perjudicial para la reducción de costes. Una vez que los tipos de cambio internacionales fluctúen, las empresas conjuntas nacionales se verán muy afectadas. En segundo lugar, el mercado chino es enorme y desempeña un papel de reserva en el mercado automovilístico internacional. Si Volkswagen convierte a China en su base de producción global, puede, por un lado, utilizar los bajos costos laborales de China para mejorar la competitividad global de sus productos y, cuando la demanda del mercado internacional es débil, puede aumentar las ventas en el mercado chino y absorber el exceso de capacidad de producción. , y viceversa.
Conclusión:
Los automóviles chinos son pan comido, especialmente cuando la industria del automóvil está experimentando un estallido. Se puede decir que es un campo de batalla para los estrategas militares. Ante diversos problemas, nunca podrá regalar a la boca de los demás el pastel que tanto ha trabajado para hacer. Con la competencia en el mercado cada vez más brutal, Volkswagen debería ajustar su estrategia en China para aparecer en China con una nueva apariencia más local y más acorde con las características chinas y ocupar un lugar en el mercado futuro.
Este artículo proviene de China Talent Network