Trabajos de investigación sobre gestión salarial de empresas extranjeras
En el contexto de la nueva normalidad económica, con la continua mejora y optimización de la estructura industrial y la reducción de las políticas preferenciales gubernamentales, el desarrollo de las empresas con inversión extranjera generalmente enfrenta dificultades para atraer y retener talentos se ha convertido en el foco de la competencia, y la gestión salarial científica y razonable es un vínculo importante para que las empresas generen ventajas de talento y es de gran importancia para el desarrollo empresarial. Las empresas con inversión extranjera representadas por AK Company analizaron los problemas existentes en su gestión salarial, como una estructura salarial única, la separación de la evaluación del desempeño y los incentivos salariales y un sistema de promoción imperfecto, y propusieron medidas correspondientes de mejora de la gestión salarial para mejorar el desempeño. de las empresas con inversión extranjera.
Empresas con inversión extranjera; estructura salarial; salario variable; sistema de promoción
Empresas con inversión extranjera se refieren a empresas establecidas en China de conformidad con las leyes de la República Popular China, por Inversores chinos e inversores extranjeros Empresas invertidas conjunta o exclusivamente por inversores extranjeros. Con la madurez del desarrollo económico y la profundización de la reforma del lado de la oferta, la economía de China avanza hacia una nueva tendencia normal. Sin embargo, en los últimos años, las empresas con inversión extranjera en China han tenido malos resultados y han enfrentado dificultades en su desarrollo. Las razones incluyen principalmente los siguientes aspectos: en primer lugar, los crecientes costos laborales han comprimido los márgenes de beneficio de las empresas extranjeras; en segundo lugar, el ajuste de las políticas preferenciales disfrutadas por las empresas extranjeras y la reforma del sistema fiscal de mi país han generado cierta presión operativa a las empresas extranjeras; , local La fuerza de las empresas ha aumentado y la competencia en el mercado se ha vuelto cada vez más feroz. En cuarto lugar, el sistema legal de China ha seguido mejorando y ha tomado medidas severas contra el soborno y los monopolios comerciales; En estas circunstancias, algunas empresas chinas con gran densidad de mano de obra y financiación extranjera se han trasladado al sur y sudeste asiático y a otras regiones. Algunas empresas con inversión extranjera se han ajustado y promovido activamente su propia transformación y modernización, y más empresas con inversión extranjera intensiva en tecnología y activos se han trasladado a China. Al mismo tiempo, algunos problemas existentes en la gestión salarial de las empresas con financiación extranjera en China han restringido su desarrollo en China. Con el desarrollo de la economía del conocimiento, los talentos destacados se han convertido en un factor clave para que las empresas mantengan la vitalidad y la creatividad y logren un desarrollo sostenible. Como parte importante de la gestión de recursos humanos, la gestión salarial desempeña un papel motivador eficaz a la hora de atraer y retener talentos. Por lo tanto, este artículo toma como ejemplo a AK Company para estudiar la gestión salarial de empresas con financiación extranjera.
1. AK Company y su situación de gestión salarial
AK Company es una empresa de biotecnología de propiedad totalmente extranjera fundada en 1995 y ubicada en Hangzhou, provincia de Zhejiang. Es la base de producción estratégica global del Grupo XX con más de 600 empleados. Con el soporte técnico de la sede y la base de producción nacional como garantía para el desarrollo, los productos de la compañía involucran diagnóstico biológico, equipos médicos y otros campos, y se venden en más de 140 países alrededor del mundo. Ha desarrollado con éxito equipos médicos como. Medidores de glucemia y analizadores de hemoglobina y pruebas correspondientes. Reactivos y otros productos de diagnóstico rápido. Como empresa que se está transformando de una empresa intensiva en mano de obra a una empresa intensiva en tecnología, la situación de AK Company es la misma que la de la mayoría de las empresas con inversión extranjera en China. Por lo tanto, considerando a la empresa AK como un representante típico de las empresas con inversión extranjera, los resultados de su investigación tienen cierta importancia práctica para el desarrollo de las empresas con inversión extranjera. En la etapa inicial de inversión en China, AK Company producía y procesaba principalmente productos, y su estructura organizativa era relativamente simple. Sin embargo, a medida que el entorno objetivo y su propia fuerza continúan cambiando, AK Company ha transferido parte de su trabajo de investigación y desarrollo de tecnología a China, y la afluencia de talentos de investigación y desarrollo de tecnología ha hecho que su escala organizacional continúe creciendo. Por lo tanto, AK Company formó su sistema salarial actual basándose en su propio desarrollo. El contenido específico es el siguiente: Desde la perspectiva de los niveles salariales de los empleados, el ingreso mensual promedio de AK Company es de alrededor de 5.000 yuanes. Los datos publicados por la Academia de Comercio e Industria de China en 2017 muestran que el salario mensual promedio en Hangzhou es de 7.608 yuanes, un nivel bajo en la región en comparación con el ingreso mensual per cápita cercano. Desde la perspectiva de la estructura salarial, incluye salario fijo, salario variable y beneficios. Entre ellos, el salario fijo incluye salario básico, asignaciones, etc. Los salarios variables incluyen pago por desempeño y comisiones de bonificación, los beneficios incluyen cinco seguros y un fondo, vacaciones anuales, etc. AK Company decidió adoptar una estrategia de compensación mixta basada en diferentes estructuras organizativas y tipos de empleados. Entre ellas, se adoptan estrategias de compensación basadas en el mercado para el personal técnico y de investigación y desarrollo. Las empresas esperan atraer un gran número de talentos destacados, mejorar la competitividad central y promover su propia transformación; adoptan niveles salariales del sistema de incentivos por desempeño para el personal de marketing; entusiasmo por el trabajo y generar mayores beneficios económicos; adoptar estrategias de compensación de seguimiento para el personal involucrado en el trabajo diario básico como finanzas, gestión de recursos humanos y gestión administrativa. Con base en el análisis y la investigación anteriores sobre el estado salarial de AK Company, se puede ver que todavía hay muchos problemas en la gestión salarial de AK Company, y estos problemas también son problemas comunes en la gestión salarial de empresas con financiación extranjera en presente.
2. Problemas y razones de la gestión salarial de AK Company
(1) La estructura salarial es única y los beneficios económicos son bajos
El salario de AK Company consiste en un salario fijo. El salario fijo se compone principalmente de un salario básico y aumenta un 5% cada año; el salario flotante es principalmente una bonificación, y la bonificación de fin de año es un premio salarial de 1 a 2 meses, según el bienestar del puesto; incluye la seguridad social obligatoria y las vacaciones anuales. Sin medidas con altos efectos motivacionales, la satisfacción de los empleados es generalmente baja. Por un lado, AK entró en el mercado chino a finales del siglo pasado. Después de más de diez años de rápido desarrollo, la etapa de desarrollo y el entorno de las empresas han sufrido grandes cambios, pero el sistema salarial de la empresa no ha sido reformado ni innovado. Por otro lado, en los últimos años, algunas empresas extranjeras han enfrentado dificultades para desarrollarse en China. El aumento de costes provoca una disminución del beneficio neto, el salario no puede garantizar el aumento original de 65.438+00%-20% y es difícil aumentar el rendimiento económico.
Por tanto, el sistema salarial actual está desactualizado, carece de competitividad externa y tiene dificultades para atraer y retener talentos.
(2) Separación de incentivos salariales y resultados de la evaluación del desempeño
Según la propia situación de la empresa, la combinación orgánica de gestión salarial y evaluación del desempeño favorece el aprovechamiento del potencial de los empleados y aprovechar al máximo los mejores beneficios de los incentivos salariales Efecto[1]. Sin embargo, en el proceso de gestión de AK Company, existe el problema de que la gestión salarial y la evaluación del desempeño no están estrechamente relacionadas y el salario variable representa una proporción baja del salario total. La razón principal es que la empresa adopta igual salario por igual trabajo como principio de diseño salarial, que no puede ampliar la brecha salarial entre empleados en el mismo puesto y reflejar las diferentes contribuciones de los empleados con diferentes niveles de capacidad a la empresa. Aunque AK Company ha formado su propio sistema de evaluación del desempeño y estándares de evaluación, debido a herramientas de evaluación imperfectas y capacidades insuficientes del evaluador, los resultados de la evaluación no tienen mucho impacto en el salario y la promoción, lo que resulta en un fenómeno de "sólo una formalidad" en la evaluación del desempeño. proceso Viola la intención original de establecer el proyecto de salario variable, lo que resulta en un enorme desperdicio de recursos de la empresa, un aumento del consumo interno y una reducción de la eficiencia operativa general.
(3) El sistema de salarios y ascensos no es razonable y crea un límite profesional.
El techo de cristal es una metáfora que hace referencia a las barreras invisibles que enfrentan las empleadas en las empresas que intentan llegar a la cima[2]. Aunque en estudios anteriores el fenómeno del "techo de cristal" se daba entre las mujeres, con el desarrollo real de empresas con financiación extranjera en China y el desarrollo profesional de destacados empleados locales, el fenómeno del "techo de cristal" también ha aparecido. Por ejemplo, AK Company tiene una estructura organizativa de gestión vertical con puestos de gestión centralizados. En tales condiciones, la mayoría de los gerentes de nivel medio y alto son enviados desde la sede, y los empleados locales seleccionan solo unos pocos puestos de base y de nivel medio a través de la contratación. Esto conducirá inevitablemente al surgimiento de algunos talentos sobresalientes. sido contratado dentro de 1-2 años de unirse a la empresa El fenómeno de solicitar la renuncia. Por lo tanto, las razones de la fuga de cerebros incluyen no sólo la baja remuneración económica, sino también el hecho de que las empresas no desarrollan planes de carrera científicos y razonables para los empleados, y los empleados tienen un único camino y ruta de promoción. Los problemas y razones anteriores de AK Company tienen cierta importancia de referencia para la gestión salarial de las empresas con financiación extranjera en China. Las medidas de mejora y sugerencias de la gestión salarial de AK Company también tienen cierta importancia ilustrativa y de referencia para la gestión salarial de las empresas con financiación extranjera. en China.
3. Iluminación de la gestión salarial de AK Company sobre la gestión salarial de empresas con financiación extranjera
(1) Establecer una visión salarial integral y centrarse en la combinación de salario interno y salario externo. .
La denominada compensación total se refiere a las recompensas sistemáticas que otorga la empresa a individuos o equipos que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de la organización. Al configurar el sistema salarial, debemos prestar atención al diseño salarial interno y externo, combinar proyectos salariales tradicionales con nuevos proyectos de recompensa y formular un sistema salarial integral basado en la estrategia de desarrollo de la empresa. Al igual que AK Company, muchas empresas con financiación extranjera se encuentran en un período de transformación y necesitan urgentemente talentos técnicos de I+D y talentos de reserva de gestión para mantener el desarrollo a largo plazo de la organización. Por lo tanto, en el contexto de una feroz competencia en el mercado, se debe realizar una encuesta salarial sistemática y los datos recopilados deben analizarse científica y profesionalmente para establecer el salario básico para cada puesto, mejorando así la competitividad externa del salario en comparación con el salario interno; Ante todo, debemos mejorar el ambiente de trabajo y las instalaciones de oficina, especialmente la introducción de equipos de alta tecnología, en segundo lugar, de acuerdo con el nivel de capacidad de los empleados, desarrollar programas de capacitación personalizados para mejorar las diversas habilidades de los empleados y luego elogiar y recompensar periódicamente a los sobresalientes; empleados para mejorar la comprensión de los empleados sobre El sentido de pertenencia a la organización juega un modelo a seguir; finalmente, se organizan actividades culturales y deportivas, turismo y otros proyectos para fortalecer la atención humanística de la empresa y la comunicación de los empleados, formar relaciones interpersonales armoniosas y satisfacer a los empleados; 'Necesidades de recompensa psicológica.
(2) Incrementar la proporción de remuneración variable y promover la equidad interna.
Al establecer el pago variable, primero debemos aumentar las bonificaciones mensuales o trimestrales para combinar el desempeño personal de los empleados con el salario [3] para lograr el propósito de incentivos salariales a corto plazo. En segundo lugar, es necesario formular un plan de participación en los beneficios y fortalecer el sentido de "propiedad" de los empleados. Las empresas deberían fijar objetivos de rendimiento para cada departamento a principios de año y mantener un cierto grado de flexibilidad. Al final del año, se debe determinar el índice de distribución de utilidades de cada departamento en función de la rentabilidad de la empresa y el desempeño de cada departamento para lograr el propósito de incentivos salariales a largo plazo. Antes de esto, las empresas deben racionalizar y optimizar el sistema de evaluación del desempeño original, utilizar herramientas de evaluación científica y profesional y formular un nuevo sistema de evaluación del desempeño adecuado a las características de la empresa. Además, las empresas deben publicar los resultados de la evaluación del desempeño y los resultados del desempeño departamental para garantizar la apertura y la transparencia, y el departamento de recursos humanos debe supervisar y verificar todo el proceso de evaluación del desempeño. De esta manera, la empresa no sólo puede seguir desarrollándose y aumentando los ingresos en un entorno externo desfavorable, sino que también puede mejorar en gran medida el entusiasmo y la iniciativa de los empleados, mejorar la cohesión de la empresa y garantizar la equidad interna de la remuneración.
(C) Prestar atención al desarrollo a largo plazo de los empleados, cultivar y retener talentos.
Según la teoría de las necesidades de Maslow, las empresas desarrollan sistemas de gestión de promoción científicos y factibles para los empleados y planes de desarrollo profesional hechos a medida para satisfacer las necesidades básicas y de autorrealización de los empleados. Las empresas con financiación extranjera como AK Company pueden establecer un modelo de promoción multicanal. Por ejemplo, los técnicos pueden optar por desarrollar una ruta técnica o una ruta de gestión. Las empresas ofrecen a los empleados una variedad de opciones de promoción, lo que favorece la maximización de sus capacidades, su colocación en los puestos más adecuados y la creación de más valor para la empresa.
Además, las empresas deben ajustar su estructura organizativa, aumentar adecuadamente los niveles organizativos, reducir la frecuencia del uso de "tropas aerotransportadas" y dar prioridad a la promoción de empleados internos cuando haya puestos vacantes. Esto no sólo puede acortar el período de adaptación de los empleados. adaptarse a nuevos puestos, pero también permitir que los empleados locales se adapten a nuevos puestos. Ver perspectivas de desarrollo profesional y reducir las tasas de rotación favorecen la realización de los objetivos estratégicos de la organización.
[Referencias]
[1] Su Yi. Sobre la construcción de un sistema de pago por desempeño basado en un mecanismo de incentivos [J Modern Business, 2015, (15): 117-118.
[2]Bai Donghong, Zhao Xinyuan, Fan Xinping. El "techo de cristal" de las empresas con financiación extranjera y la intención de rotación de los empleados locales: el efecto moderador de las carreras variables [J China Human Resources Development, 2017, (04): 22-31.
[3]Chen Dan. Investigación sobre las causas y estrategias para afrontar la fuga de cerebros corporativa [D]. Suzhou: Universidad de Suzhou, 2016.
Autores: Zheng Xue, Zhang Peng Unidad: Escuela de Administración, Universidad Normal de Liaoning.
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