El modelo de alianza de estrategia internacional
Las investigaciones muestran que las alianzas se han convertido cada vez más en un hermoso paisaje para la internacionalización y globalización de las empresas contemporáneas. Este hermoso paisaje encarna cada vez más la estrategia internacional
que reemplaza el enfoque posterior a la Segunda Guerra Mundial en fusiones, adquisiciones, expansión y desarrollo. Desde otra perspectiva, las empresas multinacionales han entrado en China como una inundación y la mayoría de las empresas han adoptado la forma de cooperación con las empresas multinacionales chinas, es decir, operaciones de alianza. Se divide a grandes rasgos en los siguientes siete modelos:
1. Alianzas que amplían los modelos de mercado a través del intercambio transfronterizo
El ejemplo más típico de este tipo de alianza es la cooperación entre China. Haier y la japonesa Sanyo. Como recién llegado, cuando Haier ingresó al escenario internacional y quiso ingresar al mercado japonés, el mercado interno de Japón ya estaba lleno. Ante la feroz competencia en el mercado japonés de electrodomésticos, no es fácil para Haier ingresar directamente al mercado japonés para ganar una parte del pastel, y los consumidores tardarán mucho tiempo en aceptar sus productos. En consecuencia, Sanyo de Japón lo es. En Japón también es una empresa muy conocida con fuertes ventajas técnicas y una cierta base de clientes en el mercado. Sin embargo, no tiene canales de ventas para desarrollar el mercado chino. Ambas partes están interesadas en desarrollar mercados extranjeros, por lo que intercambian mercados por mercados bajo los mismos objetivos de desarrollo e implementan alianzas estratégicas en forma de reparto de mercados. Haier utiliza los canales de venta de Sanyo para vender sus productos en Japón. Del mismo modo, Sanyo utiliza los canales de venta de Haier para vender sus propios productos en China. Ambas partes no sólo consiguieron un mayor mercado de ventas y una mayor base de clientes, sino que también lograron un aumento de los beneficios de ventas. Por lo tanto, este enfoque se ha convertido para Haier en un atajo para abrir el mercado internacional y acelerar el proceso de desarrollo internacional de la empresa.
Para desarrollarse, una empresa debe tener su propia tecnología y competitividad central. Después de que Haier implementara mercado por mercado, intercambió el mercado por la tecnología de producción avanzada de Sanyo, la absorbió e innovó y mejoró la ventaja competitiva de la empresa en el mercado. Sanyo también ganó un espacio de mercado más amplio y logró la expansión en el mercado chino.
2. Alianzas de fusiones y adquisiciones transfronterizas
Las fusiones y alianzas son dos conceptos diferentes. Las fusiones y adquisiciones son una forma de alianza. Antes de que Lenovo adquiriera el negocio de PC de IBM, ya era bastante conocido en China, con buenas ventas y rendimiento, y poseía algunos derechos de propiedad intelectual independientes. El negocio de PC de IBM ha tenido buenos resultados en todo el mundo y la marca de su empresa es muy conocida. Pero para el desarrollo de la empresa, el negocio de PC de IBM ha llegado a un cuello de botella y no hay lugar para un mayor desarrollo. Es como un producto "insípido" que es una lástima abandonar. En ese momento, IBM tomó la decisión estratégica de implementar una "reducción" corporativa y una transformación empresarial para estabilizar su competitividad central y concentrarse en el desarrollo de su negocio principal. En consecuencia, si Lenovo quiere lograr el desarrollo internacional, debe ocupar un determinado mercado internacional para mejorar la reputación internacional de la marca. Por lo tanto, ambas partes coincidieron, cada una obtuvo lo que necesitaba y se fusionaron con éxito. La adquisición por parte de Lenovo del negocio de PC de IBM aumentó su participación en el mercado nacional al 30% y su participación en el mercado internacional al 8%, e IBM aportó una base de clientes grande y altamente leal. Este enfoque no sólo resolvió problemas centrales de investigación y desarrollo de tecnología y fortaleció la cadena de valor corporativa, sino que también ganó fama internacional. La venta de IBM de su negocio de PC marcó el comienzo de su cambio de operar múltiples negocios a centrarse en negocios principales, y gradualmente transfirió o subcontrató negocios no principales. Esto no sólo garantiza el mecanismo central de competitividad para el desarrollo sostenible de la empresa, sino que también consolida el negocio principal y proporciona parte de los fondos para el desarrollo futuro de la empresa. Ambas partes logran una situación beneficiosa para todos en forma de alianza.
3. Alianza de cooperación técnica chino-extranjera
Estrategia de internacionalización
Little Swan aprovecha la oportunidad de la adhesión de China a la OMC y el traslado de empresas multinacionales a China. Y coopera con muchas empresas internacionales para implementar una cooperación estratégica integral. En el mercado internacional, las lavadoras Little Swan tienen buena calidad, bajo precio y buen rendimiento, especialmente los productos que "ahorran energía y son respetuosos con el medio ambiente". Este consumo orientado al consumo ha provocado que las ventas de Little Swan crezcan a una tasa anual del 5. %. Pero emprender el camino hacia la internacionalización requiere investigación y desarrollo líderes y tecnologías centrales. General Motors tiene tecnologías centrales líderes en el mundo y sólidas capacidades de marketing.
En este caso, Little Swan cooperó con General Motors para poseer tecnologías centrales que lideran el desarrollo de la industria global de lavadoras en términos de desarrollo de productos, diseño funcional, investigación y desarrollo de tecnología, etc., lo que elevó la tecnología de Little Swan a un nuevo nivel y Lo transformó de una ventaja relativa a una ventaja absoluta. Las ventajas han aportado un espacio de mercado más amplio a Little Swan, al mismo tiempo que han mejorado su competitividad internacional y han acelerado el ritmo para convertirse en un fabricante internacional. La lavadora Little Swan de General Motors tiene una fuerte ventaja de rentabilidad y un buen sentido de innovación, lo que facilita a General Motors ocupar el mercado internacional y obtener mayores ganancias.
4. Alianza internacional de compras de marcas
Antes, las empresas podían ganarse un lugar apoyándose en sus ventajas en determinados aspectos. En el entorno de mercado actual, las empresas se enfrentan a un mercado cada vez más abierto y competitivo. TCL, que puede considerarse el actor número uno en el mercado de electrodomésticos de China, tiene un número considerable de grupos de clientes altamente leales en China, pero su tecnología central está relativamente atrasada y su conocimiento de marca internacional no es alto. Frente a la tendencia general de integración económica global, para participar en la competencia internacional, es necesario tener su propia marca. Sin una marca, no se puede afianzar. En consecuencia, Thomson y Alcatel tienen un conocimiento de marca relativamente alto en el mercado internacional, ocupan una cuota de mercado considerable y poseen tecnologías centrales y derechos de propiedad intelectual independientes. Debido a esto, la cooperación de TCL con Thomson y Alcatel definitivamente tendrá un control considerable del mercado y el número de clientes leales aumentará considerablemente. Citar sus tecnologías avanzadas centrales para formar sus propios derechos de propiedad intelectual independientes, especialmente la influencia de la marca, impulsará en gran medida a TCL a participar de manera más efectiva en la competencia del mercado internacional en el corto plazo. Tras la alianza, Alcatel podrá fabricar y producir en China, reducir costes, mejorar la eficiencia y hacer que los productos sean más competitivos en el mercado internacional.
5. Innovadoras alianzas comerciales sino-extranjeras
Las industrias minoristas multinacionales han entrado en China una tras otra para apoderarse del mercado interno. Mientras se adhiere a la guerra defensiva, la industria minorista de mi país ha fortalecido las alianzas y la cooperación con empresas multinacionales. Por un lado, los gigantes minoristas como Ito-Yokado han obtenido buenos resultados en la industria minorista de F1 y cuentan con modelos de gestión avanzados. Ante las disputas entre varias industrias minoristas multinacionales en el mercado chino, si uno está ansioso por ingresar a China, primero debe ocupar las alturas dominantes del mercado. Por otro lado, los puntos de referencia comerciales como los grandes almacenes Wangfujing tienen una herencia e influencia histórica y cultural que otros no pueden copiar. Sin embargo, debido al modelo de negocio y al sistema de gestión tradicionales, el desarrollo de la empresa se ha visto seriamente obstaculizado. Es urgente romper con este viejo formato empresarial e implementar alianzas de cooperación. Aprenda de modelos de gestión avanzados para aumentar la velocidad de desarrollo. Lograr la cooperación comercial entre las dos partes y enfrentarse directamente a los clientes al mismo tiempo, eliminando algunos vínculos intermedios. Se ha formado un nuevo formato de negocio en la industria minorista, es decir, la cadena de valor empresarial tiende a ser una cadena de suministro.
6. Fusiones y adquisiciones transfronterizas alianzas basadas en recursos
En la actualidad, las principales empresas participan activamente en la competencia del mercado y median entre alianzas y fusiones y adquisiciones. Las empresas de nuestro país se enfrentan a la amenaza de un suministro insuficiente de recursos. En esta circunstancia, participar activamente en la cooperación con empresas multinacionales, complementarse mutuamente con ventajas de recursos y lograr un desarrollo común se han convertido en temas importantes para la alianza entre ambas partes. Baosteel es la empresa siderúrgica más competitiva de mi país porque la mayoría de las materias primas necesarias para la producción de acero dependen de las importaciones. Para resolver el problema de la insuficiencia de materias primas y fortalecer la gestión de la cadena de suministro, creó una empresa conjunta con la mayor empresa de producción y exportación de mineral de hierro (CVRD) de Brasil para garantizar el suministro de recursos a largo plazo y crear una "sonrisa" que integre recursos y marketing" se ha vuelto inevitable en el modelo económico del cliente. Baosteel ha obtenido mineral de hierro de Brasil y Brasil ha obtenido coque de China. Se ha realizado un suministro bidireccional de materias primas, lo que garantiza una alianza cooperativa estable y a largo plazo entre las empresas.
7. Alianzas generales entre empresas multinacionales y empresas de países en desarrollo
En el desarrollo y expansión global de las empresas multinacionales, el control de costos y los recursos del mercado se han convertido cada vez más en los dos elementos estratégicos que importan. para su vida o muerte Las alianzas y la cooperación con empresas de países en desarrollo se han vuelto inevitables. Las empresas de los países en desarrollo tienen ventajas absolutas en recursos ambientales y están muy familiarizadas con las costumbres y costumbres de su país, lo que les favorece el desarrollo de relaciones públicas entre los gobiernos locales y los gobiernos. También pueden obtener abundantes recursos de mercado, mano de obra barata y clientes altamente leales. grupos y grupos de clientes potenciales, que han construido una sólida plataforma de desarrollo para empresas multinacionales. Las empresas de los países en desarrollo cooperan con empresas multinacionales y, al mismo tiempo, introducen una gran cantidad de capital, aprenden y absorben su tecnología de producción avanzada y su experiencia en gestión, reducen el tiempo, aceleran y aumentan la eficiencia para el desarrollo de las empresas y se convierten en un impulsor del acelerar el ritmo de desarrollo.
Entre los modelos de alianza anteriores, no es difícil ver la superioridad de las alianzas. Basta con demostrar que en la integración económica global actual, se ha formado una tendencia a las alianzas en la competencia del mercado y se ha convertido en una A efectiva. nuevo paradigma de operación empresarial altamente innovador.