Literatura de lectura de Dadi: teoría de las competencias básicas (competencia básica) de la visión basada en competencias
La teoría de la competencia central de la visión basada en capacidades - Prahalad Hamel
La competencia central de la corporación-C.K.Prahalad & G.Hamel
En el artículo Core Competencies, el autor Prahalad toma como ejemplos dos empresas, GTE de Estados Unidos y NEC de Japón, y revela las raíces de la ventaja competitiva al explorar sus respectivas trayectorias de desarrollo.
A principios de la década de 1980, GTE ya era la fuerza principal en la industria de la tecnología de la información y NEC era sólo un desconocido. Sin embargo, en unos pocos años, NEC superó a los recién llegados, dejando completamente atrás a GTE. El autor explica el motivo. En unos pocos años, GTE se redujo a una empresa dedicada principalmente al negocio de la telefonía, y todas sus tecnologías de visualización originales relacionadas, como televisores Sylvanian, conmutadores y otros negocios, se transfirieron a la empresa conjunta Production. y los semiconductores también se cierran, pero NEC tiene una intención y una estructura estratégicas claras (NEC cree que los negocios de informática, comunicaciones y componentes se superpondrán y entrelazarán gradualmente y, al final, será difícil separarlos. Si una empresa tiene el núcleo Para servir la competitividad de estos tres mercados, definitivamente habrá enormes oportunidades comerciales), los semiconductores figurarán como el "producto principal" de la empresa y luego se formarán muchas alianzas estratégicas para obtener tecnología, y la competitividad central de la empresa aumentará rápidamente. construido a bajo costo. Objetivos estratégicos tan claros y una toma de decisiones y comunicación eficientes de alto nivel han convertido a NEC en un líder en la industria mundial de semiconductores. No solo ha consolidado su negocio de informática, sino que también se ha expandido a la conmutación pública, la transmisión y otros campos. No hay duda de que NEC está combinando la competitividad central de sus tres mercados. Cada combinación producirá productos diferentes, pero la competitividad central permanece sin cambios. El autor también da un ejemplo de 3M para fortalecer su comprensión de la importancia de la competitividad central. Cuando la empresa produce negocios diversificados como notas adhesivas, cintas y películas para cámaras, utiliza capacidades técnicas como sustratos, recubrimientos y. Adhesivos. Simplemente se idearon varias formas de combinarlos. 3M, al igual que NEC, aunque su cartera de negocios parece extremadamente fragmentada, detrás están las competencias centrales compartidas por unos pocos. Mirando nuevamente a GTE y NEC, la razón por la cual existe tal disparidad en el desempeño unos años después es porque NEC puede considerar los problemas desde la perspectiva de la "competitividad central" y considerar a las empresas como un conjunto de capacidades, pero GTE solo considera a las empresas simplemente. como un conjunto de negocios, no existe una estrategia ni una estructura claras, y las unidades de negocios están sueltas, como si no estuvieran relacionadas entre sí. Aquí podemos ver lo importante que es el líder senior. Puede decidir subcontratar el negocio principal sin consultar a sus subordinados, y también puede establecer objetivos estratégicos claros y difundirlos ampliamente entre los niveles inferiores.
El autor utiliza muchas frases aparentemente muy fuertes que a Dadi le gustan en el artículo para enfatizar la importancia del liderazgo. La palabra liderazgo suena vacía, pero en realidad es lo más importante: "Estas personas deberían reflexionar sobre el hecho de que en muchas empresas occidentales el problema no es que el liderazgo sea inferior a sus pares en capacidad o en las capacidades técnicas de la empresa. son peores que los de Japón, es que la dirección de estas empresas se aferra a un concepto corporativo anticuado." Cuando el autor cuenta cómo Chrysler trata los motores y los sistemas de energía como simples componentes ordinarios y los subcontrata todos, parece reducir costos, pero lo logra. Lo lleva a depender cada vez más de Mitsubishi y Hyundai y preguntó en voz alta: "Si Honda fuera reemplazada, ¿entregaría fácilmente autopartes tan críticas a otros?". Aunque los gastos de investigación y desarrollo de Honda son altos, ha asegurado su competitividad central y integró varias tecnologías relacionadas con el motor para desarrollar el producto más importante del mundo. Se puede ver que la situación actual de muchas empresas también hace que los académicos suspiren de pesar. Otro ejemplo es Schumpeter, a quien Dadi leyó recientemente. Cada frase enfatiza que los empresarios no dependen de la tecnología y el capital para generar ganancias, sino de la capacidad empresarial. . La innovación no es rentable. Según el punto de vista de Schumpeter, si se planta caña de azúcar en esta tierra y luego se pasa al algodón, entonces se es un empresario, pero si se sigue cultivando algodón, ya no se obtendrán beneficios. "La nueva organización en sí, que nunca antes se había visto, requiere personas con especial agilidad para crearla". Los líderes no pueden dormirse en los laureles, pero deben tener una gran perspicacia. Dadi también recordó las palabras de su clase de estrategia de hoy. Mentor: "Todos los líderes quieren cambiar a sus subordinados, pero es imposible porque es difícil cambiarse a uno mismo, pero lo más importante es cambiarse a uno mismo".
Después de profundizar en el núcleo Antes de las capacidades, Preguntémonos ¿dónde está la fuente de la ventaja competitiva? La ventaja competitiva a corto plazo radica en la rentabilidad de los productos existentes, mientras que la ventaja competitiva a largo plazo radica en si una empresa puede generar competitividad central a un costo menor y más rápido que sus competidores. a productos inesperados Parece que no es sorprendente que Yakult lanzara una mascarilla facial y Fujifilm pasara a la industria del cuidado de la piel: los probióticos y la película antioxidante de Yakult son exactamente lo que el cuidado de la piel necesita.
Bueno, ¿cuál es exactamente la competencia central y la competitividad central en la que el autor ha estado enfatizando, el título de este artículo?
La competitividad central no es la inversión de recursos, ni el reparto de costos corporativos, ni la integración vertical. Es una integración compleja de la tecnología y las habilidades de producción de la empresa. Es una dependencia institucionalizada y un sistema de conocimiento interconectado, que se refleja en la capacidad de la empresa para actuar como un todo. A largo plazo, es la capacidad de la organización para tener un valor único para el consumidor.
La complejidad radica en la "singularidad" y el "sistema". El sistema radica en el hecho de que es una colección de conocimientos organizacionales, el resultado del aprendizaje colectivo de la organización, y puede proporcionar a los usuarios un valor central único. La empresa tiene un sistema que coincide con el resultado general. Un conjunto de sistemas de gestión que no se pueden imitar en absoluto. Si quiere imitar, no sabe por dónde empezar.
El autor también hizo un modelo de árbol grande muy lindo. Mire ese árbol. Las flores, hojas y frutos que ve primero son solo el producto final de la empresa. La unidad de negocio de la madre biológica, pero las ramas del árbol y las ramas grandes se pueden utilizar para trabajar la madera y son productos básicos. Entonces, ¿de qué viven todos ellos? ¡Las raíces, esa es la competitividad central de una empresa! Entonces, cuando se juzga una empresa sólo por su producto final, es un poco limitado. Hay que mirar más profundamente, ver las raíces de la empresa y ver el posible desarrollo futuro. Sin embargo, esta raíz también necesita ser regada y mantenida con regularidad. porque el conocimiento morirá si no se usa.
El autor finalmente nos enseña tres pequeños métodos para identificar la competitividad central: en primer lugar, si la competencia central que usted cree puede brindar comodidad a la empresa para ingresar a múltiples mercados; en segundo lugar, si aporta beneficios a los clientes para el final; producto hacer una contribución significativa al valor; 3. Si es difícil de imitar para otras empresas.
Si cumples estos tres puntos, enhorabuena, este es tu núcleo de competitividad. Sin embargo, para responder mejor y cultivar la competitividad central, es necesario construir la estructura organizativa más ventajosa. El autor les recuerda que no se puede utilizar el departamento comercial para crear Austria. Comparado con el sistema autocrático de unidades de negocios, el sistema matricial luce mejor.
“Las diversas habilidades que se combinan para formar la competitividad central de la empresa deben reunirse en personas con mentes amplias. Si tienen una mentalidad estrecha, las personas no se darán cuenta de que tienen la oportunidad de combinar la experiencia de. otros con Combinar métodos novedosos con su propia experiencia."
A Dadi le gustaría finalizar este resumen de capacidades básicas con esta frase del autor. La gestión suena muy abstracta, pero la razón por la que sigo eligiendo la gestión durante mis estudios de posgrado es que muchas conclusiones, principios y observaciones en la gestión son los mismos que en la vida. Dadi a menudo piensa: "Ah, lo mismo ocurre con las personas". Aunque la gestión estudia las empresas, también estudia a las personas. ¿Qué aprendiste al leer este artículo? Además de comprender las teorías académicas, creo que todos deberíamos ser personas de mente abierta y con competitividad fundamental. ¿Cuál es su competitividad fundamental? No es demasiado tarde para empezar a cultivar ahora.