Alianzas estratégicas internacionales para una estrategia competitiva internacional
(1) Las alianzas estratégicas internacionales son acuerdos de cooperación bilaterales o multilaterales celebrados por empresas para promover la realización del mismo objetivo;
( 2) Hay * * * objetivos comunes, * * * requisitos de cooperación y asunción de riesgos y acuerdos a largo plazo;
(3) Desarrollo de productos, producción y producción entre empresas que requieren operaciones transnacionales y requieren una gran cantidad de capital, tecnología y otros recursos Acuerdo firmado por marketing
(4) La alianza estratégica internacional es una transformación concreta de la relación de cooperación a largo plazo entre socios
(5) La competencia de vida o muerte entre empresas se ha convertido en una forma de crear valor a través de la unidad y la cooperación. A través de operaciones cooperativas, las empresas pueden lograr ganancias y competitividad sin precedentes. Esta nueva relación corporativa se llama "sociedad" o "alianza estratégica".
El análisis anterior de la definición de alianza estratégica internacional desde diferentes perspectivas es sin duda correcto. Podemos resumir la definición de alianza estratégica internacional como: un acuerdo de cooperación bilateral o multilateral a corto o largo plazo celebrado por dos o más empresas para lograr ventajas complementarias, mejorar la competitividad y expandir los mercados internacionales. Los socios estratégicos deben adherirse al principio de igualdad y reciprocidad, * * * disfrutar de los beneficios, * * * asumir los riesgos. Con el rápido desarrollo del nuevo orden político y económico mundial después de la Segunda Guerra Mundial; el rápido desarrollo de las industrias de alta tecnología y la producción de información y el desarrollo de la globalización económica y la regionalización económica, la competencia global se ha vuelto más intensa. Las principales manifestaciones son: (1) El alcance de la competencia global se ha ampliado y la competencia global se ha desarrollado en todas direcciones, desarrollándose desde campos con uso intensivo de mano de obra hasta campos con uso intensivo de capital y tecnología, desde industrias tradicionales hasta industrias de alta tecnología y servicios; ; desde industrias de productos tangibles hasta campos de productos intangibles. Cuanto más difícil es desarrollar nuevas tecnologías, más gastos se requieren. Es difícil para una sola empresa recaudar una cantidad tan grande de fondos. (2) El contenido de la competencia global ha experimentado enormes cambios. De competir por el mercado a competir por tecnología, talento y socios estratégicos. La competencia en las estrategias de marketing se ha expandido desde la competencia de precios a la competencia en estrategias de integración de marketing y estrategias de servicios. (3) Las entidades competitivas globales han experimentado enormes cambios. De la empresa única inicial al conglomerado, la competencia entre empresas multinacionales. (4) La forma de competencia global ha experimentado cambios fundamentales, desde una competencia de vida o muerte hasta una estrategia de competencia cooperativa en la que todos ganan. Por ejemplo, entre mediados y finales de la década de 1980, los principales países desarrollados y el gobierno de Estados Unidos comenzaron a relajar las restricciones a las fusiones y adquisiciones entre empresas. La Comisión Federal de Comercio y el Congreso de Estados Unidos relajaron las leyes antimonopolio, proporcionando condiciones para fusiones entre grandes y muy grandes empresas estadounidenses. empresas. Base jurídica. Además, el departamento judicial de Estados Unidos adopta una actitud de no intervención respecto de las fusiones y adquisiciones entre empresas, lo que promueve efectivamente la ola de fusiones y adquisiciones entre empresas estadounidenses, promoviendo así la formación de alianzas estratégicas globales o socios estratégicos.
Hoy en día, las alianzas estratégicas internacionales se han expandido desde las industrias manufactureras hasta las de servicios; desde las industrias tradicionales hasta las industrias de alta tecnología. Por ejemplo, Daimler-Benz Automobile Company y la estadounidense Chrysler Automobile Company formaron una empresa en el extranjero; Kodak formó una alianza con Canon, que fabrica fotocopiadoras y vende fotocopiadoras bajo la marca Kodak y Toshiba llegaron a un acuerdo para utilizar su tecnología patentada para; fabricar microcopiadoras; American National Bank Corporation y Bank of America Corporation se fusionaron para convertirse en el banco comercial más grande de los Estados Unidos; dos importantes instituciones financieras japonesas y estadounidenses, Nikko Securities y American Travelers Corporation, inyectaron capital; Compañía. Ha establecido una alianza estratégica con NEC de Japón; Intel ha formado una alianza estratégica con Microsoft, etc.
En definitiva, la competencia en el futuro mercado internacional ya no será una competencia entre empresas, sino una competencia entre alianzas estratégicas. (1) La visión competitiva de las alianzas estratégicas
En la competencia tradicional, las empresas enfatizan la confrontación como el centro, prestan demasiada atención a las acciones de los competidores y siempre consideran contramedidas contra ellos, lo que puede hacer que las empresas los ignoren. ellos mismos La formulación de objetivos estratégicos y el uso de la creatividad resultarán en una posición pasiva frente a los competidores en el desarrollo a largo plazo. Además, a medida que las actividades corporativas sigan expandiéndose, seguirán surgiendo potenciales inesperados y competidores reales, y es imposible derrotar o eliminar por completo a todos los competidores. Además, la hostilidad excesiva hacia los rivales a menudo lleva a las empresas a ignorarlos, quienes a veces ofrecen oportunidades estratégicas favorables como aliados. Son estas deficiencias las que permiten a las empresas ver gradualmente las ventajas del concepto de competencia de alianzas estratégicas. Esta visión de la competencia es un concepto nuevo que trasciende la conciencia de ganar y perder la competencia, enfatizando que las empresas deben centrarse en sus propias ventajas en lugar de derrotar a sus competidores. La ventaja competitiva aquí se refiere a la vitalidad y capacidad de una empresa para sobrevivir y desarrollarse dentro de ella. Se destaca en el potencial de las empresas para aprovechar nuevas oportunidades de mercado y satisfacer nuevas necesidades de los usuarios. Por lo tanto, el concepto de competencia de alianza estratégica puede ir más allá de la idea tradicional de confrontación ganar-perder y ver que no solo existen relaciones negativas de ganar/perder entre empresas competidoras, sino también una gran cantidad de relaciones positivas de ganar/perder. relación en la que una de las partes se beneficia y la otra sufre. Bajo la dirección de este nuevo concepto de competencia, junto con la intensificación de la competencia en el mercado, la integración de la economía mundial, la globalización de la gestión empresarial, la formación del mercado global y la tendencia a la liberalización del comercio mundial, la competencia se ha extendido desde lo interno a lo interno. internacional. La enorme presión competitiva y la fuerte motivación para competir por el mercado global obligan a las empresas a adoptar estrategias de competencia en alianza y crear ventajas competitivas a través de alianzas horizontales y fusiones verticales para mantener su posición y participación en el mercado.
(2) Ventajas estratégicas
① Crear economías de escala. Como las pequeñas empresas están lejos de lograr economías de escala, sus costos de producción serán más altos que los de las grandes empresas.
Estas pequeñas empresas que no han logrado economías de escala pueden crear efectos de sinergia ampliando su escala mediante fusiones, es decir, el efecto "1+1 > 2", que puede mejorar la eficiencia corporativa, reducir costos y aumentar las ganancias. Por supuesto, el objetivo de la cooperación con grandes empresas como Boeing y McDonnell Douglas no es buscar economías de escala, sino lograr el desarrollo a largo plazo de la empresa.
② Las ventajas de las empresas se complementan entre sí para formar ventajas integrales. Cada empresa tiene sus propias fortalezas, algunas tienen ventajas financieras, otras tienen ventajas tecnológicas, algunas tienen ventajas de marca de producto, algunas tienen experiencia en gestión, etc. Si estas empresas se fusionan y forman una alianza, pueden combinar sus ventajas dispersas para formar ventajas integrales y pueden aprender de las fortalezas de cada una para lograr efectos complementarios. (Por ejemplo, la alianza entre Microsoft y Hewlett-Packard, que monopolizan el mercado de software para computadoras personales. A través de la alianza, Microsoft obtendrá ayuda de Hewlett-Packard para que el sistema operativo Windows NT de Microsoft tenga mayores funciones y tres mercados informáticos principales. Hewlett -Packard producirá una computadora más simplificada y de menor costo: NETPC, este es un nuevo tipo de computadora recomendado por Microsoft y el fabricante de chips Intel
③Las empresas que ingresan a nuevas industrias deben superar las barreras, las empresas también deben superar las barreras. superar las barreras al ingresar a nuevos mercados. Ingresar a nuevos mercados a través de alianzas y cooperación entre empresas puede superar efectivamente este obstáculo. Por ejemplo, en la década de 1980, cuando Motorola comenzó a ingresar al mercado japonés de teléfonos móviles, había numerosos mercados formales. y las barreras comerciales informales, y Motorola tuvo problemas. En 1987, formó una alianza con Toshiba para fabricar microprocesadores, y Toshiba le proporcionó asistencia de marketing, superando con éxito las barreras de entrada y entrando en el mercado japonés de teléfonos móviles. ④ Capaz de realizar la transferencia de productos líderes de manera rápida y efectiva. Cada producto tiene su período de innovación, período de crecimiento, período de madurez y período de declive. Por un lado, las empresas pueden desarrollar continuamente nuevos productos para adaptarse al ciclo de vida del producto; Por otro lado, puede fusionarse con otras empresas, utilizar alianzas y transferir productos para adaptarse a la modernización industrial, los cambios en las políticas industriales y los nuevos modelos comerciales.
⑤ Favorece el manejo de relaciones de producción especializadas y diversificadas. propicio para la organización de la cooperación profesional y el suministro estable, por ejemplo, Toyota solo es responsable de la producción de piezas principales y el ensamblaje de vehículos completos, lo que reduce muchos vínculos intermedios en las transacciones, ahorra costos de transacción y mejora los beneficios económicos a través de la implementación. de estrategias de alianza. Los presidentes de las 1.000 mayores empresas internacionales predicen que las empresas conjuntas representarán el 20% de los ingresos económicos totales del mundo en el año 2000. Estados Unidos incluso cree que la competencia en el futuro ya no será entre empresas, sino entre alianzas. Se puede ver que la competencia de alianzas estratégicas es una tendencia global y un tema nuevo que enfrentan las estrategias de marketing internacional de las empresas chinas.
Vale la pena señalar que no todas las alianzas estratégicas pueden tener éxito en la práctica. difícil de tener éxito debido a las diferencias en tecnología, recursos y regiones entre empresas, así como a las diferencias en las leyes y culturas de varios países (1) La forma de las alianzas estratégicas internacionales
Las alianzas estratégicas internacionales pueden ser. dividido en tres categorías:① Alianzas estratégicas horizontales La característica principal es que las dos partes pueden ser empresas cooperativas o competidores potenciales en el mismo mercado. permite a las empresas aumentar la escala económica, reducir o * * * riesgos, acelerar la difusión de nuevas tecnologías, reducir las barreras de entrada al mercado e incluso ingresar a los mercados de otras empresas en algunos casos, aumentar las oportunidades de elección y mejorar la competitividad de los productos. Mejorar la calidad para adaptarse. a la demanda de los consumidores más rápidamente.
②Alianza estratégica vertical. Esta alianza estratégica la establecen empresas operadoras en diferentes etapas de producción y distribución. La cooperación a través de este tipo de alianzas puede reducir o prevenir los efectos adversos de la información asimétrica y ayudar a implementar la política industrial. Dicha cooperación puede reemplazar la integración vertical, reducir los problemas relacionados con la dependencia de recursos y eliminar la incertidumbre en el suministro. Puede reducir las pérdidas causadas por las fluctuaciones del mercado en los precios de los productos.
(3) Alianza mixta o acuerdo de empresa conjunta intersectorial. Esta alianza puede formar un tercer grupo para abordar diversos temas específicos. Las motivaciones para formar esta alianza también son diferentes. Son una mezcla de motivaciones de alianza estratégica horizontal y vertical, que cooperan entre sí para lograr los objetivos relevantes del acuerdo establecido.
(2) Características de las alianzas estratégicas internacionales
En comparación con los modelos de alianza de las décadas de 1970 y 1980, las alianzas estratégicas internacionales de los últimos años tienen las siguientes características:
(1) Principalmente fusiones entre grandes empresas monopólicas. La mayoría de los que participan activamente en esta ola de fusiones y adquisiciones corporativas son empresas muy grandes o grandes empresas de la misma industria, y algunas son grandes empresas multinacionales. Por ejemplo, Boeing ocupó el puesto 43 en el mundo en 1996 y McDonnell Douglas ocupó el puesto 80 en el mundo. La fusión de las dos compañías es mucho mayor que la de Airbus, la aerolínea más grande de Europa.
② Principalmente concentrado en industrias de alta tecnología y en la industria terciaria, principalmente servicios financieros. Debido a la feroz competencia en las industrias emergentes globales y las industrias de alta tecnología, así como a la liberalización gradual del mercado de la industria terciaria en varios países del mundo, la mayoría de los casos de fusiones y adquisiciones corporativas se concentran en los campos de la información electrónica y los servicios financieros. , aeroespacial, biomédica y de defensa.
Esto contrasta marcadamente con la ola anterior de fusiones corporativas, que se concentraron principalmente en campos industriales tradicionales (como las industrias pesada y química).
(3) Fusiones societarias a través del mercado de valores. En los últimos años, las fusiones y adquisiciones entre empresas se han realizado principalmente a través del mercado de valores. Por ejemplo, Raytheon adquirió Hughes mediante la compra de acciones de este último por valor de 4.800 millones de dólares (lo que representa más del 50% del importe de la adquisición). Morgan Stanley Udine Witt descubrió que la fusión de la empresa se logró mediante transacciones mutuas de acciones en el mercado de valores.
Las relaciones organizacionales son más horizontales que verticales. Entre ellos existe intercambio de tecnología, cooperación de recursos y normas comerciales. Es difícil definir exactamente qué hace que una alianza sea exitosa. A partir de las prácticas exitosas actuales de muchas alianzas estratégicas, hemos descubierto que algunas empresas tienen éxito porque el personal de ambas partes coincide adecuadamente; otras, porque los productos de ambas partes son complementarios y algunas asociaciones se deben a un alto grado de confianza; .
En cualquier caso, después de una exploración en profundidad del desempeño de cada empresa exitosa en diferentes industrias, diferentes países y diferentes mercados, encontramos que hay varios factores importantes en común.
(1) Presentación. La contribución se utiliza para describir resultados que crean valor efectivo entre los socios. Los socios de éxito buscan un valor añadido que incremente la productividad y, sobre todo, incremente la rentabilidad del negocio. Se puede decir que la contribución es la “razón de ser” de toda asociación exitosa.
La fuente de contribución a los beneficios se refleja principalmente en los límites organizativos. A medida que se restablecen las formas de cooperación, los socios se empoderan para ser más productivos. Esto no quiere decir que las transacciones tradicionales no contribuyan, sino que la contribución de las relaciones comerciales tradicionales es unilateral y limitada. En una asociación, por el contrario, el cambio no es sólo unilateral sino bilateral.
Para que una asociación genere contribuciones, debe existir un requisito previo, es decir, ambas partes deben cooperar. Si una de las partes cambia y la otra no, entonces no puede existir una sociedad. La premisa de la cooperación mutua es muy importante. Sin esta condición, no habrá fuerza resultante generada por la coordinación y la productividad total no aumentará. Podría decirse que la cooperación mutua en pos de la contribución es el objetivo último y más importante de una asociación exitosa.
(2)Relación íntima. Una asociación exitosa puede trascender una relación de transacción general y alcanzar un nivel muy cercano, lo cual es inimaginable en el modelo tradicional de compra y venta. Por ejemplo, los proveedores de IBM pueden usar insignias de IBM, trabajar permanentemente en IBM, obtener materiales de diseño de ingeniería distintos de los derechos de patente y participar en las reuniones de adquisiciones y diseño de productos de IBM para influir en las necesidades de IBM y al mismo tiempo promover su propia comprensión de IBM, con lo que mejorar sus propias capacidades de suministro.
La intimidad de una pareja no sólo se refleja en la confianza mutua, sino también en los factores "duros" que * * * disfrutan. Por ejemplo, los socios planifican periódicamente carreras y estrategias, comparten información sobre costos y precios, patentes de tecnología industrial y de productos, y más. La información de la que disfrutan se extiende mucho más allá del comercio tradicional y abarca carreras a largo plazo.
La intimidad es el catalizador de la asociación. Sin un cierto nivel de interacción entre empresas, es imposible hacer una contribución.
(3) Visión. Una visión es una meta atractiva que motiva a los socios a buscar la cooperación mutua y demuestra que los resultados de la colaboración serán mayores que los que se pueden lograr de forma independiente. Incluso si algunas empresas tienen los dos elementos anteriores, es posible que no sean verdaderos socios. La razón principal es que no existe una visión común entre ellos, es decir, los objetivos a alcanzar y los métodos a adoptar por ambas partes.
Cuando los socios intentan cooperar, tienen innumerables direcciones y objetivos por delante. En este punto, la sociedad enfrenta una variedad de opciones que son mucho más complejas que las transacciones tradicionales. Puede que traigan entusiasmo, pero también conllevan riesgos e incertidumbre. La asociación no es un impulso, sino un cambio completo de arriba a abajo. Por lo tanto, lograr el éxito deseado requiere una dirección clara y objetivos claros a largo plazo. Las alianzas estratégicas son diferentes de las fusiones y adquisiciones. Las fusiones y adquisiciones pueden conducir a la propiedad y el control, pero conllevan pesadas cargas administrativas y una gran complejidad. Si persigue ciegamente fusiones y adquisiciones, es posible que no logre los resultados esperados. En cambio, puede causar una baja eficiencia operativa y perder sus propias ventajas. Por lo tanto, después de la fusión, muchas empresas diversificadas despidieron filiales innecesarias y regresaron a sus propias industrias ventajosas. Cuando las alianzas estratégicas se utilizan adecuadamente, pueden obtener beneficios generales y concentrar sus propias ventajas sin perderlas de vista.
Sin embargo, debido a la inestabilidad organizacional y la complejidad de la gestión de las alianzas estratégicas, su tasa de éxito es sólo de alrededor del 50%. Pero hay que señalar que el desempeño de las empresas con alianzas estratégicas bien establecidas es mucho mejor que el de aquellas que no las tienen. Por lo tanto, cómo establecer una alianza estratégica eficaz que se adapte a las características de la empresa se ha convertido en el foco de atención cuando las empresas implementan alianzas estratégicas.
(1) Elige un buen socio. Este es un factor clave en la construcción de alianzas estratégicas. El socio adecuado debe poder ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos; ambas partes tienen la misma motivación para formar una alianza;
(2) Se deben observar tres principios al establecer alianzas estratégicas: para los negocios principales con los que la empresa está familiarizada, se deben adoptar estrategias de fusiones y adquisiciones con una alta tasa de éxito; para los negocios desconocidos, se deben adoptar alianzas estratégicas; ; para ingresar a nuevos mercados, se deben adoptar alianzas estratégicas; el papel de las alianzas estratégicas es compensar las deficiencias, por lo que es necesario buscar la complementariedad o compartir los costos operativos en los canales de desarrollo, fabricación y comercialización que sean adecuados para; ampliar la escala de las empresas existentes.
(3) Para establecer una alianza estratégica, es necesario aclarar los objetivos, formular una planificación, gestión y puntos de terminación consistentes de la alianza estratégica sobre la base de motivaciones claras de la alianza, y seleccionar objetivos apropiados sobre esta base. Las investigaciones creen que ambas partes son empresas de alto rendimiento, o que una alianza compuesta por una empresa excelente y una empresa de clase media alta tiene una mayor tasa de éxito. Por lo tanto, los socios deben elegir empresas adecuadas con ámbitos comerciales complementarios. Al mismo tiempo, es necesario crear una cultura de "cooperación fácil" dentro de la empresa. Debido a que lo más difícil de ajustar y cambiar en una alianza estratégica es el conflicto cultural, los socios deben ser compatibles entre sí o ser objeto de la cultura corporativa.
(4) Existen muchas formas de alianzas estratégicas, como acuerdos de suministro o compra, acuerdos de marketing o ventas, acuerdos de servicios técnicos, contratos de gestión, tecnología patentada, licencias de diseño o patentes, franquicias y empresas conjuntas. Negocios, etc. Independientemente del método que se adopte, es necesario planificar una organización de alianza que se ajuste a las reglas de desarrollo interno de la empresa de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa y la fuente de ganancias de la industria. Las instituciones de la Alianza deben ser fuertes e independientes. Por ejemplo, en la empresa conjunta entre GE y Snecma, GE controló con éxito la tecnología central de sus motores entregando componentes clave en kits. Este punto merece nuestra atención y atención. Por lo tanto, antes de cooperar, se debe determinar el método de cooperación en función de las fichas de negociación que tenga la empresa. Al sopesar los pros y los contras, considere todos los aspectos. No es apropiado sacrificarse ciegamente ni luchar por el poder.
En términos generales, después de la terminación de la mayoría de las alianzas estratégicas, una de las partes se fusionará, por lo que es mejor planificar con anticipación y decidir si usted es la parte fusionada o la parte fusionada. Si es un adquirente, debe evitar quedar "atrapado" por el precio de adquisición desde el principio, porque las monedas de negociación de la otra parte aumentarán con el tiempo. Al mismo tiempo, debe controlar la gestión o los derechos financieros de la organización de la alianza. y haga una gran contribución a la causa cooperativa. El partido es más pequeño que su propio negocio. Como parte adquirida, debe esforzarse por obtener una prima de fusión a través de un acuerdo y, al mismo tiempo, otras empresas y personal de la empresa matriz no deben participar en la empresa conjunta para simplificar la venta. Su pareja debería ser más grande que él mismo.
El éxito de las alianzas estratégicas depende de si los socios pueden lograr sinergias y establecer ventajas competitivas sostenibles que no pueden lograrse por sí solos. Al igual que en el matrimonio, aunque los socios mantienen sus características independientes, deben cooperar entre sí en todas las actividades de la alianza. La estabilidad de una alianza puede verse amenazada si una de las partes se vuelve demasiado dependiente de la otra, o si se percibe que beneficia sólo a una de las partes. Una alianza exitosa es un grupo más fuerte hecho de confianza, compromiso, aprendizaje mutuo y flexibilidad.