Cómo establecer un sistema de indicadores clave de evaluación del desempeño

1.

Indicadores clave de evaluación del desempeño (KPI): son indicadores de gestión cuantitativos objetivos que miden el desempeño de los procesos mediante el establecimiento, muestreo, cálculo y análisis de parámetros clave en los extremos de entrada y salida de los procesos internos de la organización. Es una herramienta que descompone los objetivos estratégicos de una empresa en objetivos de trabajo operativos y es la base de la gestión del desempeño empresarial. Los KPI pueden permitir a los jefes de departamento aclarar las principales responsabilidades del departamento y, sobre esta base, aclarar los indicadores de medición del desempeño del personal del departamento. Establecer un sistema de KPI claro y viable es la clave para una buena gestión del desempeño. Los indicadores clave de desempeño (KPI) son indicadores cuantitativos que se utilizan para medir el desempeño de los empleados y son una parte importante de los planes de desempeño.

2. ¿Principios SMART de los indicadores clave de rendimiento

? Existe un principio SMART importante a la hora de determinar los indicadores clave de rendimiento. SMART es la abreviatura de cinco palabras en inglés: s significa Específico, lo que significa que la evaluación del desempeño debe centrarse en indicadores laborales específicos en lugar de hablar en términos generales; m significa medible, lo que indica que los indicadores de desempeño son cuantificados o de comportamiento, donde los datos. o se puede obtener información para verificar estos indicadores de desempeño; a representa alcanzable, lo que significa que al trabajar duro para evitar establecer metas demasiado altas o demasiado bajas, los indicadores de desempeño son alcanzables r representa relevante, lo que indica que los indicadores de desempeño están claramente relacionados; a las metas superiores y, en última instancia, se combinan con las metas de la empresa; t representa el límite de tiempo, y la atención se centra en el límite de tiempo específico para completar los indicadores de desempeño.

La determinación de los indicadores clave de rendimiento suele seguir el siguiente proceso.

1. Establecimiento de un sistema de índices de evaluación

En orden de macro a micro, se pueden establecer sistemas de índices en todos los niveles en secuencia. Primero, aclare los objetivos estratégicos de la empresa, descubra el enfoque comercial de la empresa y determine los indicadores clave de desempeño (KPI) de estas áreas comerciales clave, estableciendo así KPI a nivel empresarial. A continuación, los jefes de cada departamento deben establecer KPI a nivel de departamento basados ​​en los KPI a nivel empresarial. Luego, los jefes de cada departamento y el personal de KPI del departamento desglosarán aún más el KPI en KPI más detallados. Estos indicadores de desempeño son los elementos y la base para la evaluación de los empleados.

2. Establecer estándares de evaluación

En términos generales, los indicadores se refieren a aspectos de medición o evaluación del trabajo; los estándares se refieren a los niveles que debe alcanzar cada indicador. Los indicadores resuelven el problema de "qué" necesitamos evaluar, mientras que los estándares resuelven el problema de "cómo" y "cuánto" debe hacer la persona evaluada.

3. Revisar los indicadores clave de desempeño

El objetivo principal de auditar los indicadores clave de desempeño es confirmar si estos indicadores clave de desempeño pueden reflejar de manera integral y objetiva el desempeño laboral del objeto evaluado y si son aptos para la evaluación.

2. ¿Ideas básicas del diseño de KPI

? 1. Método de análisis del diagrama de espina de pescado

Utilice el método de análisis del "diagrama de espina de pescado" para establecer un sistema de indicadores clave de desempeño. El proceso principal es el siguiente:

(1) Según la división. de responsabilidades, determinar qué factores individuales o factores organizacionales están relacionados con los intereses generales de la empresa.

(2) Según el estándar laboral, 1%, define los factores clave para el éxito.

(3) Determinar la relación entre los indicadores clave de desempeño, los estándares de desempeño y los factores reales.

(4) Descomposición de indicadores clave de desempeño.

2. Manejo flexible de la cuantificación del trabajo

El trabajo de algunos departamentos es realmente difícil de cuantificar, por lo que debe cuantificarse en función de los requisitos del trabajo y los momentos. Como los gerentes de recursos humanos, el personal administrativo y el personal financiero, es relativamente difícil cuantificar sus indicadores clave de desempeño. Sería lógicamente irrazonable cuantificar sus propias responsabilidades, y tampoco sería razonable no cuantificarlas. La remuneración real puede definirse a partir de la evaluación de sus tareas laborales o requisitos laborales, y puede definirse por tiempo. En esencia, las tareas u objetivos definidos en un tiempo también son métricas cuantitativas.

3. Ciclo PDCA

El ciclo PDCA se mejora e implementa gradualmente y sus principales procesos son los siguientes:

(1) Se diseñan indicadores clave de desempeño. por profesionales.

(2) Enviar el borrador del diseño al equipo de liderazgo de la empresa para su revisión.

(3) Modificar según las opiniones de los líderes de la empresa.

(4) Enviar el borrador revisado a varios departamentos funcionales para su discusión.

(5) Centrarse en discutir opiniones y luego modificarlas.

(6) Presentar para aprobación y emisión.

Entre ellos (1)-(5), habrá varios viajes de ida y vuelta en el trabajo real.

Entorno de soporte 4.4. Evaluación de KPI

Con el sistema de indicadores clave de evaluación del desempeño, no hay garantía de que estos indicadores puedan usarse en la evaluación del desempeño y lograr los resultados esperados. Para lograr resultados reales, también depende de si la empresa cuenta con un entorno de apoyo para la evaluación de los indicadores clave de desempeño. También se debe considerar el establecimiento de este entorno propicio al diseñar indicadores clave de desempeño.

(1) Apoyo a la cultura corporativa orientada al desempeño. Establecer una atmósfera organizacional orientada al desempeño, resolver contradicciones y conflictos en el proceso de evaluación del desempeño a través de la cultura corporativa y formar una cultura corporativa que persiga los valores fundamentales de un desempeño sobresaliente.

(2) Los supervisores de todos los niveles asumen la tarea de gestionar el desempeño. Desglosar y desarrollar indicadores clave de desempeño es responsabilidad de los gerentes en todos los niveles. Los profesionales sólo desempeñan una función de soporte técnico.

(3) Preste atención a la construcción del sistema de comunicación del desempeño. En el proceso de descomposición y formulación de indicadores clave de desempeño, el establecimiento e implementación de indicadores clave de desempeño es un proceso institucionalizado de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Sin la garantía de un buen sistema de comunicación, la evaluación de los indicadores clave de desempeño será ineficaz y desafiante.

(4) Los resultados de la evaluación del desempeño están vinculados a la distribución del valor. La práctica demuestra que ambos están estrechamente vinculados, y sólo un sistema de evaluación del desempeño con indicadores clave de desempeño como núcleo puede realmente desempeñar su papel.

3. El proceso de establecimiento del sistema de indicadores KPI

La extracción de indicadores KPI se puede resumir en una frase: "enfoque cruzado, corrección de responsabilidad". Sin embargo, en el proceso operativo específico, no es fácil descomponer los objetivos estratégicos verticales en varios niveles y extraer los "diez" de los procesos comerciales horizontales. A continuación se utilizan principalmente tablas para ilustrar el proceso de extracción de indicadores KPI.

Figura: Esquema general de extracción de indicadores KPI

Descomponer los objetivos estratégicos de la empresa, analizar y establecer la relación entre cada sub-objetivo y el proceso principal de negocio.

En general, los objetivos estratégicos generales de una empresa se pueden descomponer en varios subobjetivos de apoyo importantes, y estos subobjetivos de apoyo y más específicos requieren el apoyo de algunos de los principales procesos de negocio de la empresa para lograrlos. éxito logrado hasta cierto punto. Por lo tanto, es necesario completar las siguientes tareas en este enlace:

1. La alta dirección de la empresa establece los objetivos estratégicos generales de la empresa (puede utilizar un diagrama de espina de pescado); Los objetivos estratégicos de la alta dirección (intermedia) de la empresa se dividen en subobjetivos de apoyo principales (se puede utilizar un diagrama de espina de pescado).

3. Vincular los principales procesos de negocio de la empresa con los subobjetivos apoyados.

Figura: Un ejemplo de cómo se desglosan los objetivos estratégicos en un diagrama de espina de pescado.

Figura: Ejemplo de meta estratégica y descomposición de procesos

Identificar las metas que sustentan el proceso de negocio.

Después de determinar los procesos comerciales respaldados para cada subobjetivo estratégico, es necesario determinar más a fondo el objetivo general de cada proceso comercial con la premisa de respaldar la realización de los subobjetivos estratégicos y utilizar los Método del Gráfico de los Nueve Palacios para determinar con mayor detalle Desglose detallado de los objetivos generales del proceso en diferentes dimensiones.

Tabla: Ejemplo de confirmación de objetivos de proceso

Confirmar la relación entre cada proceso de negocio y cada departamento funcional.

En este vínculo, la relación entre procesos y funciones laborales se establece mediante el Cuadro de los Nueve Palacios, estableciendo así la relación entre procesos, funciones e indicadores a un nivel más microdepartamental, y estableciendo la relación entre el nivel general objetivos estratégicos de la empresa e indicadores de desempeño departamental.

Ejemplo de confirmación de la conexión entre procesos de negocio y departamentos funcionales

Extracción de indicadores KPI a nivel de departamento

En este enlace, se mostrarán los indicadores KPI a nivel de departamento. extraído de Extracto de la relación entre las prioridades de los procesos y las responsabilidades del departamento establecidas a través de los enlaces anteriores.

Tabla: Ejemplos de extracción de índices KPI a nivel departamental

Unificación de objetivos, procesos, funciones y objetivos de trabajo

Según KPI del departamento, procesos de negocio y responsabilidades de cada cargo, establecer la unidad de objetivos, procesos, funciones y cargos corporativos.

Tabla: ejemplo de una mayor descomposición de KPI en posiciones

4. Establecimiento de objetivos de KPI

Desde la perspectiva de la estructura organizacional, el sistema KPI es un sistema de indicadores verticales. : Primero determine los KPI en los que se centra la empresa y luego determine los KPI que deben cumplir los departamentos e incluso los individuos. Dado que el sistema de KPI se descompone capa por capa, la estrategia recae en las "personas" en el sistema de indicadores. Para implementar la estrategia específicamente, es necesario asignar "claramente" KPI en cada nivel y formar un sistema de objetivos vertical correspondiente.

Por tanto, existen "dos líneas" en la implementación de la estrategia: una es el sistema de indicadores, que es una herramienta; la otra es el sistema de objetivos, que se obtiene mediante el uso de herramientas de índice. Por supuesto, el sistema objetivo en sí es un sistema de comunicación y entrega. Incluso si se utiliza un sistema de KPI, el establecimiento de objetivos específicos requiere comunicación entre los gerentes de todos los niveles: los gerentes de nivel inferior deben participar en la formulación de objetivos superiores, de modo que puedan comprender claramente la posición de su departamento en el sistema más amplio, y también Permitir que los superiores y los gerentes tengan una comprensión más clara de lo que quieren de sus departamentos, asegurando así que se establezcan subobjetivos apropiados y efectivos. De esta manera, al formular objetivos correspondientes en diferentes niveles, se forma una "línea de objetivos" sin desviaciones para garantizar que la estrategia se transmita e implemente de manera efectiva al nivel operativo específico. Específicamente para la implementación de la gestión del desempeño, los KPI emprendidos por cada departamento están determinados por la estrategia, pero en un año determinado, no es necesario asignar valores y establecer metas para todos los KPI emprendidos por cada departamento.

Debido a que los objetivos estratégicos son relativamente a largo plazo, definitivamente habrá desviaciones en el año, por lo que es necesario seleccionar KPI que midan integralmente la estrategia en función de la estrategia. Las metas anuales específicas se formulan a partir de un análisis integral de los entornos y condiciones internas y externas de la empresa, y con base en la visión estratégica anual, y mediante la asignación de valores a los KPI determinados para el año. Entre ellos, KPI es solo un sistema de herramientas; la clave para establecer objetivos radica en la comunicación y el entendimiento entre "personas", lo que requiere que los gerentes mantengan una comunicación de 360 ​​​​grados con superiores, pares, subordinados, clientes externos y proveedores. La gestión es el proceso de comunicación y ejecución para establecer objetivos e implementar estrategias. La llamada implementación de la estrategia se realiza gradualmente a través de la definición y realización continua de este estado objetivo por etapas.

5. Puntos clave para establecer indicadores KPI

Los puntos clave para establecer indicadores KPI son el proceso, la planificación y la sistematicidad. Primero, aclarar los objetivos estratégicos de la empresa y descubrir las prioridades comerciales de la empresa mediante la lluvia de ideas y el análisis de espina de pescado en las reuniones corporativas. Este es el enfoque de la evaluación del valor corporativo. Luego, utilice métodos de lluvia de ideas para descubrir los indicadores clave de rendimiento (KPI) de estas áreas comerciales clave, es decir, KPI a nivel empresarial.

A continuación, cada jefe de departamento debe establecer KPI a nivel de departamento basados ​​en los KPI a nivel empresarial, descomponer los KPI de los departamentos correspondientes, determinar los objetivos de los elementos relevantes y analizar los factores que impulsan el rendimiento (tecnología, organización, personas). y determinar los objetivos de implementación Proceso de trabajo, descomponer los KPI a nivel de departamento y determinar el sistema de índice de evaluación.

Luego, los jefes de cada departamento y el personal de KPI de cada departamento desglosarán aún más el KPI en KPI más detallados e indicadores de medición del desempeño para cada puesto. Estos indicadores de desempeño son los elementos y la base para la evaluación de los empleados. El proceso de establecimiento y evaluación del sistema KPI en sí es un proceso que unifica los esfuerzos de todos los empleados en los objetivos estratégicos de la empresa y, sin duda, desempeñará un gran papel en la promoción de la gestión del desempeño de los gerentes de cada departamento.

Una vez establecido el sistema de indicadores, es necesario formular estándares de evaluación. En términos generales, los indicadores se refieren a la forma de medir o evaluar el trabajo para resolver el problema de "qué evaluar" los estándares se refieren al nivel que debe alcanzar cada indicador para resolver el problema de "cómo hacerlo y cuánto hacer"; .

Finalmente, se deben auditar los indicadores clave de desempeño. Por ejemplo, algunas preguntas de auditoría: ¿Pueden varios evaluadores obtener los mismos resultados al evaluar el mismo indicador de desempeño? ¿Puede la suma de estos indicadores explicar más del 80% de las metas laborales del evaluado? ¿Es factible rastrear y monitorear estos indicadores clave de desempeño? Espera un momento. La auditoría tiene como objetivo principal garantizar que estos indicadores clave de desempeño puedan reflejar de manera integral y objetiva el desempeño del objeto que se está evaluando y que sean fáciles de operar.

Cada puesto afecta a un proceso de un proceso de negocio, o afecta a un determinado punto del proceso. Al establecer metas y realizar evaluaciones de desempeño, considere si el titular del puesto puede controlar los resultados de este indicador. Si el titular no puede controlarlo, este indicador no puede utilizarse como medida del desempeño del titular. Por ejemplo, los indicadores interdepartamentales no pueden usarse como indicadores de evaluación para los empleados de base, pero deben usarse como indicadores de evaluación para los jefes de departamento o supervisores superiores.

La gestión del desempeño es un proceso en el que ambas partes llegan a un consenso sobre los objetivos y cómo alcanzarlos. También es un método de gestión para mejorar el éxito de los empleados en el logro de los objetivos. La base para que los gerentes establezcan objetivos de trabajo para los subordinados proviene del KPI del departamento, el KPI del departamento proviene del KPI del departamento superior y el KPI del departamento superior proviene del KPI de la empresa. Sólo así podremos asegurarnos de que cada puesto trabaje duro en la dirección requerida por la empresa.

El uso de buenos KPI para evaluar empresas ayudará a integrar la estructura organizativa de la empresa, mejorará la eficiencia de la empresa y optimizará instituciones, procesos y sistemas innecesarios.

6. Malentendido de los principios de diseño del sistema KPI

Al diseñar el sistema KPI, los diseñadores siguen el principio SMART. En términos generales, los diseñadores de KPI están familiarizados con este principio SMART, pero a menudo caen en los siguientes malentendidos en el diseño y la aplicación reales.

1. Debido a una mala comprensión de principios específicos, los indicadores son demasiado detallados.

La intención original del principio específico es que la evaluación del desempeño debería centrarse en indicadores laborales específicos en lugar de ser general. Pero muchos diseñadores entienden que los indicadores no pueden ser generales, sino que deben ser lo más detallados posible. Sin embargo, una métrica demasiado detallada puede hacer que la métrica no sea un factor clave para la creación de valor empresarial. Por ejemplo, una empresa de fabricación de materias primas químicas en Tianjin, en su sistema de evaluación de KPI original, también estableció un indicador de evaluación para los empleados responsables de distribuir material de oficina entre semana: "Actitud en la distribución de material de oficina". El personal relevante explicó que para lograr la comprensión y el funcionamiento de los empleados, establecieron indicadores para el trabajo de cada empleado y refinaron cada indicador para hacerlo específico y factible. De hecho, aunque este índice de "actitud hacia los suministros de oficina" puede utilizarse para medir el desempeño de los empleados, no es la "clave" para la creación de valor corporativo. Por lo tanto, no es apropiado incluir este indicador en el sistema de KPI.

2. La mala comprensión de los principios mensurables conduce a la falta de indicadores clave.

El principio mensurable significa que los indicadores de desempeño son cuantitativos o de comportamiento, y se pueden obtener datos o información para verificar estos indicadores de desempeño. El principio de mensurabilidad es un principio del alma al que todos los diseñadores de KPI deben prestar atención, porque la viabilidad de la evaluación a menudo está directamente relacionada con si cumple con este principio. Sin embargo, mensurabilidad no significa simplemente cuantificable, y el principio de mensurabilidad no requiere que todos los indicadores KPI deban ser indicadores cuantitativos. Sin embargo, en el diseño real del sistema KPI, algunos diseñadores buscan excesivamente la cuantificación y hacen todo lo posible para que todos los indicadores sean cuantificables. Es cierto que los indicadores cuantitativos son más fáciles de evaluar y comparar, pero la búsqueda excesiva de indicadores cuantitativos a menudo da como resultado que algunos indicadores clave no mensurables queden fuera del sistema de KPI. Por ejemplo, la mayoría de los indicadores del departamento de ventas se pueden cuantificar, así que intente utilizar indicadores cuantitativos, mientras que algunas tareas del departamento de recursos humanos son difíciles de cuantificar. En este momento, si todavía se enfatiza la cuantificación de indicadores, el número de indicadores KPI en algunos departamentos será insuficiente y no podrá reflejar el desempeño clave de su trabajo.

3. El problema de la "media dorada" causado por la desviación de inteligibilidad del principio de realización.

El principio de realización significa que los indicadores de desempeño se pueden lograr mediante el trabajo duro y es necesario evitar establecer metas demasiado altas o demasiado bajas. Debido a que la meta es demasiado alta, los empleados y las empresas no pueden lograrla por mucho que trabajen, por lo que los indicadores son inútiles y sin sentido; sin embargo, establecer metas demasiado bajas no puede motivar; Por lo tanto, para evitar la polarización en el establecimiento de objetivos, los diseñadores de sistemas KPI tienden a ser "moderados" y normalmente prefieren la media como indicador. Sin embargo, no todos los objetivos "moderados" son aplicables. La selección de indicadores debe considerarse junto con el crecimiento de la industria, el crecimiento de la empresa y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, una empresa de software en Xiamen es una empresa en crecimiento, con ingresos por ventas de 8 millones de yuanes en 2003. Cuando se formuló el sistema KPI en 2004, los ingresos por ventas se fijaron inicialmente en 19,8 millones de yuanes. Después de que la consultora interviniera en el diseño del sistema KPI, señaló que el objetivo era demasiado alto, sería difícil de alcanzar y perdería su función motivadora. Luego, la empresa reestimó los ingresos por ventas en 2004 a través de una investigación de mercado y consideró que deberían estar entre 9 millones de yuanes y 130.000 yuanes, y planeó tomar el promedio de los dos como indicador de evaluación de KPI. Después de analizar todos los factores, especialmente el crecimiento de la empresa, la consultora propuso un objetivo aparentemente "moderado" de 65.438+065.438+0 millones de yuanes, que es diferente de los 65.438+0,3 millones de yuanes que se pueden lograr mediante esfuerzos activos. el año anterior todavía no es suficiente, aunque para una empresa en crecimiento ya es superior a los ingresos por ventas del año anterior. La consultora recomienda elegir 130.000 yuanes como indicador KPI. Dada la fortaleza actual de la empresa, los empleados deben hacer grandes esfuerzos para lograrlo. Por lo tanto, para la comprensión de este principio, los indicadores no sólo deben alcanzarse, sino también lograrse mediante grandes esfuerzos, para que la evaluación pueda desempeñar un papel motivador.

4. Al evitarse el principio de buscar la verdad a partir de los hechos, la evaluación se desvía del objetivo.

El principio de autenticidad significa que los indicadores de desempeño son reales y pueden ser probados y observados.

Debido al costo de la evaluación, pero la empresa en sí está orientada a las ganancias, para satisfacer la idea de reducir los costos tanto como sea posible, los diseñadores de muchos sistemas KPI en la empresa han renunciado a algunos indicadores clave de desempeño que exigen una cierta tarifa para reducir la dificultad de la evaluación y reducir el costo de la evaluación, y sus justificaciones (o excusas) a menudo se basan en principios realistas, proponiendo indicadores "no observables y demostrables". De hecho, en muchos casos, los indicadores abandonados con esta excusa juegan un papel clave en el logro de la estrategia corporativa. Incluso si se abandonan demasiado estos indicadores, los KPI estarán divorciados de los objetivos estratégicos de la empresa y la dirección de la posición que mide será diferente de la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, si es temporalmente imposible evaluar dichos indicadores debido a los recursos de conocimiento internos y los niveles técnicos limitados dentro de la empresa, y dichos indicadores son impulsores clave de la creación de valor corporativo, entonces puede buscar ayuda externa, como la contratación de expertos externos o empresas de consultoría. Para diseñar un sistema de KPI, las cuestiones de costos no pueden obstaculizar la selección correcta de los indicadores KPI.

5. Debido a una mala comprensión del principio de plazo, el período de evaluación es demasiado corto.

El principio de límite de tiempo se refiere al límite de tiempo específico para completar los indicadores de desempeño, y la finalización de los indicadores no puede ser en un futuro previsible. Cuando las empresas diseñan sistemas de KPI, a veces tienen problemas con ciclos cortos. Aunque algunos diseñadores de KPI son gerentes intermedios y superiores de la empresa, algunos de ellos no han recibido capacitación sistemática en evaluación del desempeño y no tienen una comprensión suficiente de la regularidad de las evaluaciones. A menudo creen que para mantenerse al tanto del estado de los empleados y la dinámica laboral, cuanto más corto sea el ciclo de evaluación, mejor. Esta comprensión es parcial. En la práctica, diferentes indicadores deberían tener diferentes ciclos de evaluación. Algunos indicadores pueden observar efectos a corto plazo y pueden evaluarse una vez por trimestre. Algunos indicadores tardan mucho en observar efectos, por lo que es posible que sea necesario evaluarlos una vez al año. Sin embargo, en general, no se recomienda la evaluación mensual de los indicadores KPI, porque esto desperdiciará mucha mano de obra y recursos materiales, alterará los planes de trabajo normales y hará que la evaluación sea una carga para la empresa. Si las cosas siguen así, el sistema de evaluación inevitablemente se convertirá en una mera formalidad.

Siete. Indicadores KPI de los principales centros de responsabilidad

● Sistema de I+D

1 Crecimiento organizacional

Nombre del indicador: tasa de crecimiento de la proporción de ventas de nuevos productos y tasa de crecimiento del mercado de productos antiguos<. /p>

Definición del indicador: la tasa de crecimiento anual de los pedidos de nuevos productos como proporción del total de pedidos de ventas y el crecimiento neto de los productos antiguos.

El propósito fundacional: reflejar el efecto de la investigación y el desarrollo de productos, reflejar el crecimiento potencial de la empresa y cumplir con los estándares de inspección de productos del mercado.

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

2. Mejora de la productividad

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento del beneficio bruto per cápita de nuevos productos

Indicador definición: La tasa de crecimiento de la ganancia bruta de las ventas de nuevos productos menos el costo de las ventas de nuevos productos para el número promedio de empleados en el sistema de I+D durante el período de planificación.

Propósito: Reflejar la eficiencia promedio del personal del sistema de I+D, controlar la estructura del personal del sistema de I+D y mejorar la gestión de I+D.

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costes

Nombre del indicador: Optimización tecnológica de productos antiguos y reducción de costes de materiales

Definición del indicador: La cantidad en la que el costo de material de los productos viejos vendidos durante el período de planificación disminuye después de deducir el aumento (disminución) en los costos de compra comparables.

Propósito del establecimiento: instar al departamento de I + D a mejorar y mejorar continuamente los productos antiguos, reducir el costo de material de los productos antiguos y mejorar la competitividad de los productos antiguos.

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: Tasa de reducción del número de fallas de productos en ejecución

Definición del indicador: Tasa de reducción del número total de productos en línea fallas durante el período de planificación.

Objeto de creación: instar al sistema de I+D a mejorar la calidad y estabilidad de productos nuevos y antiguos y reducir los costes de mantenimiento de los productos.

Recopilación de datos: Departamento de Marketing

●Sistema de marketing

1 Crecimiento organizacional

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de ventas

Definición del indicador: Tasa de crecimiento de ventas calculada en función del calibre del pedido y del recibo de venta durante el período de planificación.

Propósito de creación: como principal indicador que refleja el crecimiento organizacional general y la participación de mercado de la empresa.

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de los ingresos por exportaciones como porcentaje de los ingresos por ventas

Definición del indicador: Ingresos por exportaciones como porcentaje de las ventas Ingresos durante la tasa de crecimiento del período de planificación.

Propósito del establecimiento: Enfatizar la importancia estratégica de aumentar los ingresos por exportaciones y promover el crecimiento de los ingresos por exportaciones.

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

2. Mejora de la productividad

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento del beneficio bruto de ventas per cápita

Definición del indicador: Producto La relación entre la utilidad bruta de los ingresos por ventas menos el costo de ventas del producto y el número promedio de empleados en el sistema de marketing durante el período de planificación.

Propósito de la preparación: reflejar el cumplimiento y la eficiencia de las responsabilidades de cobro de pagos del sistema de marketing, aumentar los ingresos de la empresa y mejorar el flujo de caja.

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costes

Nombre del indicador: Tasa de reducción de la tasa de gastos de ventas

Definición del indicador: Plan La tasa de disminución de la relación entre gastos de ventas e ingresos por ventas durante el período.

Propósito de la preparación: reflejar el efecto de los ingresos por ventas generados por la inversión en gastos de ventas y promover el sistema de marketing para asignar y utilizar los gastos de ventas de manera más efectiva.

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: Tasa de reducción de la tasa de errores de contratos

Definición del indicador: La reducción del número de contratos con errores en el número total de contratos durante el periodo de planificación Tarifa.

Propósito del establecimiento: promover el sistema de marketing para reducir los errores contractuales y prometer razonablemente los tiempos de entrega, mejorando así el nivel de planificación y los beneficios económicos de toda la empresa.

Recopilación de datos: Sede de producción

●Sistema de adquisiciones

1. Crecimiento organizacional

Nombre del indicador: Tasa de mejora de la tasa de suministro oportuno de calificados. materiales

Definición del indicador: se refiere a la tasa de crecimiento de la relación entre el suministro oportuno de materiales comprados que pasan la inspección IQC y las compras de demanda de producción durante el período de planificación.

Objeto de constitución: reflejar la capacidad del sistema de compras para gestionar proveedores y asegurar y responder a una producción equilibrada.

Recopilación de datos: Sede de producción

2. Mejora de la productividad

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento del volumen de compra de material per cápita

Indicador definición: La relación entre la cantidad total de materiales comprados durante el período de planificación y el número promedio de empleados en el sistema de compras.

Objeto de constitución: reflejar la productividad del sistema de adquisiciones y promover su reducción de personal y mejora de la eficiencia.

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costos

Nombre del indicador: Tasa de reducción de costos de adquisiciones comparable

Definición del indicador: Adquisiciones La tasa de reducción de costos en comparación con el mismo período del año pasado o el mejor nivel de la industria, calculada sobre variedades de materiales representativos (centrándose en proyectos de Categoría A), incluida la asignación de costos del sistema de adquisiciones.

Propósito del establecimiento: reducir el costo integral de adquisición de materiales

Recopilación de datos: sede de producción

●Sistema de producción

1. Crecimiento organizacional

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de la tasa de entrega oportuna

Definición del indicador: se refiere a la relación entre el valor de producción del sistema de producción y el valor de producción planificado completo y oportuno de acuerdo con el contrato de pedido durante el período de planificación.

Propósito de la preparación: reflejar el sistema de producción y las capacidades generales de ejecución del contrato de la empresa.

Recopilación de datos: Departamento de Marketing

2. Mejora de la productividad

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento del valor de la producción per cápita

Definición del indicador : Sistema de producción La relación entre el valor total de la producción y el número promedio de empleados durante el período de planificación.

Objeto de constitución: reflejar la productividad laboral del sistema productivo y promover su reducción de personal y mejora de la eficiencia.

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costes

Nombre del indicador: Tasa de reducción de gastos generales de fabricación

Definición del indicador: Fabricación La tasa de reducción en la proporción de gastos a costos de fabricación del producto.

Objeto de constitución: potenciar el sistema productivo para reducir los costes de fabricación.

Recopilación de datos: Departamento de Finanzas

Nombre del indicador: Tasa de mejora de la tasa de primer paso de fabricación de productos.

Definición del indicador: tasa de aumento de la proporción de lotes que pasan la inspección en cada etapa del proceso de producción de productos (incluidas las piezas) con respecto a todos los lotes de producción.

El propósito fundacional: mejorar la calidad de fabricación y reducir los costes de calidad de fabricación.

Recopilación de datos: Departamento de Ingeniería de Gestión

●Sistema de gestión financiera

1 Crecimiento organizacional

Nombre del indicador: Tasa de crecimiento del beneficio neto<. /p>

Definición del indicador: Tasa de crecimiento del beneficio neto durante el período de planificación.

Propósito del establecimiento: promover el sistema de gestión financiera para controlar eficazmente el presupuesto integral y monitorear eficazmente la recuperación de pagos, y promover el crecimiento del desempeño final de la empresa.

Recopilación de datos: Departamento de Ingeniería de Gestión

2. Mejora de la productividad

Nombre del indicador: Tasa de reducción del ratio de personal de gestión financiera

Definición del indicador: Durante el período de planificación, el número promedio de empleados en el sistema de gestión técnica financiera de Huawei representa la tasa de reducción del número promedio de empleados de la empresa.

Objetivo: Promover la reducción de personal y aumentar la eficiencia del sistema de gestión financiera.

Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos

3. Control de costes

Nombre del indicador: Tasa de reducción de la tasa de gestión

Definición del indicador: Planificar el tasa de disminución de los gastos administrativos de la empresa (excluidos los gastos de I+D) respecto de los ingresos por ventas durante el período.

Propósito del establecimiento: a través de una gestión presupuestaria integral, el sistema de gestión financiera puede mejorar eficazmente el efecto de uso de los gastos de gestión y reducir las tasas de gestión.

Recogida de datos: Departamento de Ingeniería de Gestión