La evaluación del desempeño es difícil de implementar en la mayoría de las empresas. ¿Cuál es la razón?
En primer lugar, hay que tener claro que si una empresa quiere hacer cambios, debe ser reconocido por los empleados. El desempeño no lo realiza el jefe ni unas pocas personas, sino el resultado de los esfuerzos concertados de la mayoría de las personas. Si los empleados no lo reconocen, sus cambios no tendrán éxito cuando realice evaluaciones o implementación del desempeño. Debido a que la implementación del desempeño debe depender de los empleados, los empleados son reconocidos, los empleados están dispuestos a hacerlo, los empleados lo hacen voluntariamente y el mecanismo será natural, de lo contrario, los cambios en el desempeño siempre serán abortados o simplemente serán una ilusión del jefe.
Las razones por las que los empleados no reconocen el desempeño de una empresa generalmente incluyen las siguientes:
La primera razón: la intención original del desempeño de la mayoría de las empresas no es motivar a los empleados, sino motivarlos. Ésta es una cuestión direccional. Los profesores y jefes deben transmitir este concepto a los empleados. Los cambios de desempeño están diseñados para aumentar su salario, no reducirlo, y no solo exigen presión. También requiere que todas las acciones sobre reforma del desempeño se dirijan a las empresas que ofrecen aumentos salariales a los empleados.
¿Por qué? Supongamos que su empresa realiza cambios de desempeño y solo se preocupa por los intereses y exigencias del jefe, es imposible que los empleados lo aprueben. Desde una perspectiva humana, es imposible que un empleado trabaje duro para su jefe. Puede trabajar para el jefe y ser un trabajador, pero no puede trabajar duro para el jefe porque la mayoría de la gente no tiene este estado o este patrón y sentimiento.
La segunda razón: los cambios de desempeño no dan a los empleados la oportunidad de aumentar sus salarios, sino que intentan deducirlos y castigarlos. La forma más común es utilizar parte del salario para hacer que el desempeño sea rentable y luego establecer una meta y un indicador muy altos. Si no se cumplen los objetivos de evaluación, ¿habrá reglas de deducción correspondientes que los empleados deberán reconocer? ¿Aceptarán los empleados este cambio? está fuera de la cuestión.
La tercera razón: la evaluación del desempeño no es para el momento. Quizás algunas empresas señalen aumentos salariales, ascensos y aumentos salariales de fin de año en función del desempeño anterior de los empleados. O para futuros aumentos salariales, a los que me opongo. Debido a que el ciclo futuro es demasiado largo, la mayoría de los empleados son muy realistas y viven en el presente, con la esperanza de que su valor se pueda realizar lo antes posible. Si no cumplen con las expectativas una vez cada seis meses, entonces este formato tiene poco valor.
La cuarta razón: los estándares para la evaluación del desempeño son demasiado subjetivos. En general, el examinador de aumentos salariales de una empresa es el jefe, quien evalúa y determina los aumentos salariales de los empleados en función de su desempeño. La desventaja de este método es que la evaluación subjetiva es injusta y no tiene una base convincente.
La evaluación debe estar orientada a resultados y utilizar datos para expresar los resultados del trabajo. Esta es la evaluación real. La evaluación subjetiva tiende a poner el carro delante del caballo, los empleados sólo prestarán atención a la evaluación que el jefe hace de él, pero no a los resultados del trabajo, lo que es contrario al principio de evaluación. La evaluación debe realizarse según reglas científicas; de lo contrario, no se lograrán los resultados deseados por la empresa.
En segundo lugar, no hay datos corporativos suficientes
El soporte central de la evaluación son los datos objetivos, y el núcleo de la evaluación es la medición subjetiva. Hay dos razones por las que los datos empresariales son insuficientes:
Razón 1: las empresas ignoran la construcción de datos.
Muchos jefes saben cómo dar dinero a sus empleados, y los empleados lo harán con entusiasmo, pero ¿por qué no pueden hacerlo sin tierra? Sin datos como base, no sé por dónde empezar.
De hecho, ya sea que una empresa quiera establecer objetivos, tasas de mano de obra, tasas de gastos salariales, ganancias, facturación o aumentos salariales de los empleados, es inseparable del análisis y juicio de los datos.
Por ejemplo, tu jefe de producción quiere un aumento. ¿Cuánta producción produjo el año pasado? ¿Cuáles son las ventas? ¿Cuál es la salida? ¿Cuál es la tasa de costo? ¿Cuál es el margen de beneficio bruto? ¿Cuál es la tasa de rendimiento? ¿Cuál es entonces la tasa de pérdida? ¿Qué tan eficiente es energéticamente? ¿Cuál es la tasa de rotación de empleados? ¿Cuál es la tasa de aprobación? La tasa de aprobación, etc., debe presentarse a través de datos. Cuando podamos presentar datos más completos y válidos, podremos dar a los empleados aumentos justos y precisos.
La segunda razón: las empresas prestan más atención a la gestión que a la gestión. Si una empresa quiere obtener mejores ganancias, debe distinguir la relación entre gestión y operación. Toda gestión sirve a las operaciones, y las operaciones son verdaderamente rentables; la gestión sólo puede producir mejores beneficios a través de las operaciones, y la gestión es el sistema y las reglas. ¿Qué es la gestión? La gestión consta de tres elementos, el primero es el talento, el segundo es el mecanismo y el tercero son los datos. Los datos son la base central de la gestión.
Cuando una empresa dedica mucho tiempo a establecer reglas y regulaciones, redactar reglas y regulaciones estrictas, sistemas de recompensa y castigo... pero la gestión de datos es extremadamente débil, esto es algo muy peligroso.
Los datos a los que nos referimos no son sólo estados financieros, sino una base de datos establecida por la empresa en función de su propio volumen físico y necesidades, especialmente los indicadores utilizados para la gestión de los empleados, que requieren una orientación completa y detallada. Es conveniente formar diferentes formas efectivas según los diferentes requisitos del proyecto.
El establecimiento de una base de datos de recursos también se debe a que los informes financieros, los datos, la contabilidad y los estados financieros de la empresa pueden extraerse y convertirse de acuerdo con las disposiciones de las normas contables nacionales y, en ocasiones, es posible que no reflejen verdaderamente las condiciones operativas.
En tercer lugar, el jefe no presta atención a la gestión del desempeño.
La primera razón es que el departamento de recursos humanos no desempeña un papel real. A menudo decimos que HRbp debería ser responsable de los resultados y efectos, como cuántas personas ha contratado, si finalmente podrá permanecer en la empresa y crear valor directo y efectivo para el futuro de la empresa, y si puede diseñar reglas y políticas más efectivas. regulaciones para el salario y la evaluación, si los empleados pueden implementar todas estas reglas y regulaciones y generar valor directo y efectivo. Piénsalo, ¿a qué jefe no le gustaría que hicieras esto?
Pero, de hecho, la mayoría de los departamentos de recursos humanos tienen un contenido de trabajo simple, un estatus bajo y no tienen derecho a llamar. La evaluación del desempeño es solo un proceso y una forma. No pueden ser responsables de los resultados y efectos de la contratación y. educación, y mucho menos motivar a los empleados. A veces no es que el jefe no preste atención, sino que no sabe prestar atención.
Razón 2: Está muy relacionado con la mentalidad y la gestión del líder. En una empresa, el jefe es el más desesperado. Puede ignorar su propia vida y la salud de su familia día y noche, y puede concentrarse en su trabajo más que los demás. Además de intereses, también puede tener responsabilidades, misiones e ideales.
Pero los intereses que más nos importan son nuestros empleados. Cuando el jefe busca un mayor nivel de satisfacción espiritual, es posible que los empleados ni siquiera estén satisfechos con las actividades materiales; el jefe tiene un automóvil, una casa y ahorros para lograr la libertad financiera, pero los empleados todavía están luchando por comprar un automóvil y una casa; para vivir una vida mejor. Por tanto, los empleados deben preocuparse más por los intereses que el jefe.
Mientras la empresa distribuya bien los beneficios y permita a los empleados obtener más beneficios en el trabajo, cuando los beneficios se llevan al extremo, el potencial y los talentos de los empleados se aprovecharán al máximo. El nivel más alto de cambio de desempeño es la distribución de intereses. En esta distribución, los empleados pueden ganar dinero y la empresa puede obtener más ganancias. Esto requiere que el jefe abra su mente.
En cuarto lugar, el desequilibrio de intereses
Partimos de dos perspectivas. 1. Desde la perspectiva de los empleados: cuando los empleados no están satisfechos con sus propios intereses, aparecerá la mentalidad de trabajadores migrantes. Comparación: en comparación con los estándares de las personas que lo rodean, colegas, amigos e incluso otras empresas, es fácil generar pereza, pereza, reprimir la creatividad y reducir los costos comerciales. Otra forma es obtener un aumento a corto plazo cambiando de trabajo. Un salto laboral como este puede que no sea demasiado alto. Para la carrera de una persona, la miopía será castigada por la edad y el crecimiento insuficiente del valor cuando comience a declinar, lo que significa que la carrera no logrará mucho.
Desde la perspectiva del jefe, la actitud hacia los empleados debe seguir el ritmo de los tiempos. Los empleados no deben ser tratados como peones o trabajadores a tiempo parcial, sino como futuros socios y socios en el funcionamiento de la empresa. Especialmente ahora que nos enfrentamos a la era posterior a los años 1995 y 2000. Este grupo de jóvenes persigue ideas avanzadas y audaces. Si no hay ningún motivo de lucro detrás de ellos, no podrán retener a estos jóvenes, y mucho menos rejuvenecer el equipo y ayudar a la empresa a desarrollarse y crecer.
Los jefes también necesitan cambiar su forma de pensar sobre la gestión del desempeño. Hay dos fórmulas para la gestión del desempeño: la rotación de empleados equivale a un salario bajo y un valor alto, y un costo alto equivale a un salario alto y un valor bajo. Si desea hacer un buen trabajo en la gestión del desempeño, no solo debe prestar atención a los datos, sino también gestionar bien los talentos. Lo que más les importa a los talentos son los intereses, es decir, abordar la cuestión de la distribución de intereses. La relación entre jefe y empleados es un puro intercambio de intereses. Los jefes no deberían hacerse ilusiones sobre cuán grandes pueden ser sus empleados. La naturaleza humana es egoísta. Pero detrás del egoísmo y el egoísmo debe haber el mismo atractivo, un atractivo científico razonable. Al igual que un empleado, sólo persigue sus intereses en aras del beneficio, busca ventajas y evita desventajas, y sólo hace cosas que le resultan beneficiosas. Todas estas son la naturaleza humana.
No sienta que hablar con los empleados sobre ingresos y beneficios sea egoísta o afectuoso. Mientras la distribución de beneficios se base en registros justos, razonables, científicos y eficaces, y los ingresos y beneficios de los empleados estén equilibrados, se podrá estimular el entusiasmo y la creatividad de los empleados y un alto rendimiento será algo natural.
Forma verbal (abreviatura de verbo) de evaluación del desempeño
La evaluación no solo proporciona a los empleados una base de trabajo y una referencia a través de puntos de evaluación, estándares de contribución, requisitos y objetivos de construcción, sino también No evaluación o incentivos. La evaluación consiste en transformar los objetivos y requisitos de la empresa a través de incentivos.
Desde la perspectiva de los empleados, a los empleados no les gusta que los evalúen, pero les gustan más incentivos. Pero los incentivos también deben basarse en los resultados laborales. Es necesario que haya un equilibrio entre precio y valor, y la alta motivación que desean los empleados debe lograrse a través de él, para que se puedan lograr mejores resultados laborales.
Desde la perspectiva del jefe, al jefe tampoco le gusta la evaluación. Le gustan los buenos resultados. Pero los buenos resultados deben provenir de buenos procesos y esfuerzos, y la evaluación es una serie de acciones, procesos y resultados en la experiencia laboral, por lo que este también es un punto embarazoso en la evaluación.
La evaluación debe estar altamente integrada con incentivos y aumentos salariales para lograr buenos resultados de ganancias, de lo contrario, la evaluación no tendrá valor y se convertirá en una mera formalidad. Tampoco es deseable prestar más atención a la evaluación y menos a los incentivos, lo que no promoverá ni logrará buenos resultados y también puede conducir a la pérdida de empleados, lo que no vale la pena ganar.
En sexto lugar, la evaluación es demasiado subjetiva.
Cuando las empresas contratan empleados, lo que compran no son sus habilidades diarias y su desempeño laboral, sino los resultados y efectos de su desempeño, que pueden ayudar a mejorar el desempeño de los empleados y resolver problemas de desarrollo.
La capacidad de un empleado no se puede evaluar con precisión mediante métodos de evaluación. La evaluación es solo información sobre la capacidad y el desempeño y no se puede evaluar en su totalidad. Por ejemplo, si una persona tiene fuertes habilidades comunicativas, ¿su capacidad laboral tiene que ser fuerte? incierto. Quizás seas muy bueno en apariencia y tengas buena capacidad para halagar a los demás. No hay nada en él que realmente cree valor. Algunos puestos no requieren que los empleados tengan fuertes habilidades de comunicación, siempre que puedan producir resultados y resultados. Excelentes habilidades de comunicación solo significan que ha alcanzado un cierto nivel en una determinada habilidad, al igual que el liderazgo de un líder debe ser igual a las habilidades de comunicación. No, es sólo un componente suficiente pero innecesario.
En primer lugar, la evaluación es subjetiva y difícil de ser justa. Si califica a los empleados, hay 10 empleados. Después de puntuar, ¿temes que el 90% de las puntuaciones se hagan públicas? Si se trata de una evaluación anual y las puntuaciones de la evaluación pueden estar relacionadas con bonificaciones de fin de año, calificaciones, aumentos salariales o ascensos, entonces no hay forma de hacerla absolutamente pública. Solo podemos comunicarnos con los propios empleados, porque una vez. se hace público, traerá una serie de problemas como la comparación.
En segundo lugar, es difícil establecer estándares de evaluación. La evaluación consiste en evaluar a los empleados desde la perspectiva de la empresa o de sus superiores, no desde la perspectiva de los empleados. Aunque la intención original de la evaluación de la empresa es buena, con la esperanza de que los empleados mejoren cada vez más en el futuro y tengan altos estándares y requisitos estrictos para ellos mismos, desde la perspectiva del empleado, él cree que sus requisitos son demasiado altos y estrictos, y tal La evaluación no es razonable.
En tercer lugar, los requisitos para los tasadores son demasiado altos. Si queremos hacer una evaluación objetiva y precisa del desempeño de un empleado y permitir que los empleados lo reconozcan, esto requiere que el primer evaluador sea objetivo, sin prejuicios personales ni emociones subjetivas, y haga una evaluación basada enteramente en estándares objetivos, pero Debe ser Es casi imposible hacer esto. Si el evaluador es el jefe, debe prestar atención a registrar a los empleados todos los días y verificar constantemente su desempeño. ¿Crees que tu jefe estará dispuesto a hacerlo?
4. La evaluación no puede utilizarse como evaluación del desempeño porque no es una evaluación del desempeño. ¿Para qué se pueden utilizar las reseñas? Se trata de evaluar el valor de su existencia, mejorar los directivos, orientar la planificación de la carrera y posicionar las propias capacidades.
7. Desalineación del modelo.
Al realizar una evaluación del rendimiento, elegir el modelo de coche adecuado es la mitad de la batalla. Si elige el modelo equivocado, la empresa sufrirá pérdidas y también puede tener efectos y beneficios negativos.
Algunas de las herramientas y métodos más utilizados en el mercado actualmente incluyen los siguientes siete modos.
Modo 1: Modo KPI. Este modelo se originó en los Estados Unidos y es muy popular en nuestras empresas, grandes y pequeñas. Se puede resumir en nueve palabras: metas altas, presión alta y motivación ligera. Las empresas establecen metas y requisitos muy altos para sus empleados y luego los utilizan como referencia para evaluar el desempeño y los resultados de los empleados. El punto clave es no centrarse en los incentivos.
El segundo modo: modo okr. Google, que se originó en Estados Unidos, está posicionado en la industria de alta tecnología. Una de las características más importantes es que habrá una brecha de tiempo larga entre el comportamiento y desempeño de los empleados y los resultados de su trabajo.
Okr divide los resultados clave que los investigadores obtendrán en el futuro en varias etapas, qué procesos y planes se requieren para estas etapas, o resultados de hitos, y luego realiza la evaluación y evaluación correspondiente de los procesos o resultados en etapas. Para nosotros, las pequeñas y medianas empresas, es difícil y tiene poca importancia práctica.
El tercer modo: modo de evaluación. Este modelo se caracteriza por poca equidad, escasa subjetividad, escaso reconocimiento de los empleados y escasa motivación. Si desea que los empleados produzcan buenos resultados, no puede hacerlo mediante evaluaciones.
Modo 4: Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando integral es solo una herramienta de evaluación pura. No es un modelo de evaluación del desempeño. Realiza una valoración y evaluación equilibrada y dinámica de los empleados a través de las cuatro dimensiones de finanzas, interna, clientes y empleados. Se evalúan los indicadores de resultados.
El quinto modo: evaluación de 360 grados. Los 380 grados se reflejan en el circuito cerrado compuesto por líderes arriba, empleados o subordinados abajo, colegas a su lado, departamentos externos y clientes. Pero su enfoque también está en la evaluación, pero utiliza una evaluación multidimensional de 360 grados.
Existen muchos modelos de evaluación, pero sólo uno se puede aplicar a las empresas: permitir que los empleados trabajen más, obtengan más, obtengan más y compartan más. Este es un modelo significativo que será. reconocido por los empleados.
8. No muy motivador.
Cuando la gestión del desempeño de una empresa no se hace bien y debe mantener el funcionamiento normal, si interviene a través del control institucional, establece organizaciones departamentales, refina el contenido del trabajo y formula reglas y regulaciones, puede parecer que todo está listo , pero de hecho, cada departamento que crea más puestos solo aumentará la carga para la empresa. Para las pequeñas y medianas empresas, aumenta las barreras de comunicación y los costos entre departamentos, lo que fácilmente puede conducir a una ejecución deficiente, una baja eficiencia humana y mayores costos de gestión corporativa.
En lugar de gastar dinero en control del sistema, es mejor gastar dinero en incentivos. Motivar a los empleados no es una lógica simple, no se trata de recompensarlos si ganas más al final del año. Es un incentivo para el pasado y no es suficiente para motivar a los empleados.
Lo que queremos hacer es fomentar el futuro, dejar que los empleados trabajen por sí mismos, considerar los intereses de la empresa como sus propios intereses y crear una comunidad de intereses. Cada empleado tiene potencial y potencial ilimitados. Cómo permitir que los empleados realicen plenamente su potencial y potencial, y permitir que los empleados trabajen en cualquier momento y en cualquier lugar, incluso fuera del horario de oficina. Ésta es la clave de la motivación.
Al igual que el jefe actual, piensa en el trabajo en cuanto abre los ojos y no puede conciliar el sueño. Incluso mientras estaba en cuclillas en el baño, pensaba en su trabajo y lo procesaba mientras viajaba. ¿Por qué? Porque los intereses de la empresa son vuestros, porque la mayor motivación de la empresa es vuestra. Los empleados también deberían hacerlo. Aunque no puedes estar tan comprometido como tu jefe, aún puedes hacer que tus empleados sean mucho mejores de lo que son ahora.
¿Cómo hacerlo? La esencia del incentivo es distribuir dinero, y la distribución de dinero se centra en algoritmos y datos para garantizar que los empleados obtengan lo que merecen y que la empresa pueda obtener mejores ganancias. Detrás de esto está la necesidad de establecer un conjunto de reglas y mecanismos lógicos algorítmicos a través de los cuales se puedan extraer factores clave para su evaluación. El resultado de la evaluación es que los empleados pueden obtener ingresos elevados y obtener más beneficios para ellos mismos, animando así a los empleados a crear, contribuir e invertir.