10 errores de gestión del equipo desde su apogeo hasta su declive.
Todo directivo inevitablemente cometerá algunos errores en el proceso de crecimiento. Incluso si se cometen algunos errores, es inofensivo para el equipo, pero una vez que se cometen algunos errores, el equipo puede colapsar en un instante. En muchos años de gestión de ventas, he resumido 10 errores comunes cometidos por los gerentes de ventas. Cada error puede causar un golpe fatal al equipo. Todo directivo debería mirarse en el espejo, especialmente los nuevos directivos, quienes deberían prestarle suficiente atención.
Muchos directivos recién ascendidos se han convertido en "jefes de bomberos" en la vida real. ¿Por qué dices eso? Desde llegar a la empresa por la mañana hasta trabajar toda la noche, estuve constantemente ocupado haciendo varias cosas y apagando incendios yo solo. Estoy ocupado llevando a los nuevos empleados a conocer clientes, haciendo llamadas telefónicas para los nuevos empleados, ayudando a los pedidos y pagos del equipo de ventas y manejando diversas tareas asignadas por los superiores. ...
A mí me pasaba lo mismo cuando comencé a trabajar como gerente. Nada bueno sale de un día ajetreado. Hasta que una vez el director vino a hablar conmigo, me señaló mi problema y me dio dos métodos de gestión, así que seguí estrictamente estos dos métodos. No me tomó mucho tiempo escapar de este torbellino de gestión. ¿Cómo lo hice?
En primer lugar, organiza el acompañamiento en la visita.
Debe planificar con antelación las visitas de acompañamiento. Generalmente, pasaré tiempo con los empleados antiguos a principios de mes y con los nuevos a mediados de mes. A principios y mediados de mes acompaño principalmente a los empleados, y a final de mes acompaño principalmente los pedidos, enfocándome en el desempeño. En la primera noche de la fiesta, cuenta a quién puedes ayudar a conocer a los clientes mañana en lugar de acompañarlos sin ningún plan al día siguiente.
El encargado no puede estar todo el día patrullando. Siempre evitas a los clientes y los nuevos empleados de la empresa no reciben un asesoramiento eficaz, por lo que son muy vulnerables. Además, si no se les puede brindar asesoramiento psicológico y sobre habilidades a tiempo, los empleados se darán por vencidos fácilmente. Si las cosas siguen así, inevitablemente se producirá una rotación de empleados.
En segundo lugar, debemos planificar nuestro tiempo.
Dado que hay muchas cosas que hacer todos los días, puedes dividir los eventos en categorías ABC3 según su importancia. Los eventos de nivel A son los más importantes, por lo que debes realizarlos tú mismo. Son las primeras cosas que hay que hacer y las cosas que hay que hacer. Por ejemplo, ayudar a los nuevos empleados a cobrar el pago de un pedido de 6,5438 millones; los eventos de tipo B son cosas importantes y puede reducir su tiempo para hacerlo usted mismo. Por ejemplo, ayudar a los nuevos empleados a conocer a un cliente potencial clave; las incidencias de tipo C son lo segundo más importante, y se les puede autorizar o pedir ayuda a otros, que es lo tercero. Por ejemplo, si un empleado nuevo tiene un problema con el sistema CRM, puede pedirle ayuda a un empleado mayor.
Si sigues este plan obtendrás el doble de resultado con la mitad de esfuerzo, y ya no tendrás que apagar incendios ni estar ocupado.
Cuando estaba haciendo consultoría, recibí muchos comentarios de nuevos gerentes que decían que estaba muy angustiado. Lo que me preocupa es que se haya convertido en el soldado de asalto del equipo. Dijo que era responsable de casi el 70% del desempeño del equipo, y no se atrevía a detenerse ahora, porque si no ayudaba a las ventas a dar seguimiento a los clientes, el desempeño del equipo caería en picado y sería imposible completarlo. la tarea. No hay muchos gerentes nuevos como este. ¿Por qué sucede esto? ¿Cómo solucionarlo?
En realidad, este también fue el caso cuando comencé a trabajar como gerente. Yo mismo estaba muy ocupado, atendiendo a casi todos los clientes del equipo, grandes y pequeños. Siento una sensación de logro, pero no siento mucho por las ventas. Crecí muy rápido, pero mis empleados no crecieron mucho. Entonces le pregunté a nuestra directora y ella me ayudó a analizar la situación, me dijo que "entrenara a los empleados, no los reemplace" y me enseñó en 16 palabras: "Me miras hacerlo, me escuchas, me miras hacerlo". , entrenas a los empleados con la política de "Escúchame".
A continuación, cuando un cliente no pueda gestionar la venta, utilizaré este principio para entrenarlo en lugar de reemplazarlo de principio a fin. Después de un tiempo, su capacidad de ventas mejoró mucho y pudieron ganar algunos clientes.
Posteriormente, podrán gestionar casi cualquier cliente de forma independiente. Si tienen un cliente difícil, simplemente les doy algunas ideas de seguimiento y pueden firmar al cliente y el equipo entra en piloto automático.
Lo mismo te pasa a ti, no trabajes para empleados, enséñales cómo hacerlo. Como dice el refrán: "Es mejor enseñarle a pescar a un hombre que enseñarle a pescar".
Algunos gerentes nuevos hacen un mal trabajo y nunca encuentran la razón principal. De hecho, muchos directivos no han hecho un buen trabajo en la gestión de procesos, pero no lo han descubierto. Muchos directivos no prestan mucha atención al proceso de trabajo de sus empleados. En última instancia, solo saben cómo pedir a los empleados que informen sobre su carga de trabajo y sus resultados, y olvidan cómo lograr buenos resultados sin un buen control de los procesos.
Muchas reuniones de gerentes de ventas son muy informales, especialmente para gerentes mayores. Básicamente son solo una formalidad y de poca importancia. En la reunión, solo conté el número de clientes potenciales ese día, no pregunté sobre el estado de los clientes potenciales ni me importó la carga de trabajo de los empleados ese día. He hablado de los problemas de los empleados y, peor aún, los he ignorado y les he dejado descubrir cómo solucionarlos. En mi opinión, estos directivos son completamente incompetentes y no son dignos de serlo en absoluto.
Un trabajo muy importante de un gerente de ventas es comprender el proceso y siempre prestar atención a la información efectiva del cliente de los empleados, las llamadas telefónicas efectivas, los clientes previstos efectivos, las visitas efectivas y la firma efectiva de los pedidos. Para cada cliente con contrato de venta y cliente con intención clave, no solo debemos ser conscientes de ello, sino también entrenarlos y ayudarlos a ganar rápidamente estos clientes en lugar de mantenerlos allí. En muchos años de gestión de ventas, he descubierto que ningún gerente es excelente si no presta atención a la gestión de procesos. Todos hacen cosas corrientes, aunque lo hagan bien una o dos veces, todo es suerte.
Tenemos un nuevo administrador como este. Es muy entusiasta y le gusta ayudar a sus empleados. Los empleados lo aman. Pero siempre dirige al equipo con emoción, no con sistema. El equipo tampoco tiene un sistema de gestión y básicamente todo se hace mediante consulta. El resultado es que una vez que los empleados cometen errores, no tienen forma de gestionarlos. Si lo maneja bien, los empleados no estarán contentos. Si no te importa, los empleados serán más presuntuosos en el futuro.
Una vez, un vendedor con el que tenía una buena relación llegó tarde al trabajo durante dos o tres días seguidos. Estaba enojado y quiso castigarlo, pero el empleado se negó a hacerlo. También dijo a mis espaldas: "Mira, tengo una relación tan buena con el entrenador, pero llegó tarde sólo por un asunto tan trivial y me decía que me castigaría. Y el equipo no tenía ninguna reglas sobre lo que sucedería si llegaba tarde: "¿Por qué castigarme?" Originalmente era algo muy simple, pero deprimía mucho a los empleados y gerentes, y el ambiente del equipo era muy malo.
La razón por la que esto sucede es que los gerentes siempre se las arreglan con las emociones y se sienten perdidos una vez que encuentran algunos problemas. Cuando lideramos un equipo, debemos confiar en sistemas para frenar a las personas y en emociones para consolarlas, pero no podemos hacerlo al revés. Como dice el refrán: "Sin reglas, no hay radio". La empresa tiene sus propias reglas y regulaciones, y el equipo también debe tener su propio sistema de gestión. No provoque problemas cuando encuentre problemas, de lo contrario surgirán conflictos fácilmente. De hecho, esto es lo que solemos decir: "Di tus palabras feas primero" para evitar que todos se sientan infelices en el futuro.
Los nuevos gerentes serán más conservadores y bondadosos cuando asuman el cargo por primera vez y no se atreverán a hacer exigencias a los empleados. Por ejemplo, los empleados no se atreven a castigarlos si no completan su carga de trabajo; los empleados no se atreven a castigarlos si llegan tarde; los empleados no se atreven a castigarlos si cometen errores tales que los complacerán, los volverán inescrupulosos e incluso; provocar acoso por parte de los empleados.
El año pasado, hubo un nuevo gerente en el departamento de ventas de publicidad de búsqueda. Era demasiado bondadoso y no se atrevía a dejar que los empleados hicieran nada. También era tímido a la hora de asignar tareas. Los empleados no escucharon sus arreglos e incluso se atrevieron a hablar con él en privado. Trabajar en equipo hizo que el gerente no pudiera administrar el equipo y finalmente tuviera que irse.
Como dice el refrán: "La bondad no guía a los soldados". Liderar un equipo de ventas es como liderar soldados en la guerra. Debe tener requisitos estrictos para sus subordinados. Si no tiene requisitos estrictos, no podrá producir buenas ventas. Li Yunlong, el protagonista de la serie de televisión "Bright Sword", tiene requisitos muy estrictos para los soldados, porque sabe que si no es estricto en momentos normales, morirá miserablemente una vez que realmente luche contra el enemigo en el campo de batalla. Fueron sus estrictos requisitos los que crearon un grupo independiente invencible.
Aunque las responsabilidades de los directivos son diferentes en cada empresa, la definición de gestión es la misma.
"La gestión es el trabajo de completar tareas a través de otros". Otros aquí incluyen no sólo a los subordinados directos, sino también a sus superiores y colegas en varios departamentos de su empresa. Pero muchos nuevos directivos siempre piensan que mientras gestionen bien a sus subordinados, pueden ignorar todo lo demás. Esta es una idea muy inmadura.
En realidad, era lo mismo cuando comencé a administrar. Sólo me importa gestionar mi pequeño equipo y no me importa nada más. Afortunadamente, conocí a un gran número de excelentes socios comerciales que creyeron en mí y me apoyaron. Obtuvieron buenos resultados y me impulsaron a seguir creciendo. Cuanto más avanzas, más te das cuenta de que no puedes concentrarte simplemente en tu arduo trabajo. De vez en cuando, mire hacia la carretera y a las personas y cosas que le rodean. Normalmente, los nuevos directivos tienen dos problemas principales a este respecto:
Primero, no puedo manejar bien la relación entre superiores y subordinados.
El nuevo directivo no sólo es responsable ante su jefe inmediato; En pocas palabras, significa "conectar el pasado y el futuro". Por el contrario, debemos ayudar al jefe a asumir las tareas y la presión, y hacerle sugerencias; sí, debemos resolver los problemas de los subordinados y empoderarlos; Especialmente en la parte de "iluminación", es decir, la parte de "transmitir instrucciones de los superiores", los nuevos gerentes tienen más probabilidades de cometer errores.
Por ejemplo, un líder superior asigna una nueva tarea. En este momento necesitas comunicarte con tus subordinados. El primer tipo de directivo lo comunica intacto a sus subordinados. Si son buenas noticias, genial. Pero si la tarea es alta o los requisitos son estrictos, este tipo de método de comunicación ejercerá mucha presión sobre los empleados e incluso producirá emociones negativas;
El otro tipo de gerente es particularmente bueno. Procesa información dos veces. Ya sea bueno o malo, resulta bueno para él. A través de su comunicación, la presión se convertirá en motivación, las dificultades se convertirán en oportunidades y las cosas buenas se convertirán en cosas buenas.
¿Cómo transmitir tareas a los subordinados como el segundo jefe? De hecho, no es difícil de solucionar. En el futuro, antes de transmitir tareas, pregúntese: "¿Por qué debería transmitirlas de esta manera?" "¿Cómo debería transmitirlas para que los empleados estén más dispuestos a aceptarlas, siempre y cuando piense claramente en estas dos preguntas?" , sabrás cómo transmitir la información a tus subordinados.
En segundo lugar, el trabajo llega a los extremos.
He visto dos extremos de nuevos directivos. La primera es que solo se sumerge en los negocios y no sabe cómo manejar las relaciones con varios departamentos hermanos. La segunda es centrarse únicamente en la relación entre varios departamentos y no gestionar bien el equipo. Ninguna conducta es aconsejable. El enfoque correcto es construir buenas relaciones con colegas y pares en varios departamentos y esforzarse por liderar el equipo para generar desempeño.
El propósito de manejar la relación con varios departamentos es crear una mayor comodidad de comunicación para los empleados y realizar negocios con mayor fluidez. No debe pensar que esto es un vandalismo. Esta es la responsabilidad laboral más básica de un gerente y no debe extraviarse. Para los directivos, crear rendimiento y formar a los empleados es su primera prioridad, y el resto son tareas auxiliares.
Algunos nuevos gerentes piden a los empleados que no lleguen tarde, pero a menudo llegan tarde; les piden que estudien, pero nunca leen; les piden que presten atención a la higiene, pero no son descuidados. ¿Cómo convencer a los empleados de que no pueden hacer lo que sus jefes les piden?
El año pasado, había un nuevo gerente en el departamento de publicidad de marca, que acababa de ser ascendido. Eso es ridículo. Sintió que estaba a cargo, que finalmente tenía tan poco poder y comenzó a darse el gusto. Les pedía a sus empleados que no llegaran tarde y les entregaba sobres rojos si llegaban tarde, pero a menudo llegaba tarde y no aceptaba castigos. La psicología del personal es muy descontenta. Se considera un administrador muy incompetente. Utiliza el sistema para gestionar a otros, pero no lo sigue. Todos estuvieron de acuerdo en que con un gerente así no habría desarrollo.
En menos de medio año, muchos empleados dimitieron uno tras otro. El equipo todavía tenía 10 ventas a mediados de año, pero al final del año solo quedaban dos personas en el equipo. Posteriormente, su jefe habló con él y analizó la situación del equipo. Sólo entonces el director se dio cuenta de su error y se arrepintió.
¿Por qué una pequeña acción tardía puede tener consecuencias tan graves? Debido a que el comportamiento del gerente se destaca, cada acción del gerente se magnificará muchas veces. Por lo tanto, los gerentes deben prestar atención a sus palabras y hechos, ser un modelo positivo para el equipo y predicar con el ejemplo.
Algunos gerentes rara vez toman la iniciativa de aprender, además de participar en la capacitación y el aprendizaje internos, básicamente no participan otros conocimientos.
Muchos gerentes no pueden leer algunos libros al año, nunca están dispuestos a gastar dinero para tomar cursos y su nivel nunca ha mejorado.
Como dice el refrán, "Un soldado nunca se cansa de engañar", los gerentes de alto nivel definitivamente generarán excelentes ventas, mientras que los gerentes de bajo nivel pueden no ser capaces de reclutar excelentes ventas, y mucho menos cultivar excelentes. ventas. Además del talento, el nivel de un gerente depende de la capacidad de aprendizaje, pero creo que la mayoría de los gerentes de ventas en las empresas aún no han llegado al punto de competir por el talento. Básicamente, depende de quién tiene una mayor capacidad de aprendizaje y una aplicación más rápida.
Años de experiencia en gestión comercial me dicen que lo primero para liderar un buen equipo de ventas eres tú mismo. Sólo si es lo suficientemente bueno podrá atraer excelentes ventas y tener la oportunidad de formar un excelente equipo de ventas.
Los amigos que me conocen saben que me encanta aprender, leer libros, escuchar conferencias y aprender de expertos, pero todavía estoy lejos de ser un verdadero maestro del aprendizaje. Conozco a un gurú de la gestión con un salario anual de un millón, pero gastó nada menos que 300.000 en sus estudios.
Una vez, compartió con nosotros: "La razón por la que he logrado tan poco éxito hoy es por el aprendizaje continuo. Sin aprendizaje continuo, no soy nada".
Debemos enriquecernos y mejorarnos aprendiendo todo tipo de conocimientos, porque sólo ampliando nuestros horizontes los empleados pueden ampliar sus horizontes y tener la oportunidad de obtener mejores resultados. En este sentido, recomiendo sinceramente a todos los directivos que fortalezcan sus estudios y sigan un aprendizaje permanente.
Por lo general, los nuevos gerentes son mayores que los empleados, sin mencionar que muchos empleados nacieron después de 1995. Esto lleva a que muchos gerentes traten a los empleados como a niños y les hagan preguntas sobre el trabajo y la vida de los empleados. . A los gerentes les desagradará a los empleados cuando hagan esto o aquello y siempre querrán tomar el control de ellos. Tu intención es buena, pero este enfoque es incorrecto.
Los empleados son socios, no sus hijos. Por supuesto, debe hacer todo lo posible para ayudar a sus empleados cuando tengan problemas, pero no los cuide como a niños, de lo contrario se encontrará con muchos problemas.
Hay un gerente tan nuevo a mi alrededor. Pone mucha energía en administrar la vida de los empleados, administrar la vida emocional de los empleados, administrar el consumo diario de los empleados, administrar las preferencias de citas de los empleados, etc. En lugar de agradecerle, los empleados lo confrontaron en silencio. Como resultado, la relación entre gerentes y empleados se volvió tensa y la atmósfera del equipo empeoró cada vez más. Finalmente el equipo se disolvió.
Todos los nacidos después de 1995 persiguen la libertad y no les gusta demasiada interferencia de los directivos. Este tipo de estilo de gestión no gusta mucho a los empleados, y mucho menos es inaceptable. Por lo tanto, los gerentes deben mantenerse al día y no administrar a los empleados actuales según los métodos del pasado.
Los "empleados especiales" aquí se refieren a aquellos vendedores con bajo desempeño, energía negativa, amor para quejarse, ningún desempeño, ninguna ambición y ninguna comprensión del trabajo en equipo. Se debe desalentar firmemente a empleados como este, pero algunos nuevos gerentes siempre están tan preocupados y reflexivos que no se atreven a despedir a los empleados.
Un gerente del departamento de ventas de publicidad de Moments cometió tal error, que le provocó la derrota y sufrió grandes pérdidas. El desempeño de ventas de su equipo es promedio y su actitud es correcta. Sin embargo, este equipo de ventas tiene poca conciencia del trabajo proactivo y a menudo se queja en privado con otros empleados sobre la empresa y el equipo.
Cuando se enteró de la situación de ventas, la encontró inmediatamente y trató de solucionar el problema a través de la comunicación, pero el vendedor siempre decía una cosa y hacía otra, y aunque prometió bien, empezó a quejarse. después de abandonar la sala de conferencias. El gerente habló con ella muchas veces con la intención de cambiar la mentalidad del empleado con la esperanza de que pudiera corregirlo, pero esencialmente no funcionó.
Debido a la constante comunicación y reprimendas del gerente, las emociones negativas de los empleados se volvieron cada vez más graves. Posteriormente, incluso unió fuerzas en secreto con algunos vendedores para luchar contra él, lo que provocó que muchas de sus tareas no pudieran realizarse sin problemas. Cuando se dio cuenta de la gravedad del asunto y decidió venderlo, ya era demasiado tarde. El equipo estaba tan desgarrado por las ventas que fue muy difícil unirse. Finalmente, el equipo se fusionó y reorganizó.
Un buen director comercial debe hacer algo y no hacer algo. A menudo vemos lo que otros han hecho, pero rara vez sabemos lo que otros no han hecho. En el trabajo real, a veces “saber qué no hacer” es más importante que “saber qué hacer”. Como solía decir el fundador de Alibaba, Jack Ma, “las experiencias de éxito son diferentes, pero las lecciones del fracaso son siempre similares”.
"Espero que todos aprendan más de las lecciones del fracaso y miren menos las experiencias exitosas de otras personas.
Soy el entrenador campeón de ventas en línea,
la persona número uno en redes sociales. ventas,
Consultor de crecimiento del rendimiento,
Columnista de LinkedIn,
Wang Jin Lecture Hall ayuda a las empresas a crear equipos de ventas sociales, solo para aumentar el rendimiento.