Cómo gestionar canales de marketing en profundidad

La esencia del modelo de marketing en profundidad es buscar la eficiencia sinérgica sistemática de la cadena de valor de marketing de la empresa y establecer ventajas competitivas en el campo del marketing sobre esta base. Se pone énfasis en establecer relaciones estrechas con distribuidores principales, varias terminales excelentes, usuarios y otras partes interesadas en logística y servicios en varios mercados regionales, como división del trabajo, cooperación a largo plazo y desarrollo común para crear una cadena de valor de marketing liderada por la empresa. , la empresa utiliza sus propias capacidades integrales (marca, fortaleza, buena voluntad, experiencia de gestión, etc.) para establecer gradualmente el liderazgo del canal y asumir funciones de gestión como la construcción, coordinación, liderazgo y servicio de la cadena de marketing. Para cumplir verdadera y efectivamente con las responsabilidades de un gerente de cadena de marketing, una empresa debe hacer bien dos cosas: por un lado, debe integrar los recursos empresariales en I+D, producción, marketing, servicios y otros aspectos de la cadena de valor interna de la empresa para lograr colaboración front-end y back-end para responder a la competencia del mercado, operación integrada de la demanda, consolidar y fortalecer constantemente la posición dominante, por otro lado, las empresas deben mejorar las capacidades de gestión integral de los canales, liderar la operación colaborativa efectiva de los miembros del canal en todos los niveles, obtener ventajas en eslabones clave de la competencia del mercado, combatir eficazmente a los competidores y ampliar la cuota de mercado, a fin de aumentar los intereses de todas las partes involucradas en la cooperación y obtener el reconocimiento y apoyo de todos los miembros. Para gestionar bien los canales, las empresas deben enfatizar los principios de eficacia, maximización de la eficiencia general, valor agregado, división del trabajo y coordinación, competencia dirigida, equilibrio dinámico y sostenibilidad en la planificación, construcción, mantenimiento y ajuste de los canales. El desarrollo se analiza en detalle de la siguiente manera: Primero, el principio de canales efectivos se refleja en dos aspectos: por un lado, bajo la premisa de segmentar efectivamente el mercado objetivo, las empresas deben mejorar aún más la eficiencia de distribución y las capacidades de servicio de los posibles canales de ventas. Realizar un análisis integral sobre aspectos como, costos de mantenimiento e influencia para aclarar las ventajas y desventajas de cada canal. Después de una consideración exhaustiva y una planificación razonable, garantizar que los canales de entrada coincidan con las características de los segmentos del mercado. Sólo así podremos garantizar estructuralmente la eficacia de la cadena de marketing construida por la empresa, sentar las bases para envíos finales eficaces y lograr. efectos efectivos en la cobertura del mercado regional. Por otro lado, enfatiza la integración de excelentes recursos de canal como terminales, grandes mayoristas y grandes minoristas emergentes con experiencia en calidad, escala, fortaleza, servicio y gestión en cada canal segmentado, y se enfoca en la calidad del canal construido. De esta manera, la cadena tiene un fuerte poder de distribución, tiene un impacto clave en el mercado regional objetivo y tiene un impacto en los competidores. En segundo lugar, el principio de maximizar la eficiencia general del canal. En términos de planificación del canal, considerar plenamente la fluidez y los costos de operación y mantenimiento del flujo de negocios, el flujo de información, la logística, el flujo de capital, etc. Al planificar la estructura de canales del mercado regional, además de considerar factores de influencia generales como la capacidad, la demanda, las características del producto y la geografía, también se deben tener en cuenta los hábitos de los flujos comerciales regionales y las relaciones jerárquicas de los canales deben diseñarse de manera razonable. para reducir la logística y los precios irrazonables para lograr el aplanamiento basado en la eficiencia del canal. Por ejemplo, estamos considerando establecer agentes generales en los centros de distribución comercial tradicionales de la región, utilizando las conexiones comerciales existentes para cubrir directamente los mercados secundarios y terciarios, como las prefecturas y los condados. Esto cambiará la situación anterior en la que los agentes de la ciudad central cubrían el nivel de prefectura. Los agentes y luego los agentes a nivel de prefectura cubren los mercados a nivel de condado. Ideas generales de construcción de canales. Sin embargo, en un mercado profesional concentrado, los distribuidores especiales configuran un inventario para cubrir a muchos otros distribuidores generales (sin agregar inventario), lo que no solo logra una logística y un inventario centralizados, sino que también garantiza una gran participación en el canal, lo que hace que el canal general maximice la eficiencia; al mismo tiempo, reduzca los conflictos del canal, movilice el entusiasmo de los miembros del canal en todos los niveles, estabilice el orden del mercado regional y reduzca efectivamente los costos de mantenimiento. En tercer lugar, el principio de valor agregado de los canales apunta a maximizar el valor para el cliente y mejora el valor agregado y las capacidades diferenciadas del marketing de servicios de toda la cadena de valor del marketing a través de la innovación de canales, el desarrollo funcional, el ajuste estratégico, la inversión de recursos y otros métodos. Al brindar a los clientes servicios de valor agregado específicos, los productos se pueden diferenciar de manera efectiva, mejorando así la satisfacción y la lealtad del usuario, lo que permite a las empresas deshacerse fundamentalmente del dilema de ventas causado por la competencia excesiva y desordenada causada por la homogeneidad del producto; Servicios de valor agregado La provisión de este producto mejora en gran medida la creación de valor de la cadena de comercialización, aumenta los beneficios de cada eslabón y aumenta la estabilidad y sinergia de la cadena de comercialización. Cuarto, el principio de división del trabajo y colaboración. Además de utilizar diferentes tipos de canales para cubrir la división del trabajo en canales en los segmentos de mercado correspondientes, también es necesario enfatizar las ventajas complementarias y el intercambio de recursos entre los miembros de cada eslabón. Solo así la empresa podrá gestionar la cadena de marketing y obtener eficazmente la eficiencia de la sinergia del sistema, es decir, mejorar la eficiencia de la distribución y reducir los gastos operativos del canal. Por ejemplo, las empresas aprovechan los recursos de marketing, como la experiencia en gestión, las capacidades de mercado y los servicios técnicos, para llevar a cabo funciones de gestión como la operación de la marca, la planificación de promociones, el apoyo a las ventas y el mantenimiento del mercado. Los distribuidores centrales aprovechan recursos como las redes geográficas; ventajas, fondos y distribución para realizar funciones de distribución como logística, liquidación, cooperación con la implementación de promociones y promoción preliminar, cada terminal minorista aprovecha la ubicación geográfica, la influencia, las características del servicio, etc. para realizar funciones de ventas como en el sitio; visualización, comunicación con el usuario, servicio al cliente y retroalimentación de información. Quinto, el principio de competencia dirigida. La base del marketing en profundidad es el marketing estratégico con la competencia como núcleo y su estrategia de canal está orientada a la competencia. Con base en la fortaleza integral de la empresa en el mercado regional, se determinan los principales competidores y, con base en la eficiencia de sinergia del sistema de la cadena de marketing, la empresa compite por los clientes a través de métodos de competencia como la canibalización continua y el impacto concentrado, ganando así una Posición dominante en el mercado regional.

Por ejemplo, en un mercado regional, según el patrón y las tendencias de competencia específicos, los competidores que compiten directamente o tienen obstáculos importantes generalmente se identifican como objetivos. Cuando la fuerza general es relativamente débil, el segundo y tercer competidor en el mercado regional. Se seleccionan como los primeros objetivos de ataque. Objetivo, objetivo, atacar a los oponentes en términos de competencia de terminales, promoción, estrategia de precios, etc., expandir gradualmente la participación de mercado, mejorar la calidad del canal y el nivel de gestión, y cuando las condiciones estén maduras, lanzar un impacto en. Marcas líderes en el mercado y ocupar el primer lugar en el mercado regional. Posición competitiva. Sexto, el principio de desarrollo centralizado y desarrollo rodante. Si una empresa quiere dominar la cadena de valor del marketing, debe invertir intensamente en recursos de marketing, como personal de gestión, soporte de ventas, garantía de servicio, promoción de marca, etc. Si se lanza en una amplia gama de mercados a la vez, la mayoría de las empresas No podrá soportarlo, independientemente del potencial del mercado. Es imposible obtener un buen rendimiento de inversiones de diferentes tamaños y capacidades, por lo que las empresas deben elegir los mercados principales existentes y concentrar sus recursos en sus oponentes para lograr el objetivo. de ser el número uno en la región, al igual que los agricultores que cultivan tierras: buenas tierras, cultivo intensivo. En las laderas de secano, la siembra extensiva conduce a malas cosechas; Además, en la planificación de canales y construcción de mercados regionales también se debe adoptar un proceso de desarrollo continuo y profundización gradual. El modelo de canal de distribución original y los métodos operativos de las empresas en general han formado un patrón fijo en las mentes de los distribuidores, el personal comercial y los gerentes de marketing, junto con la acumulación de contradicciones originales y la realidad de la estructura del mercado, a menudo es difícil conseguirlo. en un solo paso, por lo que debemos aprovechar al máximo la situación, paso a paso. Al igual que la reforma y apertura de China, Shenzhen está introduciendo ahora un piloto. A medida que avance la reforma, gradualmente acumulará experiencia, desarrollará equipos de gestión y aumentará los recursos. Cuando el piloto tenga éxito, lo introducirán más de una docena de ciudades en las zonas costeras. A medida que avanzan las reformas en estas áreas, el éxito ha llevado a un cambio en las ideas de la gente, una mayor madurez del equipo de cuadros y, al mismo tiempo, la fuerza nacional se ha fortalecido enormemente y las condiciones de los recursos han mejorado enormemente. , las regiones central y occidental se están desarrollando y se están llevando a cabo nuevas reformas en un área más amplia. Esto está en consonancia con la ley del progreso social humano "Mantener el orden en el progreso"; Se debe respetar el principio de desarrollo centralizado y desarrollo continuo. En séptimo lugar, el principio de equilibrio dinámico en la gestión de canales se refleja en los siguientes tres aspectos: primero, al planificar y diseñar canales, es necesario garantizar que la capacidad del mercado regional mantenga un equilibrio dinámico con las capacidades de distribución de los mayoristas y terminales del mercado. Se deben mantener las capacidades de cobertura de los mayoristas y las capacidades de distribución de las terminales minoristas. La densidad está directamente relacionada con el equilibrio del diseño general de la red de distribución de la empresa. Si la capacidad de cobertura del mayorista es pequeña y los puntos de distribución de las terminales son demasiado escasos. no es propicio para ocupar completamente el mercado si la capacidad de cobertura del mayorista es fuerte, pero su área planificada es pequeña, o los puntos de distribución de la terminal son demasiado densos, los costos de ventas pueden aumentar, la eficiencia de las ventas puede disminuir significativamente y los conflictos y Se intensificarán las contradicciones entre regiones y terminales minoristas. Para ello, es necesario combinar varios miembros del canal en función de los cambios en la capacidad y estructura del mercado regional. De acuerdo con la situación de desarrollo específica, se pueden realizar ajustes oportunos para ese canal. los miembros pueden "cultivar su propia tierra y hacer lo mejor que puedan". En segundo lugar, en términos de ajuste de la estructura de canales, es necesario mantener un equilibrio dinámico con el desarrollo y los cambios de la industria de circulación regional y los hábitos de consumo de los usuarios, especialmente en la era de la reforma en el campo de la circulación: la mayoría de las cadenas de pequeña escala y Los canales tradicionales fragmentados han disminuido y las cadenas a gran escala, franquicias, etc. Comenzaron a aumentar los distribuidores a gran escala con operaciones centralizadas e intensivas, mientras que los proveedores de logística profesional se desarrollaron rápidamente. Los grandes cambios en el entorno del marketing conducirán inevitablemente a turbulencias y conflictos en los canales corporativos. Para la mayoría de las empresas, es necesario estudiar a fondo los canales existentes y potenciales, escapar de las cadenas de un solo canal tanto como sea posible y adoptar una estrategia multicanal razonable para aumentar de manera efectiva la participación de mercado ahora y en el futuro. Reducir gradualmente la red de distribución tradicional en el mercado regional central, intervenir activamente en los canales minoristas de grandes cadenas emergentes y, al mismo tiempo, incorporar activamente proveedores de logística profesionales, desinvertir gradualmente en logística y distribución, concentrarse en las operaciones de mercado y realizar la transformación de las funciones de gestión de canales. , y realizar el aplanamiento de canales de manera oportuna. En las décadas de 1970 y 1980, el funcionamiento de los distribuidores de tabaco en los Estados Unidos era muy antieconómico y la eficiencia siguió disminuyendo. La razón detrás de esto fue que la eficiencia de la red de distribución tradicional disminuyó, comenzó a disminuir y no era adecuada para el desarrollo futuro. Ante esto, los fabricantes de tabaco se negaron a seguir apoyando a los comerciantes de tabaco y a dar más recursos y energía a los grandes distribuidores que representan el futuro. Cabe señalar que la realidad del mercado en la era de la reforma en el campo de la circulación es: grandes diferencias regionales en el mercado, desarrollo desequilibrado de varios tipos de canales y necesidades personalizadas de los consumidores. Esto requiere que las empresas adopten estrategias multicanal. dominar más la gestión de canales, reconocer tendencias, intervenir a tiempo y probar con valentía. No abandones canales con valor subdividido y potencial de desarrollo solo por preocupaciones sobre conflictos de canales, al mismo tiempo debemos evaluar la situación y tomar medidas. una transición sin problemas. Debemos comprender cuidadosamente el vínculo de distribución, mientras que el vínculo minorista puede ser una intervención integral. Finalmente, la estrategia del canal debe coincidir con los objetivos estratégicos de mercado de la empresa para promover la expansión ordenada y el desarrollo sostenible del mercado. En la planificación y gestión de canales, se debe prestar atención a la combinación de intereses a corto plazo en el desarrollo del mercado corporativo y objetivos estratégicos a largo plazo. Por ejemplo, desde mediados de la década de 1990, algunas empresas multinacionales han ampliado su presencia en mercados emergentes como. China sin considerar los beneficios de ventas a corto plazo, sino para hacer realidad la estrategia a largo plazo de la empresa de desarrollar y ocupar el mercado.

Con este fin, las empresas pueden controlar directamente las terminales y distribuirlas densamente en ciertos mercados centrales con gran influencia, estatus importante e importancia estratégica, como los mercados urbanos grandes y medianos, para ahuyentar a los principales competidores y mejorar la cobertura del mercado, propiciando así la ventaja de mercado de la empresa. Establecer y lograr un desarrollo a largo plazo al mismo tiempo, en los mercados regionales donde dominan los competidores, adoptar estrategias de canal de productos de alta gama, junto con políticas como altos incentivos y precios bajos, para impactar las redes existentes de los competidores; , ampliar la influencia de la marca y luego organizar y construir la cadena de marketing, trabajar intensamente y lograr el objetivo de dominar el mercado regional. Los anteriores son algunos principios básicos en la gestión profunda de canales de marketing, que incorporan plenamente las ideas de gestión dinámica basadas en la realidad, de cara al futuro y logrando resultados. Sin embargo, cabe señalar que estos principios de gestión de canales deben ser comprendidos y aplicados de manera flexible de acuerdo con las características específicas del mercado. Esto no sólo depende de la integración efectiva de los recursos corporativos, el establecimiento y la mejora del sistema de marketing para lograr una organización organizada. esfuerzos, pero también requiere la mejora y el crecimiento del equipo de marketing, para lograr realmente la transformación del vendedor transaccional original a un consultor de clientes profesional, y de un cazador que aprovecha las oportunidades de mercado a un agricultor que trabaja intensamente. Sólo así estos principios rectores de gestión podrán reflejarse y aplicarse en la operación específica del canal y lograr mejores resultados prácticos. Finalmente, la estrategia del canal debe coincidir con los objetivos estratégicos de mercado de la empresa para promover la expansión ordenada y el desarrollo sostenible del mercado. En la planificación y gestión de canales, se debe prestar atención a la combinación de intereses a corto plazo en el desarrollo del mercado corporativo y objetivos estratégicos a largo plazo. Por ejemplo, desde mediados de la década de 1990, algunas empresas multinacionales han ampliado su presencia en mercados emergentes como. China sin considerar los beneficios de ventas a corto plazo, pero para hacer realidad la estrategia a largo plazo de la empresa de desarrollar y ocupar el mercado. Con este fin, las empresas pueden controlar directamente las terminales y distribuirlas densamente en ciertos mercados centrales con gran influencia, estatus importante e importancia estratégica, como los mercados urbanos grandes y medianos, para ahuyentar a los principales competidores y mejorar la cobertura del mercado, propiciando así la ventaja de mercado de la empresa. Establecer y lograr un desarrollo a largo plazo al mismo tiempo, en los mercados regionales donde dominan los competidores, adoptar estrategias de canal de productos de alta gama, junto con políticas como altos incentivos y precios bajos, para impactar las redes existentes de los competidores; , ampliar la influencia de la marca y luego organizar y construir la cadena de marketing, trabajar intensamente y lograr el objetivo de dominar el mercado regional. Los anteriores son algunos principios básicos en la gestión profunda de canales de marketing, que incorporan plenamente las ideas de gestión dinámica basadas en la realidad, de cara al futuro y logrando resultados. Sin embargo, cabe señalar que estos principios de gestión de canales deben captarse y aplicarse con flexibilidad de acuerdo con las características específicas del mercado. Esto no sólo depende de la integración efectiva de los recursos corporativos, el establecimiento y la mejora del sistema de marketing para lograr una organización organizada. esfuerzos, pero también requiere la mejora y el crecimiento del equipo de marketing, para realizar realmente la transformación del vendedor transaccional original a un consultor de clientes profesional, y del cazador que aprovecha las oportunidades de mercado al agricultor intensivo. Sólo así estos principios rectores de gestión podrán reflejarse y aplicarse en la operación específica del canal y lograr mejores resultados prácticos.