Cómo optimizar la gestión del cambio

1. Debido a la baja madurez del diseño, incluso si el diseño se ha congelado, las soluciones técnicas para los subcomponentes cambian con frecuencia. Justo cuando el proveedor de nivel inferior estaba a punto de comenzar la producción de moldes, se produjo el cambio. Si continúa esperando cambios, el progreso será demasiado tarde; si se ignoran, el molde puede desecharse más tarde y el proyecto se encontrará en un dilema;

2. , el costo de material de todo el proyecto no está bajo control;

3. El equipo europeo y el equipo chino no tienen un sistema de gestión de cambios común, lo que resulta en que parte de la información sobre cambios no se transmita de Europa a China. de manera oportuna y algunas decisiones de cambio se implementaron sin hacer referencia a los resultados de la evaluación del equipo chino. Puede suceder que el abastecimiento chino esté utilizando una versión antigua de los planos para permitir que los proveedores de nivel inferior fabriquen moldes.

Problemas a resolver en el proyecto de caso

En este escenario, ¿cómo completar exitosamente a tiempo el trabajo designado de los proveedores de nivel inferior manteniendo los costos de materiales bajo control?

Suplemento del caso

1. En primer lugar, esta empresa europea es una empresa relativamente madura y sus diversos sistemas y procesos son relativamente maduros. La empresa conjunta no existe desde hace mucho tiempo y aún no cuenta con los procesos y sistemas correspondientes. Debido a que el trabajo principal de I+D, incluidos los resultados de la producción de I+D, se completa en Europa, la empresa conjunta debe pasar por el sistema europeo para implementar cambios (obtener dibujos actualizados, documentos técnicos, etc.). El método actual de cambiar el intercambio de información: sólo a través de correos electrónicos y reuniones semanales, lo que involucra a muchas personas y la información no se entrega en el momento oportuno.

2. China evalúa los cambios principalmente en tres aspectos:

1) Aunque el principal trabajo de investigación y desarrollo es en Europa, la parte china también cuenta con desarrolladores involucrados y también propondrá alguna optimización. planes;

2) El equipo de diseño de la línea de producción está en China y los cambios tendrán un impacto en el plan de la línea de producción, por lo que es necesario evaluarlo;

3) El equipo principal de adquisiciones y calidad de proveedores está en China, y los proveedores de nivel inferior. La información de evaluación de los cambios debe ser comunicada por la parte china a los proveedores y transmitida a todo el equipo.

3. Comité de Control del Proyecto: Por lo general, el equipo del proyecto europeo informará primero el estado del proyecto al comité de revisión europeo y luego informará al comité de revisión de la empresa conjunta. Composición del comité: compuesto por cuatro personas entre ellas el subdirector general de la empresa conjunta, el director del proyecto europeo y el director técnico. Autoridad del comité: Responsable del control general del estado del proyecto y del control de cambios importantes. Confirmar si el proyecto tiene la madurez correspondiente para pasar al siguiente hito y proporcionar el apoyo de recursos correspondiente.

4. Toma de decisiones sobre cambios: en Europa, los directores de proyectos europeos tomarán ellos mismos la decisión final sobre los cambios después de comunicarse con el equipo. Sin embargo, en la empresa conjunta actualmente no existe un proceso claro y el director del proyecto no tiene tanto poder. Las decisiones las toma la dirección (comité de control de cambios). Todos los cambios técnicos están actualmente aprobados y aún no han sido rechazados.

Revisión de las medidas de respuesta del caso

Medidas de respuesta a la pregunta 1:

Todo el equipo evalúa cada parte desde el nivel de madurez técnica (estado de finalización de la prueba, comentarios de los proveedores). etc.), garantía de calidad, proceso de producción y otras perspectivas para formar una evaluación integral de la madurez. Divida la madurez en varios niveles y realice la fijación del proveedor y la puesta en marcha del molde en lotes según la madurez. Las piezas que determinan el punto fijo y dan inicio al molde se ejecutan inmediatamente. Si hay cambios posteriores, se seguirá el proceso de cambio para asegurar el tiempo.

Medidas de respuesta a la pregunta 2:

Cada dos semanas, clasifique los costos de materiales según los cambios y la ubicación de las piezas, e informe al comité de control del proyecto para controlar los costos de materiales.

Respuesta al problema 3:

El equipo europeo envía a un colega que está destinado en la empresa conjunta china. Este colega tiene autoridad en el sistema europeo y sirve como equipo europeo con quien comunicarse. el equipo chino es el centro de transmisión de datos y gestión de cambios, es decir, el equipo chino puede obtener notificaciones de cambios europeos de manera oportuna a través de él y enviar los resultados de la evaluación del equipo chino al equipo europeo de manera oportuna. al mismo tiempo, el equipo chino puede obtener el último SOR a través de él de manera oportuna (Especificación de solicitud), dibujos y otra información técnica. Para garantizar la puntualidad de los cambios, las decisiones de cambio las toman principalmente equipos europeos o directores de proyectos europeos.

Casos similares son relativamente comunes en proyectos de empresas conjuntas, empresas conjuntas y el actual entorno de proyectos rápido y complejo. Este caso se parece más a un proyecto y es una gestión de proyectos de doble dirección, intercultural y entre departamentos.

El proyecto en sí implica una investigación de nuevos productos inacabada, por lo que se puede imaginar la complejidad y variabilidad de la gestión del cambio.

En primer lugar, en respuesta a esta situación, las medidas de respuesta del caso muestran que la empresa conjunta ha reconocido la gravedad de la situación y ha tomado algunas medidas. Mi sugerencia personal es que una vez establecido el comité de gestión del proyecto, tal vez sea posible determinar si es necesario establecer y nombrar un director general del proyecto de acuerdo con el desarrollo de la situación, a fin de aclarar las responsabilidades e interfaces con mayor claridad.

En segundo lugar, en términos de control de cambios, además de las medidas ya tomadas internamente, el control de cambios relacionados con proveedores externos también se puede integrar en el sistema general de control de gestión de cambios del proyecto. Una vez que este sistema general de control de gestión de cambios esté establecido y operativo, también podría dedicar más energía a predecir los cambios e intervenir con anticipación.

En tercer lugar, si es necesario, se puede reforzar la gestión y el control de cambios complejos e importantes mediante reuniones semanales especiales y reuniones quincenales del comité de gestión.

En cuarto lugar, se recomienda agregar personal comercial, legal y financiero al comité de gestión del proyecto.

Entre ellos, el personal financiero debe centrarse en el control de costos, lo que puede tener un efecto "inverso" en la promoción del proyecto, pero esto favorece el aumento del equilibrio de todos los aspectos del control de la gestión de cambios, porque el acuerdo excesivo es un tabú importante en el control de cambios y gestión de proyectos