El modelo de innovación de la innovación abierta

Antes de la década de 1980, el modelo general de innovación de las empresas era el de "innovación cerrada". Este concepto señala que la innovación exitosa requiere que las empresas tengan un fuerte control. Las empresas deben desarrollar sus propias tecnologías y producir y vender productos, y también deben proporcionar servicios posventa y apoyo financiero. En otras palabras, si una empresa quiere marcar la diferencia, debe ser competente en todo, desde equipos, materiales, diseño y fabricación de productos hasta ventas, servicio y soporte técnico. Un ejemplo típico es que en sus inicios Xerox incluso producía su propio papel de copia especial para que sus fotocopiadoras funcionaran mejor.

La esencia de la innovación cerrada es la combinación de una oferta de capital cerrada y una fuerza limitada en I+D. Su propósito es garantizar la confidencialidad, la exclusividad y el monopolio de la tecnología (la investigación de Chandler también demostró firmemente que el laboratorio central empresarial desempeña un papel importante en su realización). monopolio natural y economías de escala). Como resultado directo, las instalaciones centrales de investigación de las grandes empresas (como los Laboratorios DuPont de DuPont, los Laboratorios Bell de Lucent Technologies, los Laboratorios Watson de IBM, los Laboratorios Centrales de Hewlett-Packard y Palo Alto del Centro de Investigación Xerox (PARC, etc.) ) monopoliza la mayoría de las actividades de innovación en la industria. Por ejemplo, en 1946, las patentes obtenidas por las grandes empresas estadounidenses representaban el 64% del número total de patentes en Estados Unidos.

El modelo de innovación cerrada refuerza y ​​controla excesivamente la función de autoinvestigación, lo que significa: ① aquellas empresas que no pueden permitirse una alta inversión en I+D estarán en desventaja competitiva (2) debido al sobredesarrollo o al desarrollo; al separarse de la demanda del mercado, una gran cantidad de tecnología se deja de lado y deja de ser rentable (3) los actores clave con importantes logros innovadores se van para establecer nuevos negocios (4) las empresas ignoran muchas innovaciones externas similares excelentes y baratas, lo que resulta en "quedarse atrás"; puertas cerradas"; (5) Están limitadas por los recursos organizacionales existentes y por limitaciones de conocimiento y capacidad, las empresas son incapaces de hacer frente a los cambios rápidos y a los mercados emergentes. La innovación cerrada puede conducir fácilmente a la "paradoja de Silicon Valley": las empresas que son mejores en innovación tecnológica son a menudo las que menos aprovechan para beneficiarse de ella. Un ejemplo típico es el PARC de Xerox, que se creó originalmente para evitar que la innovación disruptiva perjudicara a la empresa. La mayoría de las innovaciones de sus investigadores contribuyeron en gran medida a la sociedad en general y al campo de la informática en particular, pero no generaron beneficios para el negocio de fotocopiadoras de Xerox. Las aplicaciones de mercado de los "subproductos" de Xerox superan incluso a las de sus productos principales. Por lo tanto, podemos utilizar un “embudo” para describir el proceso desde la generación de la idea hasta el producto final que ingresa al mercado bajo el modelo de innovación cerrado (ver Figura 1).

Mercado Existente

Oportunidades Tecnológicas

Oportunidades de Mercado

Investigación

Explotación

Límites empresariales

Plan de investigación

Cerrar el “embudo” de la innovación

En la era de la economía del conocimiento, las empresas sólo dependen de recursos internos para llevar a cabo tareas de alta calidad. Las actividades de innovación cuestan y es difícil adaptarse. Demandas del mercado en rápido desarrollo y competencia empresarial cada vez más feroz. En este contexto, la "innovación abierta" se está convirtiendo gradualmente en el modelo dominante de innovación empresarial. Este concepto señala que en un modelo de innovación cerrado, las empresas deberían aumentar el papel de la creatividad externa y los canales de comercialización externos a una posición igualmente importante como la creatividad interna y los canales de comercialización internos, equilibrar los recursos internos y externos para la innovación y no solo integrar los objetivos de innovación. se basan en la gestión tradicional de productos. También deberíamos buscar activamente modelos de negocio adecuados, como empresas conjuntas externas, franquicias tecnológicas, investigación subcontratada, socios tecnológicos, alianzas estratégicas o capital riesgo para transformar ideas innovadoras en productos reales y beneficios lo antes posible. Por ejemplo, los principales propietarios de la tecnología CD-R son Philips y Sony, pero no necesitan producir CD ellos mismos, porque cada fabricante de CD tiene que pagar entre el 32% y el 42% de su costo de producción en concepto de derechos de patente al producir un CD. Philips y Sony ganan mucho dinero sólo con las regalías. En 2004, el beneficio neto de Philips por productos de electrónica de consumo fue de 249 millones de euros, y los ingresos netos por tasas de transferencia de tecnología alcanzaron los 97 millones de euros, lo que se ha convertido en la mayor fuente de beneficios de Philips. Para poner otro ejemplo, Microsoft ha estado implementando una "estrategia de exportación de tecnología" de manera planificada. Una razón es que "el inventario de tecnología ya no es un activo sino una carga" a medida que el mantenimiento de la tecnología se vuelve más costoso.

El objetivo final de la innovación abierta es obtener más beneficios y una mayor competitividad a mayor velocidad y menor coste. Podemos utilizar un "tamiz" para describir el proceso desde la generación de la idea hasta el producto final que ingresa al mercado bajo el modelo de innovación abierta (ver Figura 2), es decir, las empresas no solo innovan ellas mismas, sino que también hacen pleno uso de la innovación externa; También se da cuenta plenamente del valor de sus propios "subproductos" de innovación, principalmente a través del mecanismo y canales de filtración en la Figura 2 (incluidos los empleados que inician nuevas empresas, transfieren derechos de patente a partes externas, o empleados que renuncian, etc.). En comparación con la Figura 1, la Figura 2 también tiene un detalle es que en un modelo de innovación cerrado, las empresas entienden las oportunidades de mercado y las oportunidades tecnológicas desde dentro, lo que probablemente lleve a desviaciones entre la oferta y la demanda; En un modelo de innovación abierta, las empresas comprenden las oportunidades de mercado y las oportunidades tecnológicas. La comprensión proviene del exterior, lo que hace más posible una "oferta efectiva".

Proyectos externos, oportunidades de mercado, oportunidades tecnológicas, soluciones de I+D como transferencia de tecnología, ventas, empresas conjuntas y cooperación en el mercado actual de la empresa, proyectos internos de I+D, nuevos mercados, proyectos de innovación en el ámbito empresarial, licencias de tecnología, Los riesgos de fusiones y adquisiciones en tecnología invierten.

Figura 2 El “tamiz” de la innovación abierta