3 casos de marketing
Caso de marketing 1:
Negocio de frutas: gastar dinero para promocionar empresas de comercio electrónico de alimentos frescos desconocidas
Desde que se abrió la primera tienda en junio de 2014, en apenas En un año, esta frutera, que se autodenomina "Alibaba en la fruticultura", ha abierto más de 300 tiendas físicas en más de 20 ciudades de primer y segundo nivel de todo el país. Sin embargo, en diciembre de 2015, casi de la noche a la mañana, este reino frutícola en rápida expansión se derrumbó y un gran número de tiendas cerraron en ciudades como Guangzhou, Shenzhen, Dongguan, Hangzhou y Nanchang. El 12 y 16 de diciembre, la policía se llevó al director ejecutivo de Fruit Camp, Yi De...
¿Fruit Camp se ha convertido en la última persona en la lista de muerte de O2O? ¿Su colapso presagia el declive del comercio electrónico de alimentos frescos? Quizás la conclusión sea justo la contraria.
O2O inverso:
Bajo el concepto correcto, brillando malos frutos
En el estallido de la burbuja empresarial frutícola, mucha opinión pública se centró en su financiación Modelo: "Partner Crowdfunding" y "Tarjeta prepago de membresía".
Especialmente el primero Según un modelo de acuerdo de inversión de tienda única para el negocio de frutas, los inversores en la tienda operada directamente son socios comanditarios de la empresa y no participan en la operación de la tienda, no son propietarios. almacenar acciones y solo participar en dividendos. Los inversores en tiendas de operación directa recibirán un retorno del 10% de las ventas mensuales a partir del día 45 después del pago hasta que reciban el doble del capital de la inversión. Al mismo tiempo, también obtenemos rentabilidad a largo plazo del capital original con una inversión del 10%. Los medios de comunicación también estimaron que el retorno de la inversión anualizado para los participantes del crowdfunding llegó al 30% basándose en las ventas mensuales de 500.000 yuanes reportadas por los comerciantes de frutas. En términos generales, los productos con rentabilidades anualizadas superiores al 10% son extremadamente riesgosos.
Pero este no es el enfoque de este artículo, porque de principio a fin, el modelo de comercio electrónico de alimentos frescos iniciado por los comerciantes de frutas es, como sugiere el artículo de Liu Bowen "Las palabras del hombre naranja", lleno de tesoros.
En teoría, la propuesta de los comerciantes de frutas de centrarse en los servicios fuera de línea, priorizar la asignación de talentos y el control de calidad, y sentar una base sólida para la cantidad de formas de ingresar al mercado en línea es exactamente lo que está flotando en el mercado. Lo que falta en Internet es la falta de comercio electrónico de alimentos frescos, que depende demasiado del modelo de compra online pero carece de promoción en tiendas físicas. Pero en el funcionamiento real, este es sólo un concepto correcto y no se ajusta al concepto de gestión terrestre.
Por el contrario, a juzgar por sus numerosas acciones offline, puede suponer una referencia negativa para O2O, un servicio de estilo de vida como el comercio electrónico de alimentos frescos.
Las tiendas especializadas que están alejadas de la comunidad no se llaman pequeñas empresas.
En un artículo publicado por Fruit Camp 2065438+2005, 165438 en octubre, se puede ver este texto: "Las tiendas de conveniencia como 7-11, FamilyMart, etc., compiten por las pequeñas tiendas minoristas comunitarias. , principalmente tiendas de conveniencia y tiendas especializadas, formando un modelo de pequeña empresa, que probablemente reemplazará a los grandes supermercados. No hay duda de que el negocio de la fruta se ha puesto al día con la tendencia general de aumento de las pequeñas empresas”.
Evidentemente, el negocio de la fruta. Posiciona tu tienda offline como un pequeño negocio. Los medios revelaron que "todas las tiendas están ubicadas en ubicaciones privilegiadas de la ciudad y los alquileres y salarios son muy altos. Es imposible lograr grandes ganancias y, en ocasiones, sufrirán pérdidas". Esta idea de diseñar ubicaciones privilegiadas no está en línea con el modelo actual de pequeñas empresas basadas en la comunidad, pero se acerca más a la forma inicial de tiendas especializadas. Tíralo o hazlo deliberadamente para mostrar tu fuerza y atraer socios. Estos planes de apertura de tiendas han sido abandonados por las tiendas físicas de comercio electrónico o las tiendas O2O.
La razón es sencilla. No importa qué forma de comercio electrónico sea, se basa en maximizar los canales planos y reducir los costos operativos. Las tiendas ubicadas en las zonas céntricas aumentan estos costos y están directamente dentro del rango de radiación del distrito comercial de Shangchao, lo que es extremadamente perjudicial para la competencia y la expansión. .
Lo que es aún más fatal es la confusión de conceptos y conceptos operativos. En informes anteriores sobre el negocio de la fruta se menciona que "a través de pedidos en línea y entrega en tienda, se irradia dentro de un radio de 3 kilómetros alrededor de una sola tienda, logrando la entrega puerta a puerta más rápida en una hora, resolviendo el último problema de las millas de distribución de fruta."
Sin embargo, este modelo operativo de "Internet más formato de pequeña empresa" inevitablemente encuentra problemas como altos costos operativos y una exploración insuficiente de las necesidades de la comunidad en las tiendas piloto comunitarias O2O actuales. "Xingke", que anteriormente gastó 654.380 millones de RMB y dependía del sólido sistema logístico y de los recursos financieros de SF Express para desplegar comunidades, tampoco puede continuar. Sin embargo, si realmente sigue la idea operativa y abre una tienda de experiencia fuera de línea en un área del centro basada en el negocio de frutas dentro de un radio de 3 kilómetros, será mucho más difícil recuperar el costo.
Además solo vende frutas...
El comercio electrónico de alimentos frescos empezó con éxito.
Entre las muchas noticias positivas y negativas sobre la comercialización de la fruta, hay un dato que ha faltado y es, cuáles son las ventajas de la comercialización de la fruta.
Quizás el motivo de este problema sea más misterioso. El negocio de la fruta, que siempre ha sido conocido como una empresa de comercio electrónico de alimentos frescos, ni siquiera cuenta con una plataforma de comercio electrónico decente. Hasta el segundo semestre de 2015, el comerciante de frutas seguía diciendo "cuando mejore el sistema de comercio electrónico..." en su publicidad exterior.
Una empresa de comercio electrónico de alimentos frescos con una plataforma online superficial sólo puede luchar por sus propias tiendas offline.
El llamado O2O inverso finalmente avanzó hacia el modelo tradicional de franquicia de frutas, pero era solo el nuevo emperador disfrazado de "Internet +". De hecho, el comercio electrónico de alimentos frescos no es una vía de sentido único, sino que se desarrolla simultáneamente online y offline, como un balancín. No importa qué extremo sea más ligero, no podrá alcanzarlo.
Pero esta no es la clave para resolver el problema del comercio electrónico de alimentos frescos. El punto clave es que el negocio de la fruta en las tiendas de experiencias fuera de línea no es muy diferente de los mostradores de frutas de los supermercados de los alrededores.
Esto no se debe a que los comerciantes de frutas que antes fueron criticados por la opinión pública no entendieran la forma de gestionar la fruta, que se caracteriza por altas pérdidas, altos precios y dificultad de estandarización. Muchos empresarios del comercio electrónico de alimentos frescos han tocado un problema inevitable. Pero la falta de competitividad básica es aún más fatal.
"¿Debo saber por qué debo elegir comprarles fruta?" Para los consumidores, la palabra "fruta" en esta pregunta puede ser reemplazada por cualquier otro tipo de producto. Pero para el comercio electrónico de alimentos frescos, el vago posicionamiento de “en comparación con los mercados húmedos que venden frutas de gama baja y los supermercados que venden frutas de gama baja, el comercio electrónico de alimentos frescos vende principalmente frutas especiales y de alta gama” no es suficiente para resolver el problema. confusión.
Ha habido muchas iniciativas de comercio electrónico de alimentos frescos que han respondido a esta pregunta, especialmente en el caso de las frutas, que los consumidores están más dispuestos a ver y creer. En el contexto de una exposición insuficiente a las tiendas de experiencias fuera de línea, el exitoso aumento de las plataformas de comercio electrónico de alimentos frescos a menudo utiliza productos populares como un gran avance para mejorar la experiencia del consumidor.
Por ejemplo, empresas de comercio electrónico como SF Express, JD.COM, Tiantian Orchard y Benli Life lucharon ferozmente en 2013 y continuaron con la guerra directa en el extranjero en 2015. En este sentido, Le Jue, responsable de la plataforma de comercio electrónico Tmall Miaoxiansheng, dijo una vez que las empresas de comercio electrónico de alimentos frescos gastan su energía en promocionar 1 o 2 productos principales desde la perspectiva de llamar la atención. Según el precio y la experiencia, los consumidores
Más importante aún, esto puede compensar las deficiencias de las tiendas de experiencia fuera de línea. Las frutas "exóticas" formarán más fácilmente la rigidez de las compras de los consumidores. De esta forma, el boca a boca se extenderá a otras categorías comunes y se revertirá el hábito de "ver para creer".
Quemar dinero para ampliar la escala no necesariamente aumenta la rigidez.
En toda la lista de muertes de O2O, un patrón de muerte común es quemar dinero hasta que se rompa la cadena de capital. El principal flujo de quema de dinero es expandir ciegamente la escala, con la intención de cubrir a suficientes personas con el. Escala para obtener cola pegajosa y larga.
Tomemos como ejemplo el negocio de la fruta, que ha ampliado 300 tiendas físicas en un año, cubriendo más de 20 ciudades, y planea abrir 10.000 tiendas físicas en los próximos tres años. Una ampliación tan intensiva de las tiendas conducirá inevitablemente a una incompatibilidad entre las reservas de personal y los modelos operativos. Cabe señalar que la conocida cadena de frutas Pagoda abrió 100 tiendas en sólo 8 años desde 2002. Se necesitaron otros cinco años para expandirse a 1.000 tiendas.
Incluso bajo la expansión extrema de "Internet +", la naturaleza del crecimiento exponencial debe transformarse de 0 a 1, o se puede copiar una plantilla madura de 1 a n.
Un comercio electrónico de alimentos frescos u O2O con funciones de producto insuficientes eventualmente se deslizará hacia el otro lado, es decir, volverá a atraer la mentalidad "barata" de los consumidores quemando dinero, subsidios y ofertas especiales. , creando así una falsa adherencia. En el negocio de las frutas, el verdadero atractivo de las distintas "tarjetas prepago de socio" para los consumidores reside en los descuentos de "recarga 1.000, recarga 300" o incluso "recarga 5.000, recarga 3.000". Si el negocio funciona normalmente, este tipo de promoción es comprensible, pero una vez que se ve obligado a ganar dinero con pérdidas, dicha tarjeta prepago no solo no logrará atraer fondos, sino que también provocará una corrida bancaria similar a la de un banco. por el cierre de una tienda. Esta escena fue confirmada al finalizar el campamento frutícola.
Una empresa de comercio electrónico de alimentos frescos que ignora a los consumidores y no tiene un concepto real de mercado de compradores. Simplemente cuenta una buena historia pero no puede formar un patrón de competencia diferenciado con los supermercados y puestos de frutas del mercado de verduras circundantes. y también Duro.
Además, hay varias lecciones que vale la pena aprender:
En primer lugar, el comercio electrónico de alimentos frescos y O2O todavía necesitan aplanar los canales de manera ligera. Por ejemplo, Benlife.com, que está en auge en línea, y Benconvenience ingresaron al proyecto life O2O fuera de línea cooperando con fruterías locales en lugar de reconstruir. Si más empresas de comercio electrónico de alimentos frescos quieren abrirse paso, también pueden adoptar el método de una ciudad, una tienda central de experiencias + varios puntos de cooperación para lograr una difusión y cobertura efectivas. La entrada final al flujo de clientes todavía está en línea, no en una tienda de experiencias.
La segunda es utilizar plataformas en línea para establecer un sistema de big data que pueda al menos predecir las expectativas de una ciudad respecto de un determinado tipo de fruta. Este tipo de análisis de big data puede convertir la larga cola del desarrollo del comercio electrónico en una fuente de datos central, garantizando que las frutas entregadas a una ciudad no sean ni muy pocas ni demasiadas, lo que aumentará las pérdidas o dificultará la satisfacción de la demanda. Esta es la clave para distinguirla de las fruterías tradicionales.
La tercera es diferenciar continuamente las características propias. Si el comercio electrónico de alimentos frescos quiere tener éxito, debería seguir el modelo de comercio electrónico y utilizar la larga cola de productos para satisfacer las necesidades de los usuarios finales de la larga cola. Cada uno tiene sus propias características, e incluso si sólo una persona tiene una necesidad, aún así puede tener éxito. Por supuesto, cuanto más singulares, escasas y de nicho sean las frutas, más caras serán. Tiene más sentido colocar módulos de Internet como las reservas y el crowdfunding al nivel del consumo que al nivel de financiación.
Caso de marketing 2:
La masacre de un distribuidor causada por la actualización del producto de una gran marca
En 2015, Lao Gao leía informes todos los días.
Al observar los datos cada vez peores, Lao Gao se asustó cada vez más.
Lao Gao es un distribuidor de un conocido bien de consumo de rápido movimiento (denominado Empresa A en este artículo).
A los ojos de los demás, es propietario de un complejo de varios miles de metros cuadrados en el centro de la capital provincial, un edificio de oficinas de cuatro pisos en la parte delantera, un gran almacén en la parte trasera, casi un centenar de vehículos y un equipo de más de 200 personas. El negocio es lo suficientemente grande para los tiranos locales.
Pero, de hecho, los beneficios de la marca Lao Gao empeoran año tras año. En la segunda mitad de 2015, después de calcular los costos laborales y los costos de mercado, el monto de ventas mensuales fue de 78 millones de yuanes y la ganancia fue de menos de 100.000 yuanes. ¡Esto no incluye la depreciación de los activos fijos ni los costos de financiación bancaria! ¡Trabajar desde el amanecer hasta el anochecer, hacer escándalo y ser agraviado, ganar esta cantidad de dinero no es más que un estibador para un fabricante!
Al igual que Lao Gao, la mayoría de los clientes de la Empresa A se enfrentan a un problema común: las ventas han aumentado mucho, pero ¿se han producido pérdidas de vez en cuando?
Pero aun así, la enorme presión de crecimiento de los fabricantes en 2016 todavía no muestra signos de relajarse.
Finalmente, después de ver el "barco de la amistad" entre Lao Liu, un comerciante en la capital de una provincia vecina, y la Empresa A, Lao Gaomade decidió renunciar. Ya sabes, Lao Liu siempre ha sido un cliente de referencia de gran nivel de este fabricante. Coopera muy bien y tiene una gran capacidad de ejecución. Sin embargo, debido a que no pudo completar la tarea durante varios meses, el fabricante lo despidió. Hizo que Lao Gao sintiera un escalofrío escalofriante.
Obligada a renovar
De 2013 a 2014, la Empresa A continuó creciendo rápidamente, con una tasa de crecimiento anual promedio del 30%, pero la fuerza impulsora del crecimiento fue la misma: intensiva. distribución, cuyo núcleo era "Añadir más coches y más personas", "marketing intensivo" e "invertir en promoción".
Sin embargo, cada vez resulta más evidente que el modelo de crecimiento expansivo obtenido mediante una inversión intensiva en recursos ya no puede ser la fuente de crecimiento de esta empresa de forma indefinida.
En primer lugar, la expansión es cada vez más difícil, se han abierto todas las salidas posibles y los canales están cada vez más saturados.
En segundo lugar, la competencia es cada vez más feroz; Para hacerse con la participación, las guerras de precios se han convertido en la norma y las ganancias son cada vez más escasas.
A principios de 2015, ante el objetivo de crecimiento anual del 40% requerido por la junta directiva, los ejecutivos de marketing propusieron una estrategia de "transformación", centrándose en "actualizaciones de productos", "duplicación de gestión" y "costos". inspecciones".
En primer lugar, desarrollar y promover varios productos de alta gama con altas ganancias brutas para permitir a los distribuidores ganar dinero mientras optimizan la matriz de productos y la matriz de ganancias de la empresa.
En segundo lugar, se requiere encarecidamente a los distribuidores; copiar el modelo de gestión del fabricante, establecer un equipo de pruebas, reformar el salario del personal de entrega con referencia al sistema salarial comercial del fabricante, implementar la entrega de vehículos especiales y utilizar cláusulas "exclusivas" para ocupar eficientemente los recursos de distribución;
En tercer lugar, aumentar la inspección y verificación de promociones, costos. Los fondos deben asignarse y pagarse al 100% para evitar ser interceptados por los distribuidores y gastar el dinero en el mercado, ¡exprimiendo así el techo de ventas del canal!
A los ojos de los ejecutivos de marketing, la clave para una "transformación" exitosa es la "inspección de costos". Sólo cuando el coste está perfectamente vinculado a la cantidad objetivo se puede garantizar eficazmente el objetivo. Para ello, diseñaron el siguiente proceso:
1. Descomposición de tareas
Las tareas se descomponen de arriba a abajo, con la sede asignada a regiones y las regiones asignadas a regiones. Para garantizar la finalización, cada nivel tiene su propio ábaco, que consiste en sumar algunos puntos al número base que obtuviste. Después de muchos esfuerzos, las tareas asignadas a los distribuidores fueron mucho más altas que el objetivo de “crecimiento del 40%”.
2. Firma de contrato
El personal comercial debe firmar cartas de responsabilidad de ventas anuales y mensuales. Para garantizar el éxito de la promoción de nuevos productos, las cartas de responsabilidad de ventas de nuevos productos deben firmarse por separado, complementadas con comisiones de ventas. ¡Solo hay un propósito: unir al personal comercial y a los distribuidores y hacer cumplir sus propios límites!
Debido a que era una gran marca y había varias amenazas e incentivos, el anciano tuvo fuertes objeciones, pero al final se vio obligado a firmar el contrato.
3. Obligación de costes
Primero clasifique los productos de la empresa y reparta varios productos que representan la mitad de las ventas, pero existen condiciones para obtener esta tarifa: la mensualidad del distribuidor. Las tareas se establecen como estándares y se proporcionarán subsidios en función de la tasa de logro de ventas. Si se completa el 95%, el costo se subsidiará por completo. Si el costo es inferior al 95%, se deducirá un cierto porcentaje por nivel. Si es menos del 70%, no tiene sentido. Fijado en el 70%, lo que asegura que el volumen de ventas en 2015 no será al menos negativo.
En segundo lugar, las promociones aplicadas por separado deben estar vinculadas al importe planificado y a las ventas mensuales. Sólo cuando la cantidad planificada y las ventas mensuales alcancen el objetivo podrá obtener el costo total. De lo contrario, se deducirá un cierto porcentaje de las tarifas según el umbral, pero la tasa de logro de ventas mensual es de al menos el 70%. Por debajo de esta cifra, sólo se reembolsará el 50% de los gastos de promoción.
La clave es que el fabricante A exige un control estricto del precio y del beneficio bruto del distribuidor, y las actividades promocionales deben limitarse al precio de suministro y al precio de envío. El beneficio bruto de los productos antiguos y de los distribuidores no excederá del 65.438+00%, y el de los productos nuevos no excederá del 20%. El objetivo es permitir a los consumidores obtener dividendos de los productos, estimulando así el consumo a largo plazo.
Finalmente, los equipos de inspección de tres niveles de la región, el departamento de ventas y el grupo deben realizar inspecciones de alta frecuencia de diversas actividades promocionales. Una vez que se descubren los problemas, además de deducir tarifas, también habrá fuertes multas.
Un "crimen asesino" provocado por una persecución excesiva
En 2015, Lao Gao fue secuestrado: como él mismo pagó la promoción, Lao Gao tuvo que suprimir bienes. No sólo Lao Gao, sino también la mayoría de los distribuidores del Fabricante A se ven obligados a optar por vender productos.
El problema es que una vez finalizadas las ventas, el problema apenas comienza:
1. Debido a las ventas, el ritmo de ventas de Lao Gao se ve alterado. En los primeros 20 días del mes se procesa el inventario del mes anterior. Al final del mes, para obtener el costo, tuve que seguir cobrando y esperar.
Una práctica tan distorsionada de abastecerse conduce a un ritmo de ventas distorsionado, lo que requiere que las compras sigan distorsionadas, de lo contrario será insostenible.
2. Si hay demasiados productos, la frescura de los productos naturalmente será pobre. Para tratar con productos de segunda mano, la solución del fabricante es tratar con productos de alta gama y realizar un reciclaje e inventario centralizados. Hagamos esto, según el precio CIF, ¡tú pagas la mitad y yo pago la mitad! En cuanto al coste de las devoluciones y cambios y la manipulación de productos de gama baja, a los fabricantes no les importa en absoluto. Como resultado, el margen de beneficio bruto de Lao Gao se vio seriamente afectado.
3. La manipulación frecuente de productos de segunda mano no solo da a los consumidores la impresión de que esta fábrica ha estado manipulando productos de segunda mano, sino que también ocupa la posición de ventas y oportunidades para productos frescos.
4. Veamos la estrategia de “actualización de producto”. Para desarrollar nuevos productos, esta región tomó la iniciativa en la planificación de un plan de alto nivel para los distribuidores de arriba a abajo, evaluando la actividad de compra de los distribuidores y la tasa de crecimiento mes a mes, es decir, limitando el número de ventas mensuales de los distribuidores. compras y el número de compras individuales. Si el plan no se completa, se realizará una coincidencia forzada. De esta manera, antes de que el mercado aceptara el nuevo producto y se formara un círculo virtuoso, Lao Gao ya estaba abrumado por una pila de inventario. Por el contrario, la sede obtuvo información falsa a partir de informes de ventas inflados artificialmente, por lo que continuó aumentando las tareas mes tras mes, y el personal comercial de todos los niveles del fabricante presionó con más fuerza para obtener nuevos productos.
5. Aunque el Fabricante A exigió posteriormente que la cantidad del pedido en los primeros siete días del mes no fuera inferior al 70% de la de los últimos siete días, de lo contrario se consideraría que suprime la mercancía y es pesada. Se impondrían sanciones en la zona. Sin embargo, hay políticas desde arriba y contramedidas desde abajo. El método común utilizado por la primera línea es: realizar un lote de pedidos grandes el día 23 del mes o realizar otro lugar el día 7 del mes siguiente. Debido a la adquisición centralizada en un período de tiempo más corto, esto sin duda amplifica los riesgos de ventas, capital y ganancias de Laogao. Ya sabes, una parte considerable de los productos de la Marca A tienen sólo unas pocas docenas de días. Para no caer en sus manos, Lao Gao solo puede quedarse sin dinero o incluso vender a bajo precio. ¡No es una pérdida!
Lao Gao pronto se agotó. En octubre de 2015, Lao Gao hizo todo lo posible, pero aún quedaban tres meses de tareas por completar. Zhou Xin (seudónimo), director regional de un fabricante, no estaba contento. Llamó a Lao Gao y al director comercial responsable del distrito, pidió un informe sobre el trabajo y enfatizó que los tres meses de atraso deben pagarse antes de fin de año. Además de decir "debe completarse", ¡también debes escribirlo en un papel y firmar una carta de responsabilidad! De lo contrario, ¡considere dividir el mercado!
Lao Gao estaba muy enojado. Para decirlo sin rodeos, ¡es una venta forzada! ¡Paga tu deuda a fin de año y deja en claro que te importa el bono de fin de año! En cuanto al abastecimiento y el inventario elevado, ¿no puedo resolverlo yo mismo?
Lo que ocurrió después hizo que Lao Gao se sintiera aún más infeliz. Debido a que la tarea no se completó, Zhou Xin inspeccionó inmediatamente el mercado de Lao Gao. Una tras otra surgen varias conclusiones de las pruebas, entre ellas qué es una cuota de mercado insuficiente y qué es un rendimiento débil del terminal. En resumen, la intención es muy obvia: debilitar su alta infraestructura de mercado y afectar seriamente la misión. ¡En serio frenando la región! Además, Zhou Xin visitaba a Lao Gao de vez en cuando, sosteniendo una pistola y un palo, ¡amenazando con dividir el mercado!
Más trágico que Lao Gao es Lao Liu.
Hace dos años, Lao Liu respondió activamente al llamado de Zhou Xin y cortó la mayoría de las marcas conocidas que representaba, enfocándose en ser un agente de "franquicia" para la Marca A, y también abrió muchas terminales ". tiendas “franquicia”. Zhou Xin los elogió. Además de los elogios en la conferencia, la gente de la sede también vino y se los llevó a Liu.
En los últimos dos años, Zhou Xin ha utilizado a Lao Liu como punto de referencia para obligar a otros clientes y los resultados han sido muy buenos. Tomando como ejemplo 2014, Lao Liu tomó la iniciativa para completar la tarea de cruzar la línea, pero todos sabían que Lao Liu estaba retenido por la carga. En 2015, debido a la alta base en 2014, Lao Liu luchó durante medio año pero aún no pudo completar la tarea. Y era obvio que con el aumento de la deuda, Lao Liu definitivamente no podría completar la tarea. todo el año.
El benchmark no sirvió como referente y afectó gravemente a la región. Por lo tanto, en octubre de 2015, Zhou Xin separó a Lao Liu.
Debido a que dejé las artes marciales, no tengo muchas marcas famosas a mano. Frente al rayo de Zhou Xin, Lao Liu no tuvo más remedio que tragarse su ira.
Lao Gao siente que la tarea es cada vez más grande cada año. Un día, Liu hoy será él mismo mañana.
En lugar de invertir enormes costos y soportar una erosión cada vez mayor de las ganancias y un futuro de distribución incierto, es mejor salir lo antes posible.
Entonces, en 2065438 + marzo de 2006, justo después del Festival de Primavera, Lao Gao renunció.
Para mantener el crecimiento bajo presión, la premisa es que los márgenes de beneficio de los distribuidores no pueden verse excesivamente dañados.
En el contexto de recesión económica, disminución del dividendo demográfico y dividendo de canal, muchas marcas, incluidas las grandes, eligen este último para cultivar un nuevo modelo de crecimiento más difícil y reducir la presión de manera más fácil y conveniente. Muévete al medio del canal. La mayoría de los directores de marketing también apoyan esta opción. Prefieren utilizar el estilo "corto, plano y rápido" para superar rápidamente el límite del canal, y el distribuidor es el nodo más importante para soportar y liberar su presión.
En cuanto a la "transformación" enfatizada por muchos fabricantes, es solo un cambio de chaleco, que es esencialmente el método original de persecución. Tomando como ejemplo la experiencia de Lao Gao, la llamada "actualización del producto", en forma de actividad del producto y tasa de finalización de pedidos, ha vuelto a entrar en el camino de la dependencia del abastecimiento, considerando la "coerción de costos", las ventas pueden verse reducidas; en un corto período de tiempo, pero a mayor escala, sólo profundizará la contradicción entre las ventas de productos y el inventario, hasta colapsar.
Cuando Lao Gao renunció a los derechos de agencia, Zhou Xin también dijo: "Nuestra empresa lidera la industria con una tasa de crecimiento en 2015. ¿Dónde más podemos encontrar un negocio así? ¿Una marca así? Espera un poco más y sentar una buena base en el mercado.
¿No significa eso que hay que ser amable al contar dinero? ”
Pero la marca A está completamente equivocada. El problema no es cuán fuerte es su poder de marca, ni que la tasa de crecimiento siga siendo alta, sino que este modelo de crecimiento se realiza a expensas de los distribuidores. ' ganancias excesivas a expensas del espacio, depender de los productos para impulsar las ventas está destinado a no durar mucho
Reflexión: ¿Cómo pueden los distribuidores recuperar ganancias ante la alta presión de las grandes marcas? >
1. Diversificar las operaciones. No poner los huevos en la misma cesta.
Es una opción para dejar de fumar como Lao Gao, pero sólo si tienes una salida. centrarse en ser agentes de "franquicia" y tiendas "franquicias" para marcas de terminales sólo aumentará exponencialmente los riesgos comerciales y, al final, los distribuidores se verán obligados a aceptar el diseño del fabricante.
Los distribuidores deben tener la capacidad de hacerlo. Hágalo con el concepto de combinación de grupos de marcas. ¿Qué marcas tienen una apariencia brillante, un interior delgado y ganancias bajas, o incluso crecen erosionando excesivamente sus ganancias propias y de canal? En este caso, ¿qué marcas y grupos de productos internos también deberían considerarse? ? Posicionamiento y construcción. ¿Cuáles son los productos de francotirador?
Los distribuidores deben clasificar sus propios grupos de marcas y productos, aclarar el posicionamiento de los productos, la cartera de productos y la jerarquía de productos. cartera de grupos de marcas y grupos de productos, mejorar la rentabilidad de la cartera de productos y mejorar la capacidad de resistir riesgos.
Solo los diseños diversificados pueden proteger eficazmente a los fabricantes de los riesgos potenciales de erosión de las ganancias. 2. Preste atención a la construcción de la gestión de clasificación de canales y no sea codicioso.
Para las empresas de bienes de consumo, la tasa de dispersión del mercado es un indicador muy útil si dice que la tarea es alta. , Comprobaré el precio de mercado. Si el precio de mercado es bajo, significa que todavía hay mucho espacio de mercado. Si el precio de mercado alcanza el estándar, ¿tiene la tienda suficiente inventario para estar a la par de los líderes de la industria? ¿Dirías siquiera que los canales que están ligeramente relacionados con el producto pueden distribuir productos?
Pero el problema es que algunos puntos de venta acaban de abrir, o no hay tráfico suficiente, o el inventario está atrasado y no pueden conseguirlo. la tarifa de venta no es adecuada para vender este tipo de productos, etc. Independientemente de la capacidad de digestión de estas tiendas, la "codicia de grandes cosas" y la "sobredistribución" sólo conducirán a una mala distribución y exhibición, pero la mayoría de ellas lo harán. eventualmente será devuelto y tendrá que pagar por ello. Sin saberlo, la casa de apuestas sufrió una pérdida oculta.
Por lo tanto, los distribuidores y fabricantes deben determinar la definición de "tasa de diferencial efectiva del mercado" que sea consistente con la regional. Entorno económico. No pueden repartir grandes cantidades de dinero independientemente de cualquier terminal. Mientras los bienes puedan venderse, debemos tener cuidado con la distribución excesiva de bienes por parte de puntos de venta ineficaces e ineficientes. Los puntos de venta no deben considerarse completos hasta que se establezcan los archivos, ni deben clasificarse simplemente según el hardware, como el área de negocio. En cambio, debemos establecer gradualmente un modelo para clasificar los tipos de terminales según el volumen de ventas y luego aclarar lo básico. comercializar artículos de diferentes tipos de terminales, el número aproximado de días de rotación para cada tipo de producto, el número de bienes entregados al mismo tiempo y el número de artículos en inventario que una sola tienda debe mantener. Finalmente, concéntrese en puntos de venta de alta calidad y mejorar la calidad de los puntos de venta de las terminales.
3. Los distribuidores deben gestionar sus propios almacenes y prestar atención a los cambios en valor y cantidad.
A muchos empresarios e incluso directivos de grandes marcas les gusta considerar los almacenes de los distribuidores como propios. Muchas veces, realizan pedidos directamente a los distribuidores sin su consentimiento, o fuerzan la distribución de mercancías. Este tipo de comportamiento que sólo completa la tarea sin considerar las características de consumo de las diferentes regiones es el más repugnante. Para completar la tarea, el inventario de la empresa se convirtió en el inventario del distribuidor y los productos que no se podían vender en la región se convirtieron en el inventario del distribuidor.
Los distribuidores deben administrar bien sus propios almacenes, tener un juicio claro sobre las tendencias, el marketing y el inventario de los diferentes productos, y no pueden ceder el derecho de pedir productos a otros. Deben prestar atención a la tasa de rotación mensual del inventario y la tasa de venta mensual de productos en el almacén, y emitir juicios basados en los cambios en el valor y la cantidad para reducir los riesgos de inventario que enfrentan. De esta manera, cuando los fabricantes distribuyen productos de manera irrazonable, pueden defenderse justificadamente.
4. Optimice la gestión interna, evite la duplicación irrazonable de la gestión y reduzca los costos de gestión invisibles.
Los distribuidores deben ordenar el sistema de gestión, descomponer cuantitativamente cada posición, introducir análisis de entrada y salida en los vínculos de gestión y la construcción de canales, y reducir los costos de gestión ocultos.
En particular, evite la duplicación administrativa que no sea adecuada para usted. Tomemos como ejemplo la reforma salarial de los distribuidores requerida por el fabricante A. El plan establece salarios básicos, salarios por producto único, salarios base de mercado y salarios por comisiones de ventas, y restringe el personal a distribuidores a tiempo completo únicamente. Laogao, la capital provincial, tiene un salario básico de 2.000 yuanes por persona y un coche para dos personas, pero el beneficio bruto medio de esta marca es inferior al 15%. Entonces "los ingresos por ventas de un automóvil en enero aumentarán en casi 30.000 yuanes para compensar el coste del salario base. Por lo tanto, en el contexto de canales cada vez más saturados, cuando los fabricantes intentan incorporar sistemas de gestión de "alto nivel", los concesionarios deben esté atento, porque es probable que esto consuma una gran cantidad de las ganancias que tanto le costó ganar.