¿Investigación sobre el modelo de gestión de la industria de la construcción?

En la actualidad, hay muchos factores que afectan los cambios en el modelo de negocio. Utilizando algún software de gestión empresarial, se analizó la relación entre las variables características de la empresa y la voluntad de cambiar el modelo de negocio, y se obtuvieron cuatro factores principales que afectan la voluntad de cambiar el modelo de negocio.

(1) Cualificaciones empresariales

Cuanto mayores sean las cualificaciones de una empresa, mejor podrá aprovechar las oportunidades frente al macrocontrol y mayor será su voluntad de reformar su modelo de negocio. . Estas empresas constructoras que están dispuestas a reformar suelen ser empresas clave con buenas condiciones operativas y de gran escala. Tienen una gran adaptabilidad a los ciclos económicos y la regulación de políticas, y pueden ajustar proactivamente sus modelos de negocios y evitar que algunos problemas ocurran por adelantado. Por lo tanto, cuando se ven afectados por factores macroeconómicos, a menudo tienen una fuerte voluntad de reformar.

(B) Satisfacción empresarial

Cuanto más satisfecha esté una empresa constructora con su entorno empresarial, menos dispuesta estará a llevar a cabo reformas. Ahora, con el endurecimiento de las políticas y el deterioro del entorno empresarial, las empresas constructoras tendrán un fuerte deseo de reformas. En términos de satisfacción, existen los siguientes aspectos que inciden en la satisfacción corporativa.

1. Competencia en la industria. El sector inmobiliario se ha desarrollado rápidamente durante muchos años, lo que ha dado lugar a un gran número de empresas constructoras. El estado ha introducido políticas regulatorias y, en consecuencia, la cuota de mercado de la construcción también ha disminuido. Con más monjes y menos carne, las empresas se enfrentan a un entorno competitivo más fuerte, con más competencia desleal y desordenada, lo que ha llevado a algunas empresas a plantearse cambiar sus modelos de negocio.

2. Riesgos operacionales. Para conseguir negocios de construcción, las empresas suelen utilizar métodos que suponen riesgos para ellas mismas. Los riesgos comerciales de una empresa incluyen principalmente: riesgos de licitación y cotización, riesgos contractuales, riesgos de capital prepago, riesgos de precio de materiales de construcción, etc. Si estos problemas no mejoran, los riesgos comerciales de la empresa serán grandes.

3. Apoyo a las políticas. En las actividades comerciales de las empresas constructoras, el apoyo gubernamental es crucial para el desarrollo de la empresa. Sólo creando un buen entorno empresarial y permitiendo que las empresas se desarrollen con tranquilidad podrán crecer de manera saludable. Especialmente en el contexto del macrocontrol, la voluntad de las empresas de reformar depende en gran medida de la actitud del gobierno hacia ellas.

(3) Fortaleza financiera

El capital es una condición necesaria para que las empresas transformen sus modelos de negocio. Cuanto mayor sea la solidez financiera de una empresa, más dispuesta estará a llevar a cabo reformas porque su capacidad para resistir los riesgos es mayor. El endurecimiento de la política monetaria del país le ha hecho enfrentar restricciones financieras, lo que también ha restringido directamente el proceso de reforma de las empresas constructoras, especialmente las pequeñas y medianas.

Nivel de información

En la sociedad de la información, la informatización se ha convertido gradualmente en un medio importante de gestión empresarial. Sólo obteniendo información de mercado de manera rápida y oportuna podremos dar respuestas razonables y mejorar la rentabilidad de las empresas. Entre las empresas con un alto nivel de desarrollo de la informatización, la mayoría cree que los cambios en los modelos de negocio son muy necesarios.

2. Estrategias de corto y largo plazo para que las empresas respondan al macrocontrol

Planificación a corto plazo

1. Al aceptar un proyecto, debe hacer una buena oferta y cotización, y nunca debe aceptar un proyecto que pierda dinero. Bajo la premisa de asegurar una determinada escala de negocio, se asegura el acceso al proyecto y se evitan pérdidas desde el origen.

2. Fortalecer el trabajo de recaudación. Las cuentas por cobrar deben recuperarse lo antes posible para reducir los atrasos, ejecutar contratos en proyectos en construcción, aumentar la tasa de recuperación de proyectos en construcción tanto como sea posible y completar los objetivos y tareas de cobranza anuales. 3. Fortalecer el control interno de riesgos. Los proyectos de alto riesgo deben catalogarse y gestionarse lo antes posible, debe ordenarse el uso de los fondos del proyecto, debe implementarse específicamente el cálculo de los cobros, deben realizarse advertencias de riesgo para proyectos con fondos ocultos y supervisión y control internos. de la empresa debe hacerse bien.

(2) Planificación a largo plazo

1. Controlar los costes y aumentar el valor de producción y los márgenes de beneficio. La gestión y el control de proyectos empresariales deben desarrollarse de extensivos a intensivos, y los costos de gestión deben reducirse sobre la base de la gestión de costos. Esto no solo puede satisfacer las necesidades del mercado interno de la empresa y lograr una cobertura integral, sino también ampliar el mercado externo y aumentar los puntos de ganancias. De lo contrario, la empresa hará más.

2. Fortalecer el control previo de la calidad del proyecto y mejorar la calidad del mismo. La calidad es la garantía de la supervivencia empresarial. Sólo mejorando la conciencia de calidad de los empleados, fortaleciendo el control de los materiales, mejorando el nivel de construcción y el sistema de gestión de calidad, estableciendo un estricto sistema de responsabilidad de calidad e insistiendo en la inspección mutua de cada proceso podremos, en última instancia, garantizar la calidad.

3. Llevar a cabo innovación tecnológica y mejorar la competitividad de las empresas. A medida que aumenta el contenido científico y tecnológico de los edificios, también aumenta la dificultad de la construcción y los requisitos de ingeniería para las capacidades de innovación tecnológica de las empresas constructoras también son cada vez mayores. Esta situación requiere que las empresas constructoras formulen mecanismos a largo plazo, aumenten la inversión en investigación y desarrollo independientes, promuevan la acumulación y transformación de tecnología, mejoren la calidad y cantidad de los derechos de propiedad intelectual independientes y mejoren la competitividad central de las empresas.

4. Mejorar la construcción de la información y potenciar las capacidades de gestión y control. La construcción de información es un trabajo básico y de largo plazo. Sólo combinando la tecnología de la información con conceptos de gestión avanzados para recopilar y procesar información corporativa se pueden mejorar los beneficios económicos. Sólo obteniendo datos de mercado precisos puede una empresa aprovechar al máximo sus ventajas comerciales y mejorar su nivel de gestión.

Tercer modelo de reforma factible

(1) Modelo de penetración de mercado

Esto requiere que las empresas constructoras aprovechen al máximo sus ventajas competitivas en la contratación general. Además de desarrollar los mercados nacionales, las empresas también pueden desarrollar mercados internacionales. La solidez financiera de este tipo de empresas constructoras es relativamente débil. En circunstancias de macrocontrol nacional y ajuste monetario, es más difícil para las empresas obtener fondos e ingresar a nuevos campos.

Sin embargo, estas empresas todavía tienen fuertes ventajas competitivas en tecnología y talentos, y pueden aunar recursos para desarrollar el mercado de contratación de construcción general.

(2) Modelo de integración

Las empresas con fuertes condiciones en términos de tecnología, talento y solidez de capital pueden llevar a cabo la reforma del modelo de negocio integrado. Hay dos modelos de integración: uno es el modelo de gestión de integración horizontal, que utiliza sus propias ventajas de recursos para aumentar la participación de mercado, expandir la escala comercial y desarrollarse rápidamente fusionando o adquiriendo otras empresas de construcción que tienen escasez de fondos y mercados en contracción. El segundo es la integración vertical, es decir, tomar la industria de la construcción como núcleo y desarrollar upstream y downstream, es decir, productos prefabricados, instalaciones de apoyo y otros campos, así como bienes raíces y gestión de propiedades, formando un patrón de una industria como la industria principal y operaciones diversificadas.

(3) Modelo diversificado

En la actualidad son muy pocas las empresas constructoras que optan por el modelo de negocio diversificado, porque este modelo requiere que la propia empresa sea muy fuerte y tenga una integración completa. operaciones, pero este modelo puede considerarse como el objetivo estratégico de desarrollo de la empresa. Las empresas comerciales diversificadas tienen una gran capacidad para resistir los riesgos y el macrocontrol nacional no tendrá un gran impacto sobre ellas. Las empresas pueden involucrarse en diversas industrias, como la manufactura, la atención médica, la educación y los servicios, y adoptar una estrategia de gestión multisectorial.

Modelo de especialización

A diferencia del modelo de desarrollo de las grandes empresas, las pequeñas y medianas empresas de construcción son más adecuadas para adoptar un modelo de desarrollo profesional debido a limitaciones de fondos, tecnología y talentos. , etc. Las empresas pueden optar por desarrollarse en especialidades populares como estructuras de acero, cimientos, decoración, etc., y seguir un camino de desarrollo característico y de alta calidad en función de la tecnología y el nivel de construcción existentes de la empresa, lo que les permitirá evitar la competencia con empresas poderosas y abrirse. abrir nuevos mercados.

Cuatro. Conclusión

En la actual situación nacional de macrocontrol, las empresas deben hacer predicciones con anticipación y ajustarse de manera proactiva. En la actualidad, el funcionamiento de las empresas de construcción de mi país es inestable, el entorno operativo es cambiante y la asignación de fondos es compleja. Sólo combinando sus propias características y adoptando modelos de negocio adecuados las empresas constructoras podrán desarrollarse bajo alta presión.

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