La filosofía empresarial minimalista de Buffett Oficina de 16 metros cuadrados y sede con más de 20 personas
En China, la mayoría de las empresas con una escala de 500 millones de yuanes hacen que sus sedes parezcan de 5 mil millones o 50 mil millones de yuanes. Sin embargo, Berkshire, como empresa con una escala de 500 mil millones de dólares estadounidenses, hace su propia. La sede parece 50 mil millones de yuanes. Aunque es normal que los mayores se comporten como los jóvenes en el mundo de los negocios, a la gran mayoría de los empresarios en China les gusta mucho utilizar las adiciones superficiales, la escala, la decoración y las burbujas de sus empresas para expresar su fuerza y confianza. Buffett es, por supuesto, vanidoso, pero utiliza esta vanidad para la fortaleza interna de la empresa: es decir, la vanidad inherente de buscar el mejor rendimiento y la mejor sabiduría en la inversión. La sede de Berkshire es tan increíblemente simple y eficiente que al menos puede recordarnos que tiene 1000 razones para agregar personas en lugar de agregarlas. ¡Por supuesto, también deberíamos tener 1000 razones para restar personas! El lema de Youdong: Cualquier aumento de personal que no tenga como objetivo mejorar el rendimiento y los resultados es un gamberro.
Sede misteriosa: la “sede de 25 personas” controla las funciones principales.
Para comprender la misteriosa “sede de 25 personas” de Berkshire, primero debemos comprender la estructura organizativa de Berkshire. Pero a diferencia de las empresas ordinarias que cotizan en bolsa, los inversores no pueden encontrar una introducción a la estructura organizativa ni en el informe anual de Berkshire ni en el sitio web de la empresa, y sólo pueden clasificar ellos mismos la información relevante. Basándose en el informe anual más reciente de Berkshire y otra información pública, Chen describió las siguientes cifras para reflejar el estado de su negocio.
Figura 1. Organigrama de Berkshire Hathaway (versión corta)
Según este organigrama, la sede de Buffett en Berkshire necesita coordinar y administrar su negocio de seguros, las operaciones de la industria no aseguradora y el negocio de inversión, pero es difícil para la gente común Imaginemos que esto lo hace realmente una sede de 25 personas. La sede de Berkshire ni siquiera tiene su propio edificio de oficinas, sino que sólo alquila una oficina de media planta en el piso 14 del edificio Kiewit Plaza. Buffett dijo una vez: "He trabajado en este edificio durante 50 años. Me gustan mucho este edificio y sus propietarios. Me dieron un alquiler preferencial especial. Estoy muy feliz aquí. La oficina de Buffett tiene sólo 16 metros cuadrados. Sin una. computadora, lo máximo que tengo son periódicos y revistas.
Buffett rara vez habla de la misteriosa "sede de 25 personas". Según la información recopilada por el Sr. Chen, este equipo incluye principalmente a Buffett y su socio, el director financiero Markham Burger, la asistente y secretaria de Buffett, Gladys Kaiser, el asistente de inversiones Bill Scott, además de dos secretarias, una recepcionista y tres contables. , corredor de bolsa, director financiero y gerente de seguros. En comparación con las empresas comunes, Berkshire Hathaway no tiene abogados, planificadores estratégicos, departamentos de relaciones públicas o departamentos de personal, ni personal de apoyo como conserjes, conductores, mensajeros o consultores. A diferencia de otras empresas financieras modernas, hay filas de analistas financieros sentados frente a terminales de computadora.
Este estilo simple de la empresa fue diseñado deliberadamente por Buffett para hacer la organización lo más simple posible. Él cree que demasiados líderes en una empresa distraerán la atención de todos. Si contrataba a un corredor de bolsa en la planta baja, definitivamente encontrarían algo que hacer ellos mismos; si contrataba a un abogado, sin duda encontrarían a alguien a quien demandar. "Una organización eficiente dedicará todo su tiempo a ocuparse de los negocios en lugar de coordinar las relaciones interpersonales".
¿Cuáles son las responsabilidades de esta "sede de 25 personas"? El vicepresidente de Berkshire, Charlie Munger, explicó esto en su libro "Los pensamientos del vicepresidente: pasado y futuro": en primer lugar, gestionar todos los negocios de inversión en valores, que suelen ser desastres para la compañía de seguros Berkshire; en segundo lugar, es responsable de seleccionar a los directores ejecutivos y sus sucesores; todas las filiales importantes, en tercer lugar, responsable de redactar materiales importantes en el informe anual y otros documentos importantes; en cuarto lugar, responsable de encontrar posibles objetivos de adquisición, en quinto lugar, asignar efectivo y préstamos;
A juzgar por las responsabilidades anteriores, Buffett solo concentra tareas centrales como la asignación de fondos, la inversión, los nombramientos importantes de personal, la búsqueda de posibles objetivos de adquisición y la redacción de informes anuales en la sede.
Sin embargo, las instituciones públicas horizontales, o funciones verticales como personal, adquisiciones, inversiones, investigación y administración, no se dividen en departamentos especializados para la gestión, logrando el mayor grado de "racionalización funcional"
Post-Moderado Gestión de inversiones: No sea un “bárbaro en la puerta” y transfórmese en el momento oportuno.
La razón por la que Berkshire Hathaway ha crecido a la escala actual no solo está estrechamente relacionada con las buenas inversiones de Buffett, sino que también la razón más importante proviene de las fusiones y adquisiciones. Incluso Berkshire Hathaway es producto de la transformación posterior a la adquisición de Buffett en 1965. A diferencia de las "compras apalancadas" populares entre los fondos de PE estadounidenses, rara vez utiliza deuda y, una vez que selecciona un objetivo de adquisición, básicamente lo operará durante mucho tiempo y rara vez optará por vender. Esto también determina su modelo de gestión después de la finalización. de la adquisición.
El ejemplo más típico es la adquisición de Berkshire Hathaway por parte de Buffett. Berkshire y Hathaway se fusionaron en 1955 para formar Berkshire Hathaway. La nueva empresa era entonces un gigante de la industria textil, con 14 fábricas, más de 120.000 trabajadores y unas ventas anuales de 65.438,12 millones de dólares. Pero debido al exceso de oferta y los cambios en la industria, a finales de 1961, a Berkshire Hathaway sólo le quedaban siete fábricas. Aunque la empresa había inyectado un total de 110.000 dólares en los tres años anteriores, el negocio rara vez había mejorado. En 1962, el año en que Berkshire Hathaway completó su modernización, sus pérdidas operativas superaron los 2,2 millones de dólares. A principios de 1963, el precio de las acciones de Berkshire Hathaway había caído a 8,125 dólares por acción, una caída del 45% desde 1955. Pero su capital de trabajo por acción es la friolera de 65.438,06,5 dólares, por lo que las acciones de la empresa realmente parecen inútiles.
Buffett comenzó a comprar acciones de la empresa a finales de 1962 y, en 1965, Buffett obtuvo una participación mayoritaria en la empresa. En ese momento, a Berkshire Hathaway solo le quedaban dos fábricas, con una pérdida neta acumulada de más de 10.654,38 millones de dólares, activos reducidos a la mitad y sólo se marchaban 2.300 trabajadores. Buffett nombró a Ken Chase, ex vicepresidente de la compañía a cargo de la producción, como director general, con plena responsabilidad sobre los asuntos comerciales, mientras que él sólo era responsable del capital.
Buffett comprobará personalmente el uso de cada fondo, incluso el coste de comprar un sacapuntas para la oficina. Las actas del comité de finanzas de Berkshire Hathaway muestran que ningún gasto escapa al control de Buffett. En la mente de Chase, cuando hablaba del riesgo de dificultad para retirar fondos, Buffett le recordó específicamente que no confiara en nada excepto en efectivo. "Del mismo modo, deberíamos examinar más rigurosamente a nuestros clientes para asegurarnos de que no incumplan. Si alguien incumple con el pago, sólo podremos continuar con los envíos después de que haya pagado sus deudas pasadas en su totalidad, o incluso después de haber liquidado sus cheques. " En los dos primeros años en que Buffett y Chase dirigieron conjuntamente la empresa, el mercado textil estaba en auge y la empresa era muy rentable. Chase continúa reduciendo el inventario y los activos fijos de la empresa de acuerdo con los requisitos de Buffett. Sin embargo, Buffett no reinvirtió el dinero que ganó en fábricas textiles.
Buffett ha estado estudiando la compañía de seguros National Indemnity Corporation, con sede en Omaha. Su accionista mayoritario es Jack Ringwater, quien comenzó asegurando a taxistas durante la Gran Depresión. El punto fuerte de Ringwalt es el negocio de seguros de automóviles de alto riesgo. Está dispuesto a asegurar riesgos que ninguna compañía de seguros cubre, por lo que los ingresos por primas de este tipo de seguro serán relativamente altos. En 1967, Buffett adquirió la compañía de seguros a través de Berkshire Hathaway por un precio total de transacción de 8,6 millones de dólares. Buffett cree que no hay necesidad de pensar en Berkshire Hathaway como una empresa textil, sino como una empresa que debería obtener el máximo beneficio de los gastos de capital. La industria textil requiere una inversión continua en plantas y equipos, lo que consume mucho capital, pero la industria de seguros puede seguir generando flujo de caja. Las primas se pueden cobrar por adelantado y las deudas se pueden liquidar más adelante. Las aseguradoras pueden invertir en el mercado de valores entre el cobro de primas y el pago de deudas, lo que en la jerga se conoce como depósitos flotantes.
Después de que Buffett adquiriera National Indemnity Corporation, Berkshire Hathaway tiene fondos suficientes para que Buffett opere un gran proyecto.
En los años siguientes, Berkshire Hathaway adquirió Omaha Sun, que poseía varios periódicos semanales en Omaha, y más tarde el Illinois National Bank and Trust Company.
En 1970, las ganancias de Berkshire Hathaway del área de tránsito textil eran sólo de 45.000 dólares, pero ganó 2.654,38 millones de dólares de la industria de seguros y 2,6 millones de dólares de la industria bancaria. Cuando estas dos industrias comenzaron a principios de año, la cantidad de fondos ocupados era aproximadamente la misma que la de la industria textil. Frente a las dudas de los accionistas sobre si Berkshire debería continuar en la industria textil, en una carta a los accionistas en 1977, Buffett respondió: (1) Nuestra fábrica es el mayor empleador local y los empleados son demasiado mayores para cambiar de trabajo (2) La dirección también trabajó muy duro para reconocer los problemas que enfrenta la industria, especialmente después del cambio de propiedad en 1965, Chase todavía hizo todo lo posible para ayudarnos a transformar la entrada de capital estable del sector textil en inversiones de seguros, fusiones y adquisiciones más rentables. (3) Con trabajo duro y expectativas optimistas sobre la combinación de producción y ventas, la industria textil parece ser capaz de mantener márgenes de beneficio mínimos en el futuro, por lo que no recomendamos cerrar fábricas textiles. La explicación de Chase es que Buffett temía que otros lo odiaran por cerrar la última fábrica textil local, lo que provocó un desempleo masivo. "Tenía miedo al cambio y quería mantener el status quo tanto como fuera posible." No fue hasta 1985, cuando los viejos trabajadores textiles se jubilaron gradualmente, que Buffett cerró gradualmente las dos últimas fábricas textiles. En ese momento, Berkshire ya se había transformado en un grupo de seguros, que incluía una variedad de industrias e inversiones.
El estilo de gestión posterior a la inversión de Buffett es relativamente gradual. En el caso de industrias sin perspectivas de crecimiento, rara vez las cierra directamente. Más a menudo, no continúa aumentando la inversión o utiliza sus propias ganancias para adquirir empresas con mayores retornos. De manera similar, después de la fusión, adoptó en su mayoría los métodos de la administración original, autorizó plenamente y rara vez organizó otras "tropas aerotransportadas" a menos que la otra parte lo decepcionara. La mayoría de estas empresas adquiridas permanecerán en manos de Buffett durante mucho tiempo o servirán como plataforma para la consolidación de la industria para continuar adquiriendo otros objetivos adecuados en la industria.
Descentralización: una combinación maravillosa de "potenciar plenamente" y "administrar el dinero"
Cuando Berkshire Hathaway comenzó a realizar adquisiciones, a Buffett le gustaba participar en la gestión de subcontratos. la empresa, pero pronto se dio cuenta de que ese no era su fuerte. A menudo decía que una persona no necesita saberlo todo, la clave es saber cuánto pesa. Buffett conoce sus propias deficiencias, por lo que preparará un escenario para los gerentes en la gestión, pero no subirá al escenario para actuar.
Muchos gerentes a menudo se meten en problemas al interferir con la microgestión de sus subordinados, pero el enfoque audaz y de no intervención de Buffett evita este problema. Buffett nunca pide a los jefes de sus empresas que predigan sus beneficios. Buffett tampoco programa reuniones y Chahar Halkins, presidente de Shih Tzu Candy, no ha estado en Omaha en 20 años. Buffett no impone su "cultura" de Berkshire Hathaway a los demás. En Scott-Fitz, el presidente Ralph Schi, que estudió extensamente en la Universidad de Harvard, utiliza modernas herramientas de planificación estratégica y presupuestos corporativos, mientras que la señora B. de Nebraska Furniture utiliza un enfoque completamente diferente, pero ambos tienen una deuda de gratitud con Buffett por Dar Les da autonomía absoluta y rara vez los hace sentir incómodos.
Tiene plena autoridad para gestionar filiales. Una vez, un comprador de textiles de Sears llamó a Buffett y amenazó con demandar a Chase. Los compradores que llamaron pidieron a Buffett que eliminara el concesionario. Buffett ignora por completo este cliché y dice que es puramente emocional y no tiene sentido. Le dijo a la otra persona sin rodeos que esa pregunta dependía totalmente de Chase. Sin duda, esta declaración sólo hará que Chase sea más leal a Buffett.
Si bien delegó plenamente el poder a nivel de microgestión, Buffett se apoderó firmemente de la "bolsa de dinero" de la filial. En primer lugar, las filiales de la empresa generan grandes cantidades de flujo de caja que alimentan su sede de Omaha. El efectivo proviene del capital de trabajo de las grandes operaciones comerciales de seguros de la compañía y de las ganancias operativas de aquellas subsidiarias no financieras de propiedad absoluta. Si bien la carrera de Buffett se ha beneficiado enormemente de esto, Buffett tiene la responsabilidad de no hacer crecer su negocio lo suficientemente rápido. Fue demasiado cauteloso a la hora de reinvertir.
En segundo lugar, Buffett, como asignador de capital, reinvierte este efectivo en oportunidades que pueden generar más efectivo. Así que, a su vez, más efectivo le da más posibilidades de reinvertir, y así sucesivamente. Los criterios de evaluación de Buffett para las filiales son exactamente los mismos: rendimiento del capital social, es decir, cuánto dinero se puede ganar sin invertir 65.438 dólares. "Preferiría tener un negocio con una escala de inversión de sólo 654,38 mil millones de dólares y un retorno de la inversión de 6543,8 05 que administrar un negocio con una escala de 654,38 mil millones de dólares y un retorno de la inversión de sólo 5", dijo Buffett. "Puedo decir que el dinero se invierte en otros lugares con mayor rentabilidad".
En tercer lugar, Buffett está a cargo de las compensaciones y los incentivos de bonificación de la dirección de la filial. Buffett se opone firmemente al uso de incentivos de acciones como método de recompensa. Él cree que los incentivos de capital a veces pueden generar retornos potencialmente enormes para la administración, pero reducen el riesgo para los ganadores de los incentivos de capital, por lo que la administración será más informal al utilizar los fondos de los accionistas. Cuando Buffett compró Berkshire Hathaway en 1965, no otorgó incentivos de capital a Ken Chase. En cambio, prometió firmar un préstamo para que Ken Chase pudiera pedir prestados 18.000 dólares para comprar 1.000 acciones de la empresa. La importancia más profunda del enfoque de Buffett es que espera que los intereses de los gerentes y los intereses de los accionistas sean más consistentes y evitará invertir ciegamente los fondos de los accionistas.
Además de no ofrecer incentivos de capital, el salario anual de Buffett como directivo no es alto. Por ejemplo, en 1965, el salario anual de Ken Chase era inferior a 30.000 dólares, mucho menos que el de los gerentes de fábricas textiles de otros competidores, y el plan de pensiones de Buffett para los empleados también era bastante tacaño. Wayne Mackenzie, que supervisa las finanzas, es leal a Buffett. No le ha pedido un aumento a Buffett desde la década de 1960. Buffett le dio un salario exiguo y, en 1986, recibía un salario anual de 198.000. Buffett también ha fijado a largo plazo su compensación y la de Munger en 654,38 millones de dólares. "Warren está muy disgustado con la práctica de la dirección de robar beneficios privados a expensas de los accionistas", comentó Chase.
Aunque el salario no es atractivo y no hay incentivos de capital, Buffett tiene su propia manera de movilizar el entusiasmo de la gerencia y permanecer leal a él. Buffett sabe que no importa lo que digan estas personas, su deseo de lograr una sensación de logro es tan fuerte como su búsqueda de dinero. Se sienten completamente dependientes de ellos y él les expresa su confianza admirándolos y dándoles carta blanca para dirigir su empresa. Buffett libera a la dirección de las filiales de expectativas trimestrales y otras tareas que hacen perder el tiempo. Sólo necesita que la dirección le envíe estados financieros cada mes para recordarle posibles accidentes. "Puedes tratar a la empresa como a tu propio hijo". Este tipo de confianza y estímulo espiritual puede ser más útil que el dinero.
Berkshire Hathaway es realmente un grupo muy extraño. En cierto sentido, no parece en absoluto una organización moderna. Berkshire Hathaway de Buffett es estructuralmente como la Mesa Redonda del Rey Arturo, con sólo dos niveles en toda la cadena organizacional: los ejecutivos y el propio Buffett. Como director ejecutivo, Buffett puede contratar y despedir gerentes ejecutivos, incentivar a los gerentes y controlar sus flujos de capital. A través de este método de gestión aparentemente simple, Buffett tomó el control de la compleja y a gran escala Berkshire Hathaway y la impulsó.