¿Cómo lograr "valores consistentes"?
En la práctica de la gestión empresarial e incluso en la vida diaria, a menudo hablamos de " valores consistentes" la palabra. Pero si lo piensas detenidamente, cuando la gente habla de "valores coherentes", siempre parece expresarlo en un tono general y, a veces, incluso se siente un poco vacío y frívolo. Digo esto porque siento que no es fácil para las "personas" en constante cambio lograr verdaderamente la "unidad de valores", sin importar en qué tipo de organización o estado se encuentren. Con base en este pensamiento, continuaremos haciendo una exploración basada en la recuperación de literatura.
En primer lugar, no es fácil lograr "valores coherentes"
¿Por qué la gente está dispuesta a lograr una identidad cultural y "valores coherentes"? En "Organizational Culture and Leadership", Edgar Schein argumentó que los humanos siempre están buscando resultados estables, consistentes y significativos, por lo que la cultura puede desempeñar un papel porque la cultura generalmente se mueve en la dirección de patrones e integración. "paradigma" de la humanidad. En pocas palabras: "Los individuos y los grupos buscan estabilidad y significado".
Pero Shain continúa diciendo: ¿De dónde provienen estos valores y normas? ¿Cómo podemos lograr *comprender que cada profesión considera correctas sus propias reglas y valores? Realmente esta no es una tarea fácil. Terrence Deere y Allen Kennedy tienen un punto de vista similar en "Cultura corporativa: etiqueta y rituales en la vida corporativa" (en adelante, cultura corporativa): "Desde una perspectiva personal, es fácil para nosotros entender por qué las personas que apoyan activamente Es más probable que ciertos valores básicos tengan éxito, pero en un entorno corporativo más amplio, nos resulta difícil entender cómo funcionan los valores. "Sí, tres o dos empresarios tienen valores consistentes". A medida que aumenta el número de empleados, este asunto se vuelve cada vez más complejo, incluso imposible.
La razón principal por la que es difícil lograr "valores coherentes" es la cuestión de las diferencias individuales entre los empleados. ? ¿Robar? ¿Goofy y Guy descansan? Jones dijo en "Espíritu empresarial: cuatro culturas corporativas que determinan el éxito o el fracaso" que "la mayoría de la gente valora la justicia, pero la define de manera diferente". Hofstede y sus hijos también dijeron en "Cultura y organización: el poder del software psicológico" que "los individuos de un mismo departamento tienen mayores diferencias en valores que sus percepciones de las actividades prácticas del departamento", "porque los valores son personales, así se disfrutan las prácticas organizacionales * * *”. Por eso, Deere y Kennedy utilizaron "examine sus propios valores" en "Nueva cultura corporativa: revitalizando el lugar de trabajo" para advertir a los empleados: ¿Para qué tipo de empresa desea trabajar? ¿Cómo te gustaría que te recordaran? ¿Qué apoyas exactamente? Su conclusión es: "No aceptes valores o creencias como una empresa que no puedes hacer". Al buscar información, vi dos historias interesantes, que también pueden usarse como evidencia de la conclusión anterior:
"Usted es lo que hace: estrategias y técnicas para construir una cultura corporativa" de Ben Holovitz cuenta la historia de Netscape: En sus primeros años, Netscape "funcionaba como un club de debate, y todos los individuos quieren competir en el proceso de tomar varias decisiones”, y el resultado es que “a menudo no se hace nada”. ¿1995, Jim? Cuando Barksdale asumió el cargo de director ejecutivo, era consciente de este problema e inventó una historia muy conocida para compartir con todos los presentes en la reunión de empleados: En Netscape tenemos tres reglas: primero, si ve una serpiente, suelte una; No regreses y mates a la serpiente; en tercer lugar, todas las oportunidades parecen serpientes peligrosas a primera vista. Más tarde, "la historia se difundió de boca en boca y la cara de la empresa cambió. La gente se dio cuenta de que matar serpientes era mucho más importante que cómo matarlas, y la cultura corporativa pronto empezó a estar llena de vitalidad".
En "El Dios de la Gestión: En "El cambio organizacional hoy y el futuro", Charles Handy cuenta la historia de un "esclavo fugitivo" de IBM: un equipo de expertos en software de IBM en Francia dejó IBM y comenzó su propio negocio. .
El ingeniero jefe dijo que se fueron para hacer un trabajo más interesante. La razón más importante es que cree que en el futuro "el poder real pertenecerá a quienes dominen el software, e IBM siempre ha dominado el mercado mundial de procesamiento de información", "los ingenieros franceses de IBM no pueden participar en el proceso de toma de decisiones". en absoluto", "Ellos simplemente 'Esclavo precioso'". Handy cree que esto es el resultado de "organizaciones que privan a las personas de su derecho a expresar sus valores y personalidad en el trabajo".
Dado que es difícil lograr “valores consistentes”, ¿cuál es la realidad? En otras palabras, ¿dónde pueden las empresas esforzarse por alcanzar o seguir persiguiendo “valores alineados”?
En segundo lugar, encuentre personas con los mismos valores.
Como se mencionó anteriormente, encontrar personas con los mismos valores es la forma más fácil de lograr "consistencia de valores". Richard Barrett dijo en "Liberando la mente corporativa: herramientas para la evaluación de la cultura corporativa y la transformación de valores" que cuando los empleados están comprometidos con la misma visión y mantienen los mismos valores, "se unirán y trabajarán duro para el beneficio del público". Participan en el aprendizaje colectivo y forman un alto grado de lealtad hacia la empresa." John Cote y James Heskett en "Corporate Culture and Corporate Performance". Zhong dijo que estaba más "programado": Al principio, algunas personas con ideas afines alcanzaron nuevos valores, y sus acciones tendrían consecuencias positivas, "no sólo fortaleciendo sus propios nuevos valores y nuevos comportamientos comerciales, sino también atrayendo a otros a participar". De esta manera, "una y otra vez se forma una nueva cultura corporativa".
Basándonos en este tipo de pensamiento, las empresas primero prestan especial atención a buscar personas con "valores coherentes" a la hora de contratar. Yang Guoan habló sobre Alibaba en "El triángulo Yang de las capacidades organizativas: el secreto del crecimiento corporativo sostenible", "Para garantizar que los empleados contratados por la empresa estén en línea con los valores de la empresa, el papel del 'funcionario olfativo' "Se enfatiza particularmente durante el proceso de selección a través de diferentes preguntas para ver si las empresas candidatas comparten la misma filosofía de precios". En otro libro, "El gen del cambio: cómo innovar estrategias, formar equipos y mejorar la eficacia del combate (práctica)", en coautoría con Li Bo y otros, Yang Guoan dio el ejemplo de 58.com. "En términos de contratación de empleados, 58 se centra en encontrar personas con una visión común. Para puestos de cierto nivel, se organiza una sesión de entrevista cultural, compuesta por HRBP y empleados veteranos que han trabajado durante más de tres años para evaluar el título. de coincidencia entre los valores del solicitante y los valores de la empresa. "Los elementos de puntuación de los valores pueden ser un veto sobre los resultados de la entrevista. Dijo que, sobre la base de la "consistencia de los valores", estas empresas enfatizan la conducción autónoma y". autogestión después de encontrar a estos destacados soldados. "Cuando los empleados confíen más en un fuerte sentido de misión y reconozcan que lo que hace la empresa puede cambiar el mundo y ser de gran beneficio para la sociedad, tendrán una gran pasión y compartirán los mismos valores".
En En cuanto a los valores que guían la contratación de empleados, el enfoque del Four Seasons Hotel merece más atención:
Isador Sharp dijo en "Four Seasons Hotel Management Philosophy", "A la hora de contratar, prestamos más atención al carácter y personalidad, en lugar de currículums y habilidades profesionales tradicionales”. La formación no puede cambiar sus actitudes internas ni puede desarrollar su sentido de responsabilidad e iniciativa. Sharp dio tres ejemplos:
Antes de la apertura del hotel Four Seasons en Chicago, entrevistaron a 6,5438+5 millones de personas para 500 puestos. Los candidatos fueron entrevistados cuatro o cinco veces, y la entrevista final la realizó el propio director general. "Este es un proceso riguroso, selectivo y costoso", dijo Sharp. "Debido a que el proceso de contratación es riguroso, generalmente no despedimos a los empleados. Esto también envía un mensaje que eleva la moral a todos los empleados, antiguos y nuevos. Mensaje: Nosotros". Creo que son muy importantes".
Cuando el hotel de Maui, Hawaii, contrata empleados, muchas personas se postulan. "Muchas personas tienen experiencia en hoteles, pero no necesitamos esa experiencia. Al igual que los malos hábitos, son fáciles de aprender pero no fáciles de cambiar. Por eso contratamos a mucha gente que trabaja duro en los campos de caña de azúcar o Creemos que estas personas apreciarán un trabajo limpio, comidas nutritivas y un ambiente de trabajo saludable y confortable con una temperatura constante durante todo el año". Una vez, Sharp y Osman, el propietario del hotel Four Seasons en Estambul. Berkman cenó con su esposa. La señora Berkman preguntó a Sharp dónde había encontrado a los empleados del hotel. Sharp dijo que todos eran lugareños, pero la señora Berkman no lo creyó.
Sharp le explicó a la señora Berkman: “Siempre contratamos personas con la actitud adecuada, como es nuestra práctica cuando contratamos para nuevos hoteles. Luego creamos un buen ambiente de trabajo para que aprovechen al máximo sus habilidades. en muchos países, y la gente responde bien cuando se les da la oportunidad”.
En tercer lugar, difundir los valores dentro de la empresa
Construir una cultura corporativa, la mayoría de las empresas consideran la formación y la difusión. de valores como una "máxima prioridad", y las empresas chinas generalmente se refieren a tales actividades como "promoción cultural". Desde la perspectiva de la difusión de valores, este es de hecho un trabajo importante, pero desafortunadamente, algunas empresas lo consideran el único trabajo y tratan de lograrlo a través de la educación ideológica de arriba hacia abajo o incluso de la transformación ideológica y la mejora moral interna. construcción" es inaceptable para la gente. ¿Qué se debe hacer para “promover” los valores? Mire estas declaraciones y prácticas que pude encontrar.
1. Presentar valores que sean claros, inequívocos y no contradictorios.
Shain (en el mismo libro) sostiene que los valores organizacionales deben diferenciarse cuidadosamente: cuáles. ¿Son consistentes con los supuestos subyacentes? ¿Cuáles son algunas ideas ideológicas u organizativas? ¿Cuáles son algunos valores ideales que son razonables pero sólo relevantes para el futuro? A veces, afirmó, los valores de una organización son contradictorios o incluso "en conflicto". Por ejemplo, "una empresa afirma tratar a los accionistas, empleados y consumidores por igual, o afirma mantener una alta calidad manteniendo los costos bajos". Shahn cree que esto a menudo "hace que los miembros del grupo sientan que comprenden partes de la cultura, pero en realidad no las comprenden".
En "Win", Welch aconseja a las empresas "ser específicas y articular claramente sus valores". Dijo: "Cuando me convertí en director ejecutivo, era muy culpable de publicar valores vagos y oscuros como 'enfrentar la realidad' y 'alcanzar la excelencia' eran clichés que sonaban bien", dijo, pero es difícil dar una respuesta concreta. descripción del plan de acción. "
2. Crear * * * conocimiento a través de la discusión continua.
Howard Schultz lo presentó en "Inyectado en el corazón: una taza de café hace la leyenda de Starbucks" Para difundir los valores de Starbucks , dijeron que enviarían los valores borrador a cada empleado de Starbucks y les pedirían que hicieran cambios según sus comentarios. Al mismo tiempo, contrataron a una empresa consultora para establecer un equipo de empleados de primera línea para que pudieran reunirse. con frecuencia desde sus respectivos puestos, discutan juntos temas relevantes y hagan sugerencias. Lo más importante es que Starbucks ha establecido una organización de "Revisión de la misión" a la que los empleados pueden informar si ven decisiones tomadas por la gerencia que sean contrarias a la declaración de la misión. >Welch (en el mismo libro) dijo que "cada miembro de la empresa debería tener la oportunidad de expresar sus puntos de vista sobre cuestiones de valores". Aunque no es fácil hacer esto en las grandes empresas, "todavía podemos utilizarlo en toda la empresa". reuniones, sesiones de capacitación y otros medios similares para lograr que se escuchen las voces de las personas siempre que sea posible, y también podemos utilizar la intranet de la empresa para solicitar aportaciones más amplias. Welch puso especial énfasis en la participación del líder. Si "no quieres ser parte de este proceso interactivo, entonces deberías sentirte avergonzado". Si desea perseguir un conjunto de valores y acciones que realmente pueda comprender y adoptar, debe participar personalmente en las discusiones de toda la empresa. "
3. Utilice los resultados del desarrollo empresarial para verificar continuamente la exactitud de los valores.
Hay una frase en "Su Yu's War Memoirs": "Ganar la guerra es lo mejor manera de resolver problemas ideológicos. "En las empresas, como dijo Kurt (mismo libro), la elección correcta de los valores se demuestra mediante la mejora del desempeño empresarial, atrayendo así a más personas a seguirlas. En "Ideas, sistemas, personas: organización de Huawei y en " La lógica subyacente de la cultura”, Tian Tao expresó: “¿Por qué la gente se ocupa de las cosas? Porque siempre pueden ganar en las batallas con sus jefes”. Por lo tanto, los valores de Huawei son “comprobables, observables e imitables y, lo que es más importante, ." Lo sorprendente es que también tiene una tasa de éxito abrumadora en el proceso de implementación.
Shain (en el mismo libro) tiene pensamientos similares: "Las soluciones basadas en ciertos valores pueden no ser confiables". Sólo aquellas creencias y valores que han sido probados por la experiencia y continúan resolviendo eficazmente los problemas del grupo pueden transformarse en hipótesis. Sostuvo además que hay “algunas áreas de valor” que pueden “no ser probadas ni verificadas en absoluto”, pero “si los miembros refuerzan las creencias y valores de los demás, eso es un hecho”.
Se puede decir que el "refuerzo mutuo" entre estos miembros puede ser una especie de "validación" de otros miembros. En este caso, "aquellos miembros que no aceptan tales creencias y valores corren el peligro de ser expulsados". La prueba de si estas creencias y valores son válidos es si los miembros del grupo se sienten cómodos y despreocupados al observarlos."
4. Los valores deben ser "significativos para los empleados"
Deere y Kennedy (ambos en Cultura Corporativa) dicen que los empleados pueden ser "inspirados y alentados" en términos de valores porque la vida corporativa es significativa para ellos. Eso no es en realidad un listón bajo, pero en el contexto de aquellas empresas que lo son. Realmente excelente y sigue creciendo, este tipo de "significado" existe y continúa. Desde otra perspectiva, incluso podemos decir que pueden ser estos "significados" persistentes los que permiten que la cultura de la empresa continúe y la base de la empresa. ser "perenne".
A este respecto, Sharp (mismo libro) dijo muy claramente: "La confianza entre gerentes y empleados es el mayor punto conflictivo en mi mente. "Todavía recuerdo cuando yo era un joven trabajador de la construcción que trabajaba codo a codo con los trabajadores, cavábamos zanjas juntos bajo la lluvia y vertíamos cemento juntos", dijo. Cuando tengo que irme, siguen trabajando como si yo siguiera ahí, sabiendo que confío en ellos y creo en sus capacidades. Por ello, Four Seasons Hotel promueve un valor basado en la confianza mutua: respeto, equidad, honestidad y confianza. Sharp cree que "debemos promover constantemente estos valores, de lo contrario nuestros empleados no se preocuparán por la empresa y se volverán egoístas y protectores de sí mismos. ". ”
En cuarto lugar, en términos del comportamiento de la empresa y de los empleados.
La difusión y educación de valores dentro de la empresa son medios importantes para lograr la “coherencia de valores”. Es obvio que los valores guían la realización final del "valor" todavía depende de la "acción" para lograr los "resultados" necesarios. La "acción" de la que hablo aquí incluye tanto el nivel organizacional de la empresa como el nivel personal. de los empleados, y el primero es la segunda premisa. En otras palabras, en términos de la "acción" de los valores, primero se necesitan acciones a nivel organizacional para atraer, impulsar, motivar o limitar las acciones individuales de los empleados; Las acciones del grupo de empleados determinan directamente si los valores realmente pueden lograr la "unanimidad". En este sentido, no estoy de acuerdo con la afirmación ampliamente difundida en Internet de que "la empresa es lo que usted es". "El estúpido" juego no tiene ningún significado práctico excepto el de desprender un poco de caldo de pollo.
Otra cuestión relacionada con esto es cómo la difusión de los valores y la "acción" de los valores reflejan la "consistencia de valores". Si se utilizan la "identificación ideológica" y la "acción práctica" como ejes vertical y horizontal, se pueden obtener cuatro resultados: En primer lugar, no se puede excluir "ni el reconocimiento ni la acción", lo que por supuesto no puede lograr la "consistencia de valores". "; en segundo lugar, "tanto el reconocimiento como la acción" deben poder llegar a un consenso o no discutir. Uno es "identificación sin acción", otro es identificación superficial sin acción y el otro es "duplicidad". Como dijo Wang Yangming, " Saber pero no hacer es simplemente desconocido". Me temo que es difícil lograr "valores consistentes". El otro es ""No estar de acuerdo pero actuar" parece imposible a primera vista, pero no es difícil de entender cuando se piensa en la situación. En la práctica corporativa, durante el proceso de consulta, he escuchado a más de un ejecutivo corporativo decir "No estoy de acuerdo con estas cosas, pero puedo ejecutar", es decir, "puedo" pero no necesariamente "saber". No es un buen fenómeno para las empresas. Muchas personas, especialmente un gran número de empleados de nivel medio y bajo, temen a las personas por el bien de su "carrera" y el mantenimiento de sus familias, se puede deducir de la deducción y el juicio preliminares anteriores. Una conclusión: con la acción, podemos no estar de acuerdo; sin acción, usted no debe estar de acuerdo. Con esto, quiero enfatizar la importancia de la acción en la "consistencia de valores". "acción":
1. El valor se expresa a través del comportamiento
En "El arte de la gestión empresarial japonesa", la teoría Chad Pascal y Anthony Ados sostienen que las palabras utilizadas en las evaluaciones corporativas generales Suelen incluir valores y utilizar metáforas con emociones fuertes. A veces las palabras utilizadas están más centradas en contar hechos que en valores”, Richard Barrett también decía que el valor se expresa a través del comportamiento. Lo que queremos decir con "cumplir la palabra" significa que los valores y el comportamiento de una persona son coherentes. Los valores son lo que “dice” y las acciones son lo que “hace”. "Los valores de una empresa declaran públicamente cómo la empresa quiere que se comporte cada empleado, incluso los líderes y gerentes no deberían ser excepciones".
Yang Guoan dijo en "El triángulo Yang de la capacidad organizacional: el secreto del crecimiento empresarial sostenible" que cuando llegó por primera vez a China continental en 1995, vio las palabras "El cliente es Dios" escritas en la puerta de muchos grandes almacenes, pero " El personal de ventas se reunió de dos en dos y de tres para charlar, ignorando por completo la existencia de los clientes, lo que me hizo no sentirme como "Dios". La razón es que "los valores fundamentales defendidos por la empresa y Lo que realmente les importa a los empleados son dos cosas diferentes". En algunas empresas destacadas que ha investigado en los últimos años, ha visto que "estos rasgos de personalidad reflejan los rasgos, comportamientos y formas generales de hacer las cosas apropiados reconocidos por los empleados de la empresa, lo que los empleados piensan, dicen y hacen". Las características de la fila son consistentes con los valores fundamentales de la empresa publicados en la pared. "
Jack Welch simplemente dijo: Preferiría abandonar la palabra "valores" y reemplazarla por "acciones". "Si los valores son realmente valorados por todos, las empresas deberían recompensar a aquellos cuyo carácter y comportamiento Practicar los valores de los empleados que destacan y 'castigar' a quienes los contradicen. "
2. Los valores deben integrarse en la organización y la gestión.
Kurt (en el mismo libro) cree que existe una relación de interdependencia entre los valores de una empresa y comportamiento empresarial Por lo tanto, “algunos cambios en el modelo de negocios de la empresa pueden promoverse mediante cambios necesarios en la estrategia comercial, la estructura organizacional y la estructura de personal. "Tom Peters y Robert Waterman propusieron en "La búsqueda de la excelencia" que "la manera de hacer verdaderamente fuerte a una empresa es la coordinación de la estructura, el sistema, el estilo y los valores organizacionales. Estos factores se complementan entre sí, otorgando a la empresa capacidades sobresalientes y motivando a los empleados comunes y corrientes a desempeñarse de manera sobresaliente". Tian Tao (mismo libro) cree que a la mayoría de las personas en Huawei "no les importa la sofisticación de la cultura, pero lo que más les importa es la autenticidad. de la experiencia" y de la organización", excepto que gritaron: "Es más importante construir valores sobre la roca del sistema". Expresaron el mismo significado, es decir, los valores deben estar estrechamente integrados con elementos organizacionales como este. como estructura organizacional corporativa, diseño y ejecución de sistemas, modelo de gestión y estilo de gestión. Las "acciones" que pueden realizar los valores
3. p>Deer y Kennedy dijeron en "Cultura corporativa": "Algunas empresas valoran más la gestión actual, algunas empresas enfatizan el contacto con el mundo exterior y algunas empresas están comprometidas con estrategias de desarrollo a largo plazo. También muestran qué información es más importante para la toma de decisiones. “Los valores también juegan un papel importante en qué tan bien se desarrolla un individuo en una organización. Si el propósito más importante de la empresa es el desarrollo de productos, entonces los mejores talentos querrán trabajar en el laboratorio de I+D; si el primer valor de la empresa es el servicio al cliente, entonces las personas capaces no estarán dispuestas a trabajar en el departamento de finanzas, sino en el de Trabajo; en el departamento de ventas o servicio. Las personas que trabajan en estos puestos de trabajo ascienden más rápidamente dentro de la empresa, lo que refuerza la importancia de este valor.
Robert Goffey (en el mismo libro) cree que la cultura "puede desarrollarse en el trabajo o en la producción de bienes en una fábrica * * * las mismas acciones" y que "el éxito o el fracaso de una empresa pueden también conduce a "La diferencia entre si las personas cumplen con sus compromisos y la eficiencia en el trabajo, y la diferencia entre disfrutar del trabajo o estar cansados del trabajo".
Shain (mismo libro) estudió desde la perspectiva de los nuevos empleados. dijo que para los nuevos empleados, deben ser claros. Los recién llegados sólo pueden entender lo que la organización realmente recompensa (satisfacción del cliente, productividad, seguridad de producción, minimización de costos, maximización de los retornos de los inversores, etc.) observando cuidadosamente lo que la organización realmente recompensa y lo que dicen. sobre el desempeño de los empleados, al mismo tiempo, “para lograr este efecto más rápidamente, es necesario comunicarse con las personas internas y analizar los valores, normas y normas en las que cree el grupo y en los que creen los miembros del grupo” proporciona el funcionamiento diario. principios y guía su comportamiento”.
4. Los valores deben expresarse en “estándares de logro”
Además de “pautas de acción”, “estándares” Ve un paso más allá En cultura corporativa, Deere y Kennedy sostienen que los valores definen el contenido específico del concepto de "éxito" para los empleados (por ejemplo, "Si haces esto, tendrás éxito") y lo establecen dentro de la organización. Además, cree que una empresa cultural fuerte puede contribuir en gran medida a eliminar esta incertidumbre porque proporciona un marco, estándares y un sistema de valores sobre cómo deben comportarse las personas y “si los empleados saben cómo debe ser su empresa”. deben respetarse, es más probable que tomen medidas para respaldar esos estándares y es más probable que se sientan una parte importante de la organización.
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Shain (en el mismo libro) dice que si los fundadores o líderes de una organización buscan asegurarse de que los empleados de la organización comprendan sus valores y suposiciones, deben establecer un sistema de recompensas, ascensos y puestos <. /p>
Ben Horowitz (mismo libro) propuso la idea de "cultura como acción". Tomó como ejemplo el Bushido japonés y creía que "el Bushido parece ser un conjunto de principios". Es una actividad práctica. Los samuráis definían la cultura como un estándar de comportamiento y creían que la cultura debería reflejar virtudes más que valores. Los valores representan una creencia, mientras que las virtudes son cosas a las que aspiras o que ya posees. " Además, cree que los "valores corporativos" que muchas empresas intentan moldear no tienen valor porque están relacionados con creencias más que con acciones. En lo que respecta a la cultura, lo que uno cree no es el problema, lo que uno hace es la clave.
Como empresario famoso, Welch (en el mismo libro) cree que "los valores reflejan las acciones de las personas", por lo que son "específicos, esenciales y pueden describirse claramente, sin dejar mucho espacio a la imaginación". ."
p>Conclusiones básicas del verbo (abreviatura de verbo)
De lo anterior, podemos sacar las siguientes conclusiones básicas: (1) No es fácil para ninguna organización lograr "consistencia de valores" (2) "Los "valores consistentes" se pueden lograr mediante un reclutamiento y una selección estrictos; (3) La educación y difusión de valores dentro de la empresa es una buena manera de lograr "valores consistentes", pero es posible que no esté garantizada; porque hay una gran cantidad de personas y cosas "inconsistentes" (4) La acción y sus resultados son la forma más efectiva de lograr verdaderamente "valores consistentes", aunque es posible que las personas en acción no se identifiquen "realmente" e "inmediatamente". con los valores.