Riesgos que enfrentan las empresas gigantes en su decadencia y sus contramedidas
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En la primavera de 1991, cuando nació Zhuhai Giant New Technology Company, Shi Yuzhu anunció: "Giant se convertirá en la IBM de China, la Gigante del Este." Sin embargo, en sólo seis años, a finales de 1996, la producción de Giant Group se redujo en todos los ámbitos, los empleados no pudieron recibir salarios durante dos meses y un gran número de empleados clave renunciaron uno tras otro, poniendo a Giant Group en problemas.
El análisis de las causas de la crisis de Giant incluye principalmente los siguientes aspectos:
1. Débil gestión Se puede decir que el despegue de Giant Group de 1989 a 1992 fue. apoyado por el espíritu emprendedor desarrollado. Desafortunadamente, en el proceso de rápido desarrollo de las empresas, no se ha establecido un sistema empresarial perfecto ni un sistema de gestión científica acorde. Con la rápida expansión de la escala de activos, los peligros ocultos en la gestión de Giant Group quedan cada vez más expuestos y la gestión de todo el grupo es impetuosa y caótica. Shi Yuzhu alguna vez tuvo una vívida metáfora: "Un atleta que entrena más allá de su límite inevitablemente quedará marcado". De hecho, en los primeros días de la diversificación industrial, Shi Yuzhu era consciente de los peligros ocultos de la gestión empresarial. En su discurso de Año Nuevo de 1994, dijo: "Si sólo mantenemos a unas pocas docenas de personas, no habrá problema. Pero el sistema de gestión actual no puede gestionar una empresa más grande. Cuando una empresa gigante se convierte en una gran empresa, la dirección "Primero debemos dar un paso al frente". Señaló los problemas que existían en el grupo en ese momento, como la desaparición básica de la pasión empresarial, la aparición del mecanismo del gran bote, el bajo nivel de gestión, productos e industrias únicos y el estancamiento de las capacidades de desarrollo del mercado. . Pero si simplemente es consciente del problema pero no logra encontrar el meollo del problema y no encuentra una solución fundamental, la empresa seguirá cayendo en una situación peligrosa. Si bien Giant Group se está expandiendo rápidamente en escala, su gestión interna es débil. La base de la gestión es débil y el sistema de liderazgo, el mecanismo de toma de decisiones, la organización corporativa, el control financiero, la gestión de los empleados y muchos otros aspectos no pueden satisfacer las necesidades del desarrollo del grupo. Es sólo cuestión de tiempo antes de que la empresa caiga en problemas. .
El segundo es la falta de experiencia en operaciones de capital y la incapacidad de utilizar eficazmente el apalancamiento financiero. La industria inmobiliaria debe estar respaldada por un capital financiero fuerte. Sin embargo, lo que llama la atención es que desde el inicio de la construcción en febrero de 1994 hasta julio de 1996, la Torre Gigante no solicitó ni un centavo de préstamos bancarios y se sostuvo completamente con sus propios fondos y con el dinero de la venta del edificio. Cuando los fondos escasearon en la segunda mitad de 1996, Giant cayó en una crisis financiera integral debido a la falta de conexiones crediticias con los bancos y el impacto de las políticas nacionales de macrocontrol. La razón por la que Giant dejó de lado al banco es que puede confiar en los continuos retornos de las ventas de bioingeniería para respaldar los fondos de construcción del edificio, y "el dinero de la cuenta no se puede gastar". La construcción necesitaba fondos urgentemente. Shi Yuzhu tomó la decisión de utilizar el capital de trabajo de la bioingeniería para apoyar la construcción del Edificio Gigante e invertir todos los fondos para la producción y la promoción publicitaria en el edificio. Como resultado, la bioingeniería se detuvo por un tiempo. Desde la perspectiva de la operación de capital, Shi Yuzhu cometió un gran error.
3. Falta de un sistema científico de toma de decisiones y de un mecanismo de restricción de poder. Shi Yuzhu alguna vez convirtió con éxito el conocimiento en mercancías y capital, pero no logró convertir a los gigantes en empresas modernas. Cuando la industria de Shi Yuzhu creció cada vez más, le resultó difícil controlar un grupo enorme. A principios de 1994, Giant Group experimentó una crisis de gestión. Shi Yuzhu anunció una vez su retiro de la primera línea gerencial e invitó a Lou Longbin, presidente del Grupo Fundador de la Universidad de Pekín, a ocupar el cargo de presidente de Giant Group. La compañía implementó un sistema de responsabilidad presidencial. Pero, de hecho, el sistema de toma de decisiones corporativas no ha sufrido cambios fundamentales. Después de que el gigante expuso la crisis, varias contradicciones se acumularon en Shi Yuzhu. Shi Yuzhu reflexionó más tarde: "Giant no se desmutualizó temprano y la pérdida directa fue la pérdida de los mejores talentos. La consecuencia más grave fue que nadie podía restringirme a la hora de tomar decisiones. Como resultado, se formó una autoridad absoluta paternalista. lo que llevó a una serie de errores importantes en la toma de decisiones: "Giant Group también tiene una junta directiva, pero sólo existe de nombre. El vicepresidente de Shi Yuzhu no posee acciones. Cuando el grupo discute decisiones importantes, rara vez se apegan a sus propias opiniones. No tienen derecho a interferir con las decisiones equivocadas de Shi Yuzhu. Por lo tanto, no existe restricción de poder en el nivel superior de Giant Group. Giant Group implementa el mecanismo de "una persona tiene la última palabra".
Con respecto a la crisis de Giant Group, Shi Yuzhu admitió dos puntos: primero, la toma de decisiones fue incorrecta y el puesto era demasiado grande; segundo, la gestión fue deficiente y la operación estaba fuera de control. Obviamente, las empresas privadas de China han entrado ahora en una era de reforma de los mecanismos internos y deben despedirse dolorosamente de la era en la que una sola persona dominaba el mundo.
Comentarios: 1. El crecimiento de una empresa también tiene un ciclo de vida. Las empresas exitosas pueden entrar rápidamente en el período de crecimiento y extender continuamente el período de madurez.
En su época dorada de rápido crecimiento, algunas empresas estaban dispuestas a "seguir la tendencia", montando puestos y lanzando proyectos en la dirección del desarrollo empresarial, sin realizar análisis detallados del mercado ni análisis de inversiones, sin partir de sus propias ventajas y posibilidades. y la falta de comprensión del futuro y la comprensión general de las formas de desarrollo, la afluencia ciega a industrias de alta rentabilidad, sistemas de toma de decisiones poco razonables y la recopilación y el análisis insuficientes de información técnica y económica sobre el mercado y la industria, en última instancia, ponen a las empresas en la situación. dificultades operativas.
2. La gestión es una base importante para la supervivencia y el desarrollo de una empresa. El nivel de gestión de una empresa es, hasta cierto punto, un reflejo de la calidad general de la empresa. Muchas empresas se han desarrollado hasta esta etapa y sus fondos, personal y mercado han alcanzado cierta escala. Sin embargo, el nivel de gestión no es compatible con el desarrollo de la empresa. La estructura organizativa, el nivel de gestión financiera, la asignación de recursos humanos, etc. de la empresa no pueden satisfacer las necesidades de un mayor desarrollo de la empresa, lo que da lugar al fenómeno de los fondos y el personal de la empresa. estar fuera de control y "piernas cortas" en la gestión que conducen al colapso de la empresa. Por lo tanto, hoy en día, cuando las condiciones institucionales son cada vez más relajadas, prestar atención a la gestión debería convertirse en la * cultura de las empresas chinas.
3. Una estructura organizativa empresarial completa debe tener un sistema científico de toma de decisiones y un sólido mecanismo de restricción de poder. Las grandes empresas modernas generalmente adoptan un sistema de autorización vertical y siguen procedimientos científicos de toma de decisiones. Es absolutamente imposible que una sola persona tenga la última palabra. El comportamiento de los operadores debe estar sujeto a sólidas limitaciones institucionales, no sólo de los propietarios y sociales, sino también de la supervisión de los acreedores y de la supervisión democrática de los empleados internos de la empresa. Los directivos de todos los niveles deben contar con procedimientos legales, y sus responsabilidades y autoridades deben contar con garantías institucionales.