¿Cuáles son los principios para manejar emergencias?
En primer lugar, el principio de oportunidad.
El primer requisito de la puntualidad es controlar la situación a tiempo. Las emergencias son feroces, se desarrollan rápidamente y causan grandes daños. Se requiere un control rápido. En enero de 1998, se produjo un incidente de envenenamiento por vino falso en Shuozhou, Shanxi. En sólo un día, el Hospital Popular del Distrito de Pinglu de la ciudad de Shuozhou examinó a 9 pacientes uno tras otro, y todos murieron a pesar de los ineficaces esfuerzos de rescate. Posteriormente, un total de 222 pacientes envenenados fueron tratados en el distrito de Pinglu, el distrito de Shuocheng y el condado de Lingqiu de la ciudad de Datong, 27 de los cuales murieron después de un rescate ineficaz. La situación es grave y el tiempo apremia. Siguiendo instrucciones del Comité Central del Partido, el Comité Municipal del Partido de Shuozhou celebró una reunión de emergencia durante la noche y los miembros de los cinco equipos principales dividieron su trabajo con urgencia. Fueron a varios condados y distritos para convocar reuniones de funcionarios públicos a nivel de aldea y solicitaron a los dos principales medios de comunicación, la estación de televisión y la estación de radio Shuozhou, que transmitieran continuamente los avisos de emergencia del comité municipal del partido y del gobierno municipal en forma de anuncios continuos. transmisiones de radiodifusión, los departamentos de industria y comercio, metrología y otros emitieron inmediatamente el "Aviso de Prohibición sobre la Venta de Licor para Beber a Granel", la Oficina Municipal de Salud recopiló e imprimió materiales promocionales sobre los síntomas y principios de tratamiento de la intoxicación por metanol y vehículos. En el camino recorrimos las calles y callejones de la ciudad de Shuozhou. Los líderes de Pinglu y Shuocheng violaron las reglas, informaron a sus superiores, organizaron publicidad masiva y cerraron puntos de venta de licor a granel, lo que jugó un papel clave para evitar las graves consecuencias de que un gran número de personas bebieran licor a granel durante el Festival de Primavera.
El segundo requisito de la puntualidad es abrir rápidamente canales de comunicación. Cuando ocurren cambios repentinos, a menudo atraen la atención de los medios de comunicación y del público. En este momento, los funcionarios públicos deben abrir rápidamente canales de información y hacer pública la información necesaria, para que el público pueda comprender rápidamente la crisis y la situación que la organización está manejando con la debida diligencia.
Ante los informes contradictorios de la prensa y las consultas deliberadas del público, si se ocultan los hechos y se bloquea la información en este momento, no sólo no habrá ningún beneficio, sino que despertará sospechas y disgusto. La recopilación de materiales y la extracción de información de diversos canales puede fácilmente generar informes inexactos y desfavorables, y es más probable que cause problemas en el manejo de emergencias y empeore aún más la situación. En este momento, es más probable que el público tenga dudas, desinformación o credulidad, lo que provocará peores impactos sociales. Por lo tanto, es aconsejable abrir canales de difusión de información, publicar la verdad, llenar el vacío de información pública, permitir que la prensa difunda información objetiva y verdadera y permitir que el público en general acepte información objetiva y verdadera. Sin embargo, la apertura de canales de comunicación no es para dejar que la información relevante fluya con el flujo, sino para difundirla de manera ordenada, lo que requiere un buen trabajo en el trabajo básico de difusión de información.
El tercer requisito de la puntualidad es que la comunicación y la coordinación deben ser oportunas. La resolución adecuada de emergencias a menudo requiere la cooperación de varios departamentos. Pelear solo y hablar de las cosas tal como suceden es ineficaz. Por ejemplo, a nivel de base, emergencias como ataques masivos contra agencias del partido y del gobierno causados por cuestiones de demolición y reasentamiento sólo pueden reprimirse mediante la movilización de fuerzas policiales. Esto no sólo no ayuda a resolver el problema, sino que empeorará aún más la situación. Esto requiere que el gobierno se presente y se coordine con las oficinas de demolición, las empresas de desarrollo, las autoridades legales y otras agencias para encontrar realmente soluciones al problema y abordar tanto los síntomas como las causas fundamentales.
En segundo lugar, el principio de flexibilidad.
Las causas de las emergencias son complejas y diversas, y su impacto en las organizaciones y sus miembros es bastante grave. En circunstancias tan especiales, los métodos convencionales son ineficaces y la flexibilidad en este momento es un principio importante que los funcionarios públicos deben comprender. El principio de flexibilidad se refleja en todos los aspectos de la respuesta a las emergencias.
En primer lugar, el pensamiento tradicional en los procedimientos de gestión de incidentes es que los funcionarios públicos deben ser valientes en tiempos de crisis e identificar rápidamente la causa. Aquí está bien ser valiente en tiempos de crisis, pero no es necesariamente realista identificar rápidamente la causa. La causa debe investigarse, no al principio, sino después de que la situación esté bajo control. Cuando muchos funcionarios se encuentran con una emergencia, su primera preocupación es cómo ocurrió el incidente y quién es el responsable. Primero presentan una demanda a medida que la situación se vuelve cada vez más grave. Romper con la forma de pensar tradicional, adaptar las medidas a las condiciones locales y partir de la realidad es el significado correcto del principio de flexibilidad en la respuesta a las emergencias.
En segundo lugar, las emergencias cambian constantemente y pueden surgir diversas situaciones en cualquier momento. Es natural que los funcionarios públicos de primera línea cumplan las órdenes de sus superiores, pero no deben convertirse en máquinas rígidas para ejecutar órdenes. Frente al cambio de situación actual, ejecutar ciegamente instrucciones incorrectas de los superiores traerá enormes pérdidas a la organización. La teoría de la contingencia en el comportamiento organizacional nos dice que para que el comportamiento de un líder sea efectivo, debe cambiar con los cambios en las características de los funcionarios públicos y el entorno, maximizar el poder de toma de decisiones sobre el terreno y tomar decisiones apropiadas en cualquier momento. basado en cambios sobre el terreno. Toma de decisiones basada en hechos objetivos.
Finalmente, el método de implementación debe ser flexible. Al resolver problemas, aunque se enfatiza la velocidad, también se debe considerar la resistencia psicológica de las masas. Se adoptan diferentes métodos de tratamiento según las necesidades de diferentes personas. En resumen, sin flexibilidad las emergencias no pueden resolverse satisfactoriamente.
En tercer lugar, el principio de integralidad.
El manejo de emergencias es muy complicado, porque el incidente en sí está entrelazado con muchas contradicciones. Desde la perspectiva de su origen, existen tanto cuestiones históricas como razones prácticas.
Desde la perspectiva de las personas involucradas, los ingredientes son mixtos y el ámbito ideológico requiere una satisfacción diferente a la solución final del problema, requiere la cooperación activa de todas las partes, esfuerzos concertados, buscando puntos en común reservando las diferencias, para poder lograrlo. obtener resultados satisfactorios.
A partir de este entendimiento, los funcionarios públicos deben utilizar el pensamiento dialéctico y mirar los problemas desde la perspectiva de la conexión y el desarrollo en el proceso de selección e implementación de planes de respuesta a emergencias. No sólo debemos centrarnos en resolver los problemas inmediatos, sino también pensar en el largo plazo, y evitar hacer las cosas de forma simple, lo que dejará consecuencias para el trabajo futuro. Analice exhaustivamente los requisitos planteados por todas las partes y no haga promesas fácilmente, para no causar mayores pérdidas a la organización en el futuro por imprudencia.
En cuarto lugar, el principio de racionalidad limitada.
La teoría de la gestión tradicional entiende el comportamiento humano como completamente racional, es decir, al tomar decisiones, se conoce la información y se conocen o se dan medidas alternativas. Un sistema de estándares y valores; que permita evaluar con precisión las alternativas; se puedan estimar las consecuencias de cada opción. En la vida real, hay muy pocos supuestos de racionalidad completa y la racionalidad humana es una racionalidad limitada.
En las emergencias, la racionalidad limitada de las personas es más obvia. Los funcionarios públicos no pueden comprender con precisión y rapidez la información relacionada con la toma de decisiones. No saben cuántas opciones o medidas están disponibles y necesitan encontrarlas y elegirlas por sí mismos. Las consecuencias son impredecibles. La toma de decisiones de los funcionarios públicos se basa hasta cierto punto en un juicio subjetivo. La corrección de las contramedidas depende de las habilidades, los valores, el nivel de conocimientos de quien toma las decisiones y de la integridad de los materiales necesarios. Por tanto, en situaciones de emergencia, el principio de racionalidad limitada determina el riesgo y la dificultad de la toma de decisiones de los funcionarios públicos.
En quinto lugar, el principio de satisfacción
La rapidez, la incertidumbre y la destructividad de las emergencias hacen imposible que los funcionarios persigan lo "óptimo" y lo "mejor". Ningún vínculo tiene condiciones óptimas, pero el estándar de satisfacción es factible y cualitativo.
En el proceso de gestión de emergencias, afectado por diversos factores, es imposible para los funcionarios pensar en todas las alternativas, evaluarlas y compararlas una por una, y luego elegir la mejor opción. En su lugar, busque planes y evalúelos según sus propios objetivos y valores. Si los resultados de la evaluación son inferiores a los requisitos esperados, continuará buscando planes. Si los resultados de la evaluación se acercan a sus expectativas, continúa esperando más incentivos para promover el próximo plan.
Si los resultados de la evaluación superan el nivel esperado, ya no será fácil diseñar un plan. El plan con una evaluación más alta es "satisfactorio", entonces este debe ser el principio de satisfacción a seguir. Este principio proporciona pautas para que los funcionarios públicos manejen emergencias, utilicen el pensamiento creativo, comprendan las regulaciones inherentes de cuestiones no procesales y tomen decisiones que sean consistentes con los objetivos y el desarrollo de la organización. Ser capaz de aplicar este principio con flexibilidad le ayudará a obtener oportunidades favorables, captar los puntos clave del problema y no obsesionarse con los detalles, lo que le pondrá en una posición proactiva y beneficiará a la organización.