¿Cómo implementar con éxito la subcontratación de logística empresarial?

La cooperación entre proveedores y demandantes de servicios logísticos promoverá el desarrollo del mercado de outsourcing logístico. Por el lado de la demanda, se están produciendo cambios estructurales en la forma en que se producen y entregan los productos. La tendencia a la globalización empresarial, la mayor dependencia de los proveedores, la mayor subcontratación de algunas funciones en el proceso de fabricación, el desarrollo de canales de venta directa y la necesidad de una respuesta rápida del mercado harán que la gestión logística sea más compleja y desafiante que antes. Para los proveedores, los servicios de subcontratación logística se están volviendo gradualmente integrados y sistemáticos. Los proveedores de servicios están intensificando la innovación y los cambios tecnológicos para fortalecer la competitividad, utilizar la tecnología para mejorar la eficiencia de la gestión logística, extender rápidamente las cadenas comerciales globales y ampliar las cadenas de funciones de servicios, y prepararse para que las empresas ingresen a diferentes segmentos del mercado.

Con la aceleración de la integración económica global, la aplicación y el desarrollo de la tecnología de la información en el campo de la logística, el crecimiento de la demanda integral del mercado multicanal y la expansión y mejora de las capacidades de servicio de los proveedores de servicios logísticos, Los servicios de outsourcing logístico serán paulatinamente conocidos, comprendidos, reconocidos y adoptados por la sociedad. Un plan de investigación sobre la cadena de suministro y los servicios de gestión logística realizado por la empresa estadounidense IDC muestra que la subcontratación logística mundial crecerá a una tasa media anual del 1,7, y el volumen total del mercado alcanzará los 308.700 millones de dólares EE.UU. en 2006. En los últimos años, las empresas multinacionales están trasladando más negocios a China y reduciendo los costos de la cadena de suministro a través de la subcontratación; las empresas nacionales se enfrentan a presiones para reducir los costos y mejorar la competitividad central, lo que ha estimulado la demanda de subcontratación logística y las medidas de incentivos; la demanda en el mercado de la logística; el desarrollo continuo de métodos de marketing y la tendencia a la creación de redes de canales de comercialización; la feroz competencia entre las empresas de almacenamiento tradicionales y las empresas de logística emergentes han promovido el rápido desarrollo del mercado de subcontratación de logística en China. Según el informe del estudio del mercado de logística de terceros de China, el tamaño del mercado de logística de terceros de China superó los 40 mil millones de RMB en 2006. En los últimos tres años, 70 proveedores de servicios logísticos han experimentado una tasa de crecimiento empresarial anual promedio superior a 30. Se espera que la tasa de crecimiento anual del mercado nacional de logística de terceros alcance el 25 entre 2000 y 2005.

Como medio eficaz para aumentar la velocidad de circulación de materiales, ahorrar costos logísticos y reducir la acumulación de fondos en tránsito, la subcontratación logística puede traer más beneficios tanto a la oferta como a la demanda. Aunque tanto la oferta como la demanda tienen confianza y sinceridad, en la operación real, la subcontratación logística está llena de dificultades, a menudo interrumpidas o incluso fallidas. Los factores que obstaculizan el desarrollo de la subcontratación logística incluyen limitaciones institucionales, errores humanos, conceptos obsoletos y defectos técnicos. Estos factores existen tanto en los proveedores de logística como en los demandantes de logística.

Actualmente, más del 30% de los clientes de las empresas chinas de outsourcing logístico están insatisfechos con sus proveedores. Las razones principales son la mala comunicación entre las dos partes, el retraso en la retroalimentación de la información y la falta de medidas de emergencia; el sistema de tecnología de la información del proveedor de logística está atrasado y no puede rastrear y monitorear de manera efectiva las actividades logísticas; hay una falta de procedimientos operativos estandarizados y el servicio; los niveles de diferentes proyectos y enlaces para el mismo cliente varían. Inconsistencia; falta de un mecanismo de mejora continua; En Estados Unidos, el 80% de las empresas están satisfechas con sus proveedores de logística, lo que también demuestra que a los proveedores de logística de China todavía les queda un largo camino por recorrer. Con la mayor integración de la industria logística y la integración y sistematización gradual de los servicios logísticos, el contenido técnico del negocio logístico será un factor clave para que los proveedores ganen participación de mercado, y será cada vez más difícil obtener una ventaja competitiva confiando únicamente en experiencia funcional. Para mantener y aumentar la participación de mercado, mejorar la satisfacción del cliente y permitir que los demandantes comprendan las características de la empresa y reconozcan el valor de la empresa, los proveedores tendrán que crear una competitividad central personalizada y publicitar claramente las estrategias que la empresa puede aportar. gestión logística de los clientes. valor y eficiencia en la gestión.

Dado que el mercado de subcontratación logística es un mercado de compradores, al analizar los problemas que surgen durante el proceso de subcontratación, las causas o causas fundamentales a menudo se atribuyen a los proveedores, mientras que las deficiencias por el lado de la demanda son difíciles de encontrar. Una buena asociación de subcontratación se basa en la confianza y el respeto mutuos. El grado de integración de las operaciones logísticas determina el nivel de servicio de los proveedores de logística y la satisfacción de los demandantes. Si el lado de la demanda quiere implementar con éxito la subcontratación y establecer una relación de cooperación de subcontratación buena, mutuamente beneficiosa y de largo plazo con los proveedores, debe prestar atención a los siguientes aspectos:

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Aunque "Outsourcing" es una palabra popular hoy en día, no todas las empresas deberían adoptar la subcontratación. Las empresas deben realizar un análisis en profundidad de la situación de la logística interna, explorar si la logística es la competitividad central de la empresa y si la logística puede aportar beneficios estratégicos y económicos externos a la empresa. Cómo ajustar los procesos comerciales y llevar a cabo cambios funcionales sobre la base de conexiones fluidas; cómo monitorear de manera continua y efectiva las funciones logísticas subcontratadas; si la cultura corporativa fomenta la innovación y el cambio; cuál es la actitud de los líderes y empleados corporativos hacia el cambio, etc. La subcontratación en sí misma no es una estrategia de desarrollo corporativo, sino simplemente una forma de lograr la estrategia corporativa. Las empresas deben determinar si existen proveedores capaces y reemplazables en la industria. De lo contrario, la implementación de la subcontratación no sólo fracasará, sino que causará una serie de problemas. Sólo cuando una empresa tiene un socio adecuado y su dirección interna reconoce la importancia de la subcontratación y conoce los preparativos para la subcontratación, puede decidir si implementar la subcontratación.

2. Seleccionar estrictamente a los proveedores de logística.

A la hora de seleccionar proveedores, primero debemos cambiar la perspectiva existente, que consiste en centrarse únicamente en mejorar la competitividad central interna de la empresa e ignorar los intereses de los proveedores. La parte de la demanda debe tratar la subcontratación con un pensamiento estratégico a largo plazo, que no sólo pueda maximizar los intereses de la parte de la demanda, sino también ayudar a los proveedores a continuar desarrollándose de manera estable y lograr una situación beneficiosa tanto para la oferta como para la demanda.

Basado en un análisis en profundidad de las condiciones de la logística interna y la mentalidad de los empleados, este artículo examina la profundidad y amplitud de la gestión de proveedores, la orientación estratégica, las capacidades de soporte de tecnología de la información, su propia plasticidad y compatibilidad, y la experiencia operativa de la industria, entre ellos, la orientación estratégica. Es crucial para garantizar que los proveedores tengan una estrategia de desarrollo que coincida o sea similar a la de la empresa. Los compromisos y cotizaciones de los proveedores deben analizarse y medirse cuidadosamente en función de la demanda del negocio. Las cotizaciones deben basarse en los costos propios del proveedor, no en los precios del mercado. El presupuesto no es sólo un total, sino que también incluye un desglose de los costes de cada actividad. El compromiso con la subcontratación, especialmente proyectos que involucran políticas gubernamentales o estrategias de proveedores, debe provenir de la alta dirección de la empresa proveedora para evitar una comprensión inconsistente de los términos relevantes durante la ejecución del contrato.

3. Enumere claramente los requisitos del servicio.

La razón principal por la que muchas asociaciones de subcontratación no se pueden mantener normalmente es que los requisitos del servicio son vagos. Debido a que la demanda de servicios no está cuantificada ni clara, surgen malentendidos entre oferta y demanda. Los proveedores a menudo piensan que los requisitos de la demanda son demasiado altos, y la demanda piensa que el proveedor no ha cumplido seriamente los términos del contrato. Por ejemplo, un proveedor presenta una oferta de subcontratación sin comprender plenamente la dirección del flujo, la categoría de la carga y la frecuencia del transporte o el proveedor carece de conocimientos teóricos profesionales adecuados y no puede proporcionar una descripción correcta y detallada de sus propias actividades logísticas; El demandante debe enumerar en detalle las condiciones que debe cumplir el proveedor: capacidad de producción, nivel de servicio, métodos operativos y situación financiera. Por ejemplo, si el pedido se puede completar en un 100%, si la tasa de puntualidad puede alcanzar el 100%, etc.

4. Elija el método de firma de manera razonable.

Firma el contrato de arrendamiento de almacén y el contrato de operación por separado para que los dos contratos puedan realizarse por separado sin afectarse entre sí. Incluso si se rescinde el contrato de explotación, el contrato de arrendamiento del almacén sigue siendo válido. Es necesario prestar atención a las diferencias en la cultura empresarial entre diferentes empresas, especialmente las empresas upstream y downstream, y emitir juicios entre las dos con anticipación, a fin de coordinar y comunicar efectivamente para garantizar que los contratos firmados con los proveedores satisfagan las necesidades de todas las partes y lograr sus respectivos objetivos. Es imposible que los contratos hagan predicciones integrales y precisas de los cambios ambientales. Antes y después de la firma del contrato, variarán diversas circunstancias, como las políticas industriales, el entorno del mercado, el desarrollo interno de los proveedores, etc. Al mismo tiempo, el miembro que firmó el contrato ya no es el ejecutor del contrato. Cuanto más tarde la ejecución del contrato, más insatisfecho estará el demandante. En algunos casos, no importa cuán avanzado sea el modelo o concepto operativo del proveedor, es posible que no pueda satisfacer las necesidades de desarrollo de la demanda.

5. * * *Cooperar en la elaboración de guías de operación.

El lado de la demanda no puede pensar que la subcontratación es un trabajo unilateral del proveedor. Deben trabajar con los proveedores para desarrollar procedimientos operativos, identificar canales de información y desarrollar directrices operativas para que ambas partes las consulten. La guía de operación puede mantener sincronizadas a las contrapartes de ambos lados durante el proceso de operación y también proporciona estándares y bases para verificar si la operación de la otra parte cumple con los requisitos.

6. Resolver posibles problemas con antelación.

Después de establecer una asociación de subcontratación, considere cuidadosamente los cambios futuros y los problemas potenciales y proponga soluciones antes de que surjan los problemas. La diversidad y las diferencias culturales e ideas desempeñan un papel especial en la subcontratación logística. Cuanto más coherente sea la filosofía, más probable será que la empresa sea más burocrática que el proveedor. A veces, los gerentes de logística de una empresa consideran a los proveedores como competidores que amenazan su posición. A medida que los proveedores crecen, también surge la burocracia. Un enfoque común es discutir con el proveedor cómo resolver problemas hipotéticos, como cómo manejar las quejas de los clientes, la reducción de la calidad del servicio, la reducción de la adaptabilidad, etc.

7. Agilizar activamente los canales de comunicación.

La razón número uno del fracaso de las asociaciones de subcontratación es la mala planificación, seguida de la mala comunicación, y la mala comunicación ocupa el segundo lugar después de la planificación. La mayoría de los problemas que surgen en la cooperación diaria entre la oferta y la demanda están relacionados con una mala comunicación. Los proveedores son uno de los eslabones más importantes en las relaciones con los clientes y deben incluirse en toda la cadena comercial de la empresa. Para establecer un correcto mecanismo de comunicación, ambas partes deben llegar a un completo entendimiento de las causas fundamentales de los conflictos, es decir, las contradicciones y conflictos no son causados ​​por la propia empresa, sino por los supervisores de los empleados. Cuando surgen problemas, ambas partes deben tratarlos racionalmente, no ser demasiado impulsivos y darle tiempo a la otra parte para considerar y responder. Al mismo tiempo, en el proceso de cumplimiento del contrato, es muy importante dedicar algo de tiempo y energía a comunicarse con la otra parte y discutir cuestiones existentes dentro y fuera del contrato mismo, y este punto a menudo se pasa por alto.

8. Formular claramente los criterios de evaluación.

En términos generales, la evaluación de los niveles de servicio de los proveedores se basa en los términos del contrato. La mayoría de los términos del contrato solo describen los resultados, por lo que es imposible evaluar de manera efectiva los procesos comerciales subcontratados y establecer mecanismos adecuados de mejora continua. A medida que pasa el tiempo

Cuando la demanda se prepara para agregar proyectos de subcontratación al proveedor, se descubre que el proveedor ya no cumple con los requisitos para un mayor desarrollo de la empresa. El trabajo que no se puede evaluar eficazmente es un eslabón débil en la gestión. Después de establecer una relación de cooperación, es necesario comunicarse y negociar plenamente de acuerdo con el contrato establecido, enumerar en detalle los estándares de evaluación del desempeño y llegar a un acuerdo al respecto. Los mecanismos de evaluación y medición del desempeño no son estáticos y deben actualizarse constantemente para satisfacer las necesidades de la estrategia general de la empresa, promover la implementación gradual de la estrategia y crear ventajas competitivas. Implementar una reforma de la subcontratación es un proceso largo, arduo y tortuoso. La firma del contrato es sólo el comienzo de la subcontratación. En este proceso, las actividades completadas deben evaluarse continuamente, incluidas las decisiones de subcontratación, para que cada paso pueda lograr el propósito esperado, asegurando así la efectividad de la reforma. El objetivo de la evaluación continua de los proveedores por parte de las empresas es promover el desarrollo estable, sostenido y a largo plazo de su competitividad fundamental.

Los demandantes no solo evalúan constantemente a los proveedores, sino que también monitorean constantemente las funciones internas de la empresa relacionadas con las actividades de subcontratación. Aunque lo externo no es una competencia central de una empresa, se está convirtiendo cada vez más en un contribuyente importante a la creación de una ventaja competitiva. En el pasado, las decisiones de subcontratación se basaban en acciones tácticas de corto plazo para ampliar la escala de producción, pero ahora se basan en el objetivo de largo plazo de lograr un uso eficiente de los fondos. Los gerentes de negocios siempre deben prestar atención y evaluar sus capacidades básicas, mientras identifican problemas y los mejoran.

9. Utilizar incentivos de manera oportuna.

Los estándares de evaluación del desempeño deben basarse en la realidad, los requisitos para los proveedores no deben ser demasiado altos y deben ser operables, pero los estándares deben incluir todos los factores importantes que afectan el desarrollo de la empresa. El buen desempeño laboral debe ser reconocido y recompensado. Incluso si un proveedor o una función interna se enorgullece de su trabajo, es necesario que lo reconozcan y lo vean bien. Los elogios, las recompensas, los premios e incluso una cena son factores de motivación, y los gerentes deben hacer pleno uso de todos los medios y formas eficaces para lograr los propósitos de motivación.

10. Continuar consolidando la relación de cooperación.

La capacidad de los proveedores de logística para atender a las empresas y a sus clientes depende del desempeño de la propia empresa. La subcontratación significa que los intereses de ambas partes están vinculados en lugar de ser independientes. Una buena relación de cooperación beneficiará a ambas partes, y un mal desempeño de cualquiera de ellas perjudicará a ambas. La autoevaluación y el posicionamiento sinceros, el comportamiento ético, la confianza y lealtad mutuas y el cumplimiento de los compromisos son factores clave para establecer una buena asociación de subcontratación.

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Solo como referencia, estudie usted mismo.

Espero que te ayude.