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Después de este período de prácticas, también descubrí que todavía tengo ciertas deficiencias, por ejemplo, el conocimiento profesional de la gestión de recursos humanos no es lo suficientemente sólido, la capacidad de operación práctica aún es relativamente pobre, la comunicación y la coordinación. Es necesario mejorar aún más la capacidad y la capacidad para lidiar con tareas complejas. Todavía falta la capacidad para manejar situaciones de la vida real. Por supuesto, también cometí errores durante mi trabajo

Informe resumido de prácticas sociales del Departamento de Recursos Humanos de estudiantes universitarios Este artículo analiza principalmente algunos temas en el proceso de gestión de recursos humanos de la Empresa S desde el propósito de la pasantía. , tiempo de pasantía, unidad de pasantía, contenido de la pasantía, sugerencias y medidas para mejorar los problemas actuales, ideas de la pasantía y varios aspectos del informe de pasantía del Departamento de Recursos Humanos. Entre ellos, se describe el propósito de la pasantía desde la perspectiva de orientar. enfoque de aprendizaje futuro y dirección de desarrollo, y el contenido de la pasantía cubre los procedimientos para los cambios diarios de personal, se describe el reclutamiento y algunos problemas en el proceso de gestión de recursos humanos de la empresa S incluyen un sistema de gestión de recursos humanos moderno e imperfecto, una estructura organizacional y una configuración de trabajo irrazonables, situación desfavorable en la selección y nombramiento de personal, y falta de capacitación, desarrollo y planificación de carrera de los empleados, no se utilizan plenamente las herramientas modernas de gestión de recursos humanos y los procesos diarios de gestión de personal no están estandarizados. Las sugerencias y medidas para mejorar los problemas actuales incluyen la construcción de. Se describen los sistemas de gestión de recursos humanos, la estructura organizacional y la configuración de puestos, la selección y nombramiento de personal y el reclutamiento de empleados, el desarrollo de la capacitación y la planificación profesional, el desarrollo y la utilización del sistema K3 y los conocimientos de las pasantías desde la persistencia hasta la integración con la práctica. sentar una base sólida para el futuro desarrollo profesional. Este artículo tiene importancia de referencia y orientación para pasantías en el departamento de recursos humanos.

1. Propósito de la pasantía

Estar familiarizado con el sistema operativo y el proceso de gestión de recursos humanos en empresas reales, aplicar los conocimientos teóricos aprendidos a la práctica, ejercer la capacidad de práctica social y práctica en el trabajo Aprenda nuevos conocimientos y resuma y mejore los conocimientos adquiridos para guiar el enfoque del aprendizaje futuro y la dirección del desarrollo.

2. Tiempo de prácticas

2009-7-13——2009-8-25

3 Unidad de prácticas

S Ropa (**) Departamento de Recursos Humanos de una sociedad limitada (en adelante Sociedad S)

IV Contenido de las prácticas

(1) Procedimientos de cambios diarios de personal

Los cambios diarios de personal incluyen principalmente la entrada, salida de nuevos empleados, traslados de trabajo y solicitudes de ascensos regulares. Estas tareas son la gestión de personal más básica del departamento de recursos humanos, y también son tareas que se deben realizar todos los días durante la pasantía en. Empresa S. Según las responsabilidades y procesos de trabajo del puesto, se puede resumir en los siguientes contenidos principales:

1. Onboarding

(1) Verificar la identidad del solicitante y comprobar si. él o ella tiene una tarjeta de identificación, dos fotografías en color de una pulgada con la cabeza descubierta y otras calificaciones académicas o certificados de calificación relevantes. Si no trae su tarjeta de identificación o foto, no se le permitirá realizar los trámites de entrada.

(2) Reúna copias de la tarjeta de identificación del solicitante, el certificado de graduación, el certificado de título y otros certificados de calificación relevantes. Si no hay copias, proporcione copias al mismo tiempo. de las "Directrices para la incorporación de nuevos empleados" e introducir brevemente los procedimientos operativos.

(3) Proporcione el "Formulario de aprobación de empleo" al reclutador y pídale que lo lleve al departamento donde se une y solicite la aprobación del líder del departamento.

(4) Después de la aprobación por parte del gerente del departamento, retire el "Formulario de aprobación de contratación" y verifique si el llenado está estandarizado y completo.

(5) Orientar a los candidatos a firmar un "Contrato Laboral". Para puestos que requieren un acuerdo de confidencialidad, también deben firmar el "Acuerdo de Confidencialidad" de la empresa y solicitar credenciales de fábrica y permisos de trabajo.

(6) Una vez completada la firma, verifique nuevamente los materiales del solicitante (formulario de registro de solicitud, formulario de aprobación de empleo, contrato/acuerdo de confidencialidad, fotografías, copias de tarjetas de identificación, copias de certificados académicos/de calificación, información interna). tabla de recomendaciones de talentos) está completa.

(7) Envíe los materiales de los nuevos reclutas al supervisor y gerente de reclutamiento para su aprobación y, si tiene alguna pregunta, comuníquese con los departamentos pertinentes para su confirmación de manera oportuna.

(8) Ingrese oportunamente al empleado aprobado en la lista de nuevos empleados en el informe de personal de este mes y agregue la persona en la lista de empleados y márquelo en rojo para indicar que es nuevo este mes, y luego agréguelo en el sistema K3 Ingrese la información básica y la información del contrato del nuevo empleado, y archive toda la información del nuevo empleado una vez completada.

2. Renuncia

(1) Los empleados que soliciten su renuncia deben acudir al Departamento de Recursos Humanos para recibir un "Formulario de Solicitud de Renuncia".

(2) Después de la aprobación y firma del líder del departamento, retire la "Solicitud de renuncia" y proporcione el "Formulario de entrega de renuncia" al empleado que renuncia, y simplemente indíquele que vaya a cada departamento para manejar el asunto. entrega de trabajo.

(3) Cuando el empleado renunciado complete el proceso y envíe el "Formulario de traspaso de renuncia", verifique si se han completado todas las tareas de traspaso y si los departamentos pertinentes han firmado y confirmado después de confirmar que el procesamiento está completo. completo, retire su matrícula de fábrica, permiso de trabajo y firma para su confirmación.

(4) Enviar la información del personal renunciado al gerente para su aprobación. Una vez completada la aprobación, se ingresará en la lista de empleados renunciados en el informe de personal de este mes y se eliminará del empleado. lista Al mismo tiempo, el empleado renunciado será eliminado del sistema K3 Información de personal, una vez finalizado, la información de los empleados renunciados se archivará.

3. Regularización

(1) Aquellos cuyo tiempo de regularización haya vencido según lo estipulado en el contrato o que soliciten la regularización anticipada deberán acudir al Departamento de Recursos Humanos para recibir al “Empleado General”. Formulario de Evaluación de Regularización" y lo enviaré al Departamento de Recursos Humanos. Escribiré una solicitud por escrito para empleo de tiempo completo y la enviaré al líder del departamento para su revisión y aprobación.

(2) Los líderes de departamento evaluarán el "Formulario de Evaluación General de Regularización de Empleados" con base en el desempeño del empleado regular durante el período de prueba y darán opiniones relevantes.

(3) El personal que haya sido firmado y aprobado por el departamento a regularizar deberá presentar el formulario de evaluación de regularización y el formulario de solicitud de regularización al Departamento de Recursos Humanos para su aprobación.

(4) Verificar si el formulario de evaluación de regularización y la solicitud de regularización presentados están estandarizados y completos, si el tiempo de regularización cumple con la normativa y si las opiniones del departamento son claras si no cumple o no está clara. , busque rápidamente instrucciones del líder y comuníquese con el líder Comuníquese y confirme con los departamentos relevantes.

(5) Presentar la solicitud de regularización al gerente para su revisión y aprobación. Los aprobados serán ingresados ​​en la lista de personal regularizado en el informe de personal de este mes, y se realizarán las modificaciones correspondientes en el sistema K3. Una vez finalizado, se archivará la información corregida del listado de personal regularizado.

4. Transferencia

(1) Los departamentos relevantes presentan necesidades de personal y los empleados envían solicitudes de transferencia. Una vez que el departamento acepta la transferencia y el departamento receptor aprueba la transferencia, se realizará. enviado al Departamento de Recursos Humanos Obtenga el "Formulario de Solicitud de Transferencia de Empleo".

(2) El solicitante deberá completar el formulario de solicitud de transferencia de trabajo y enviarlo al departamento de transferencia y al departamento de recepción para su aprobación. Los dos departamentos deberán indicar el tiempo de transferencia, el salario y el tiempo de inspección antes y después. la transferencia.

(3) Después de ser firmado y aprobado por los departamentos pertinentes, el formulario de solicitud de transferencia se enviará al Departamento de Recursos Humanos para verificar si la transferencia cumple con la normativa y si los departamentos pertinentes lo han confirmado claramente. . Después de la confirmación, envíelo al gerente de recursos humanos para su aprobación. Después de la aprobación, se ingresará en la lista de personal de transferencia de trabajo en el informe de personal de este mes, y el departamento y el puesto de la persona se ajustarán en el sistema K3. se completa, la información del cesionario será archivada.

(2) Reclutamiento

1. Examinar currículums en línea

La empresa S tiene actualmente una demanda de reclutamiento relativamente grande. Los tres sitios web de reclutamiento de Talent Network publican una gran cantidad. número de ofertas de trabajo y el número de personas demandadas, y recibir una gran cantidad de currículums de los solicitantes todos los días (incluidos los currículums enviados directamente a los buzones de correo). Por lo tanto, la selección de currículums enviados en línea también es una tarea crítica e importante. Principalmente para algunas posiciones que no son muy críticas e importantes, puede intentar examinarlas usted mismo. Los criterios para seleccionar currículums se basan principalmente en las responsabilidades y requisitos laborales del puesto, como la experiencia laboral relevante, la edad, la especialización y otros factores clave. Inicialmente seleccionaremos a aquellos que estén más calificados y luego procederemos a una mayor selección. entrevistas.

2. Concierte una cita para una entrevista por teléfono

Después de pasar la primera ronda de selección de currículum en línea, la siguiente tarea importante es concertar una cita con el solicitante de empleo por teléfono para entrevistas adicionales. Los currículums de los candidatos que cumplan con los requisitos laborales deben descargarse, imprimirse y organizarse primero, y luego programar una cita telefónica para la siguiente entrevista de acuerdo con los requisitos del supervisor. El objetivo principal de la comunicación telefónica es presentar brevemente la situación actual de la empresa, los requisitos laborales, el salario, la hora y el lugar de la entrevista, la ruta del autobús y otra información básica.

3. Recepción de candidatos

Cada día, muchas personas vienen a la empresa para entrevistas de trabajo, incluidos los que programan citas por teléfono después de revisar sus currículums, los que vienen directamente después de verlos. la información de contratación, y los que vienen directamente a través de la empresa Recomendados por los empleados de la empresa. El trabajo de recepción consiste principalmente en preguntar a los visitantes sobre sus orígenes y proporcionar los formularios de registro de solicitud correspondientes. Los puestos con requisitos académicos más altos deben proporcionar preguntas de prueba preliminares para exámenes simples y guiarlos sobre cómo completar los formularios. de manera oportuna. Algunos puestos que requieren exámenes in situ o aquellos que acuden al departamento de contratación para un nuevo examen deben ser llevados al departamento correspondiente para organizar una evaluación o un nuevo examen.

4. Entrevista

Realizar entrevistas preliminares para algunos puestos no importantes, principalmente para comprender brevemente la experiencia laboral del solicitante, sus principales habilidades laborales, actitud, mentalidad y comunicación, etc.

V. Algunas cuestiones en el proceso de gestión de recursos humanos de S Company

A lo largo de más de un mes de prácticas, tengo una cierta comprensión de la gestión de recursos humanos de S Company. sistema También tenemos una comprensión relativamente completa de la situación actual. Según el contenido del trabajo al que he estado expuesto durante este período, lo que encontré en el trabajo diario y lo que he observado, siento que la Empresa S todavía tiene ciertos problemas en la gestión de recursos humanos. El proceso diario de gestión de personal es caótico. Y la gestión de personal tradicional todavía ocupa la posición de liderazgo. Varios módulos importantes de gestión de recursos humanos, como reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, diseño salarial, evaluación del desempeño, etc., no se han establecido de manera científica y estandarizada. Según la práctica laboral y el análisis de la investigación, se puede resumir en los siguientes aspectos:

(1) El sistema moderno de gestión de recursos humanos no es perfecto

En la empresa S, muchos aspectos de Gestión de recursos humanos Aún en la etapa de gestión de personal tradicional, no existe una institucionalización estandarizada. Las funciones son principalmente asistencia de empleados, formulación y contabilidad de salarios, contratación, despliegue de personal, capacitación inicial, gestión de contratos y seguros, y cierta gestión básica de archivos de personal. Aún no se ha implementado completamente de acuerdo con La estrategia de desarrollo corporativo requiere una planificación unificada para los empleados y la gerencia, y no se han formulado regulaciones del sistema para selección, nombramiento, incentivos, etc. que satisfagan las necesidades de los talentos corporativos para maximizar el uso de la creatividad humana y aumentar el propósito corporativo y social. La gestión de personal tradicional dificulta que las empresas logren una asignación adecuada de personal y una combinación de personal y puestos. Los medios de asignación de personal son relativamente débiles y es imposible formar un mecanismo de asignación optimizado para un flujo razonable. La gestión del personal en las empresas suele basarse en la creación de puestos basados ​​en personas y no en asuntos, en la que los sentimientos pesan más que la ley.

(2) La estructura organizativa y la configuración de puestos no son razonables

Actualmente, la empresa S tiene más de 20 departamentos, grandes y pequeños. Los departamentos están entrelazados entre sí, y algunos departamentos. son independientes El estado semiindependiente crea una situación de liderazgo dual, que tiene un cierto impacto en la ejecución y eficiencia de la empresa, y es difícil distinguir claramente las responsabilidades y deberes relevantes. Además, en términos de configuración de puestos de trabajo y dotación de personal, existen asignaciones de trabajo serias basadas en las personas y no se siguen las necesidades de desarrollo y planificación de recursos humanos de la empresa. Muchos puestos no han sido analizados ni investigados. Se nombran y establecen de manera simple y casual si son necesarios, razonables, cuáles son las responsabilidades del trabajo, la cantidad de personal, etc. La mayoría de ellos no se han estudiado. se decide dando palmaditas en la cabeza, sin tener en cuenta los costes laborales y la asignación óptima de los recursos humanos, lo que va en detrimento del desarrollo a largo plazo de la empresa.

(3) Existe una situación desfavorable en la selección y nombramiento de personal.

La empresa actualmente cuenta con dos canales principales de reclutamiento, uno es a través de la recomendación de los empleados internos y el otro. es a través de La contratación externa se realiza a través de Internet, etc. Sin embargo, hay muy pocas contrataciones internas, lo que limita el flujo de empleados internos y carece de un escenario para que los empleados muestren sus talentos y, hasta cierto punto, sean promovidos. quedan enterrados y el entusiasmo de los empleados se ve afectado. Al mismo tiempo, confiar demasiado en las recomendaciones de los empleados internos conducirá al problema de que las posibilidades de una solicitud exitosa a través de la recomendación de los empleados internos son mayores que a través del reclutamiento externo, por lo que la mayoría de los empleados internos tienen familiares o amigos en la empresa. Es importante que las empresas valoren las recomendaciones de los empleados internos, pero esto conducirá inevitablemente a relaciones interpersonales complejas y nepotismo dentro de la empresa. En términos de nombramiento y selección de personal, inevitablemente ocurrirán cosas malas como que las relaciones sean primordiales y que las emociones prevalezcan sobre la ley. Esto traerá inconvenientes a la gestión institucionalizada, dificultando la designación de personas según sus méritos, y también es difícil comprender la equidad y la justicia. imparcialidad, lo que afectará la innovación y el desarrollo de las empresas.

(4) Falta de formación, desarrollo y planificación profesional de los empleados

Puede existir la sensación de que los nuevos empleados no tienen idea de sus perspectivas de desarrollo futuro o de sus vías de promoción en la empresa. Lo tienen muy claro o incluso no lo entienden en absoluto, por lo que no pueden ver la dirección y los objetivos por los que quieren trabajar duro en el futuro. Además, naturalmente, les falta entusiasmo y confianza empresarial. La tasa seguirá aumentando y la falta de confianza de los empleados en la empresa también disminuirá.

La razón se debe principalmente a que la empresa enfatiza la gestión y descuida el desarrollo, no tiene un plan de carrera claro para sus empleados, y el desarrollo y la capacitación de los empleados no reciben suficiente atención. Para la mayoría de los empleados, la formación en la empresa puede limitarse únicamente al nivel de formación en cultura corporativa, formación en el sistema empresarial y formación previa al empleo, sin espacio para formación y mejora posteriores. Cabe decir que actualmente no faltan talentos en las empresas y hay muchas personas capaces. Sin embargo, lo que las empresas ofrecen a los empleados es básicamente un único puesto de trabajo y una vía de promoción profesional, y siguen un único canal de desarrollo. Esto reduce más o menos las oportunidades de avance profesional de los empleados, especialmente de parte del personal administrativo, trabajadores calificados de primera línea y otro personal profesional y técnico a quienes les resulta difícil tener grandes perspectivas de desarrollo, lo que a su vez afecta la lealtad de los empleados hacia la empresa y también Afecta la lealtad de los empleados hacia la empresa. Esto crea una situación difícil en la que es difícil reclutar y retener talentos.

(5) Las herramientas modernas de gestión de recursos humanos no se utilizan en su totalidad

Actualmente, la empresa S utiliza el sistema de gestión de recursos humanos Kingdee K3 (en adelante, K3) en la gestión de recursos humanos. . Sus principales funciones son: (1) Gestión básica de personal. Incluyendo módulos de gestión como planificación organizacional, gestión de personal, informes de consultas, contabilidad salarial, prestaciones de seguridad social y gestión de asistencia (2) Gestión profesional de recursos humanos; Incluyendo módulos funcionales como modelo de competencias, reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, diseño salarial, gestión del desempeño, etc. (3) Autoayuda de los empleados. Proporciona módulos de gestión funcional, como la plataforma CEO basada en roles, la plataforma Manager y My Workbench. Por tanto, estas herramientas de K3 se pueden utilizar para estandarizar datos básicos, agilizar los procesos organizacionales, realizar un trabajo de gestión eficaz en torno a las cuatro etapas de selección, formación, empleo y retención en el proceso de gestión de recursos humanos, mejorar el nivel de gestión profesional de RRHH, y mejorar la eficiencia del trabajo.

Sin embargo, la empresa actualmente no hace un uso completo de esta moderna herramienta de gestión de recursos humanos, excepto cierta información básica del personal, contratos de empleados y otros sistemas de entrada simples, muchos módulos funcionales de gestión de recursos humanos están básicamente inactivos. de. En cuanto a informes de personal, análisis de personal, desarrollo de capacitación y reclutamiento y selección, las funciones de cada módulo no se utilizan para una gestión científica y estandarizada. Básicamente, son manejadas por software ofimático básico como EXCEL, lo que genera un poco de confusión. gestión y afecta la eficiencia del trabajo. Por un lado, la alta dirección y los principales responsables de la empresa no prestaron suficiente atención, por otro lado, faltaba talento para dominar el uso del sistema K3 y el departamento de recursos humanos no contaba con personal dedicado; responsable de la gestión de los respectivos módulos.

(6) El proceso de gestión diaria de personal no está estandarizado

Según la operación real durante este período, se encontró que los procedimientos para algunos cambios de personal en el trabajo real eran relativamente confuso y el personal de varios departamentos no estaba estandarizado. Hacer las cosas según las reglas sucede todo el tiempo. Por ejemplo, si una persona en período de prueba se convierte en empleado regular, según las regulaciones, la persona en período de prueba debe recibir el formulario de evaluación 7 días antes del final del período de prueba, y el departamento empleador debe realizar una evaluación dentro de los 3 días y enviarla a el departamento de recursos humanos. Sin embargo, muchos departamentos o personas suelen presentar sus solicitudes de regularización con retraso y algunos incluso no las presentan con medio mes o un mes de retraso. ¿Se pueden regularizar o posponer?

Lo grave es que muchas solicitudes que se presentaron tarde en el tiempo estipulado, aun así se presentaron en el tiempo acordado para la regularización, e incluso algunas fueron convertidas en empleados regulares con anticipación, sin estar sujetas a la firma del gerente de recursos humanos. De esta forma, no importa cuándo presenten su solicitud de regularización, no afectará su tiempo de regularización, lo que obviamente no es muy razonable. Además, no existen normas claras sobre la valoración y evaluación de la regularización. Hay una puntuación determinada por encima de la cual se puede ascender a empleado regular según lo previsto, una puntuación determinada por encima del cual se puede ascender a empleado regular por adelantado y una puntuación determinada por encima de la cual se puede ascender a empleado regular por adelantado. y una puntuación por debajo de la cual uno puede ser pospuesto o despedido. De esta forma, el resultado final es que todo el mundo puede convertirse en empleado habitual a tiempo o incluso con antelación, y el propósito y función de la evaluación no tendrán sentido.

Además, según las regulaciones, quienes solicitan renunciar deben notificar al departamento de empleo con 15 días de anticipación. Sin embargo, después de recibir el aviso, el departamento de empleo rara vez lo envía al departamento de recursos humanos a tiempo. Cuando la persona pasa por los trámites de dimisión, RR.HH. sabrá que esa persona se marcha y no hay margen de maniobra. Durante todo el proceso, el departamento de recursos humanos estuvo en una situación muy pasiva y al final tuvieron que firmar y aceptar. Esto trae grandes problemas y desventajas al trabajo de planificación y contratación de personal de la empresa. Es imposible captar la información del personal de manera oportuna y eficaz y controlar la fuga de cerebros. Inicio de Funcionarios Públicos

6. Sugerencias y medidas para mejorar los problemas actuales

(1) Respecto a la construcción del sistema de gestión de recursos humanos

En primer lugar, Es necesario formular una estrategia que esté en línea con el sistema de gestión de recursos humanos de la empresa que desarrolle las necesidades y la cultura corporativa. A la hora de formular el sistema, es necesario ganarse el apoyo de la alta dirección de la empresa, elevar el nivel estratégico del departamento de recursos humanos y esforzarse por tener ciertos derechos de formulación y ejecución. Todo debe centrarse en los intereses de la empresa y evitarlo. siendo una mera formalidad. En segundo lugar, cambiar la situación de la gestión de personal tradicional, establecer y mejorar varios módulos importantes de recursos humanos, como reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, diseño salarial, evaluación del desempeño, etc., y tener ciertos derechos de ejecución para ellos, y cambiar la Situación en la que el departamento de recursos humanos es pasivo al hacer las cosas. El sistema debe adherirse al principio de orientación a las personas, centrarse en los factores humanos, valorar el valor de los talentos y respetar las necesidades de las personas. Finalmente, el sistema debe formarse en un texto completo y estandarizado, como el manual del empleado, las reglas y regulaciones corporativas, el sistema de gestión de asistencia, el sistema de vacaciones y otros sistemas de gestión de recursos humanos relacionados, etc., todos deben tener textos correspondientes, de modo que haya normas y reglamentos a seguir según. Al mismo tiempo, también debemos intensificar los esfuerzos para hacer cumplir la ley, dejar claras las recompensas y los castigos, respetar la justicia y la imparcialidad e insistir en gestionar a las personas a través de sistemas para evitar situaciones en las que las circunstancias superen a la ley, de modo que todos puedan respetar las reglas y verdaderamente Juega el papel de una "olla caliente".

(2) Acerca de la estructura organizacional y la configuración de puestos

En primer lugar, realizar una investigación y un análisis in situ de cada departamento y puesto, eliminar los departamentos o puestos prescindibles, y reducir el número y controlar los costes laborales y lograr una asignación óptima de los recursos humanos. En segundo lugar, estandarizar la estructura organizativa y optimizar la configuración del departamento. La configuración de los departamentos debe satisfacer las necesidades reales de desarrollo de la empresa y ser lo más simple y clara posible. Al mismo tiempo, es necesario aclarar las responsabilidades de cada organización y aclarar las funciones de los departamentos. En tercer lugar, el establecimiento de puestos dentro del departamento se basa en las necesidades laborales reales y sigue estrictamente la planificación de recursos humanos de la empresa para evitar el establecimiento de puestos basados ​​en personas. La dotación de personal y la estructura organizativa deben ser limitadas y no pueden modificarse a voluntad. Las responsabilidades laborales deben ser confusas. Se deben realizar los análisis laborales necesarios y se deben formular instrucciones de trabajo para los puestos clave.

(3) En cuanto a la selección y nombramiento de personal

En primer lugar, insistimos en que el talento es la única fuente de desarrollo empresarial. Valorar y respetar los talentos, evitar el nepotismo y anteponer las relaciones. Ampliar los canales para la introducción de talentos, prestar atención a la competencia interna y la movilidad y proporcionar una plataforma para el desarrollo y la promoción de los empleados. En segundo lugar, emplear las fortalezas de las personas también debe tener en cuenta sus debilidades. Al seleccionar talentos, no debemos centrarnos únicamente en las calificaciones académicas, la experiencia laboral o incluso las relaciones. También debemos centrarnos en cultivar talentos innovadores, permitiendo errores y brindando oportunidades para mejorar la lealtad de los empleados hacia la empresa. En tercer lugar, retener el talento es clave. Ya se trate de empleados de producción de primera línea, talentos profesionales y técnicos o talentos de gestión, debemos evitar la salida, porque el costo y la dificultad de contratar a alguien es mucho mayor que retenerlo. Para evitar la pérdida de los recursos humanos existentes, debemos adoptar una visión de largo plazo, establecer el concepto de que todo el personal es talento, prestar atención a las necesidades de desarrollo personal de los empleados, vincular estrechamente los ideales personales de los empleados con el desarrollo de la empresa y beneficiarse del mismo desarrollo.

(4) Sobre la formación, el desarrollo y la planificación de carrera de los empleados

En primer lugar, la formación debe institucionalizarse. La capacitación de los empleados debe mejorarse en nivel y profundidad y no debe limitarse a la gestión, la cultura corporativa y la capacitación del sistema de la empresa. Es necesario aprovechar al máximo los recursos de talento existentes de la empresa, varias instituciones de capacitación y algunos colegios y universidades para brindar. Formación de los empleados y formación por rotación. Se deben aclarar e institucionalizar las tareas de formación de cada departamento y de todos los niveles, y establecer progresivamente un sistema de formación obligatorio para todo tipo de empleados en todos los niveles de gestión y sus ascensos. Al mismo tiempo, es necesario poner fin a una formación que es sólo una formalidad, no tiene ningún efecto real y es laboriosa y costosa. En segundo lugar, llevar a cabo la gestión de la carrera de los empleados. Permitir que los empleados, especialmente los trabajadores del conocimiento, vean su propio camino de desarrollo en la empresa sin sentirse confundidos acerca de su estado actual y su desarrollo futuro ayudará a reducir la rotación de empleados. Al mismo tiempo, no sólo debemos proporcionar a los empleados una remuneración acorde con sus contribuciones, sino también desarrollar un plan de carrera sistemático y científico para los empleados basado en una comprensión total de sus necesidades personales y aspiraciones de desarrollo profesional para brindarles de manera efectiva una variedad de opciones de desarrollo y oportunidades de estudio adicional, y establecer múltiples escalas de promoción con igual competencia, para que los empleados puedan realmente sentir que tienen esperanzas de realizar sus ideales y ambiciones en la empresa.

Por último, establecer y mejorar el mecanismo de movilidad interna, alentar a los empleados a competir por puestos de trabajo mediante la contratación interna y construir una plataforma para la rotación de empleados para evitar que los empleados queden atados a un puesto y provoquen una falta de vitalidad e innovación dentro de la empresa.

(5) Acerca del desarrollo y utilización del sistema K3

Primero, estudio y exploración en profundidad de las funciones de cada módulo del sistema K3. Ahora este sistema puede tener la última versión. Lo mejor es contactar al proveedor de servicios para actualizar el sistema y pedirle a una organización profesional que brinde capacitación profesional al personal relevante del departamento de recursos humanos, exigiendo que todos dominen todo el sistema operativo. usar. En segundo lugar, según sus cargos y responsabilidades, son responsables de la gestión de sus respectivos módulos. Por ejemplo, los responsables de la gestión básica del personal deben completar la información básica, los contratos, el seguro social y los beneficios de los empleados; los responsables del reclutamiento deben establecer el reclutamiento y la selección; los responsables de la capacitación deben establecer la capacitación y el desarrollo de los empleados para realizar la gestión en línea de la red; Finalmente, al mejorar paso a paso la gestión básica de recursos humanos y luego promoverla y mejorarla en toda la empresa, podemos realizar la conexión de todos los vínculos y lograr la gestión sistemática.

(6) Acerca del proceso de gestión de personal

Primero, estandarizar el proceso. Hay que mejorar y mejorar los procesos y normativas poco científicas. Todo debe ser sencillo y eficaz, y evitar buscar gente que firme por todos lados. En segundo lugar, aclarar la política. El sistema de gestión de personal de la empresa debe explicarse claramente a todos los propietarios de departamento. Lo que se puede y lo que no se puede hacer, nadie puede violarlo a voluntad. En tercer lugar, aplicarlo estrictamente. Para las violaciones de las normas de gestión y procedimientos operativos, debe haber medidas de castigo y métodos de control correspondientes. No puede simplemente decirlo y dejarlo de lado. Se recomienda vincularlo a su evaluación de desempeño y recibir advertencias serias o las sanciones correspondientes.

7. Perspectivas de las pasantías

En primer lugar, me gustaría agradecer a la profesora Qin por su firme defensa y apoyo para esta pasantía de verano, gracias a S Company por brindarme esta oportunidad de pasantía. y agradecer a Recursos Humanos de S Company. Me gustaría expresar mi agradecimiento a todos mis compañeros del departamento por su ayuda y orientación durante este período, y también a todos mis compañeros de otros departamentos de la empresa que apoyaron mi pasantía.

He vivido mucho durante este periodo de prácticas. Hay un dicho que dice bien: "Lo que aprendes en el papel eventualmente te hará sentir superficial, pero debes practicarlo para saberlo. Después de todo, lo que se aprende en los libros debe practicarse, y la práctica es el único criterio para evaluar". verdad.

Recuerdo los primeros días cuando entré en S Company, todo me parecía extraño y nuevo. Una gran cantidad de trabajadores de producción, talleres de producción en línea de montaje, asuntos complicados, etc. Una empresa no es una escuela, es una "fábrica de sueños" que puede transformar el conocimiento en riqueza social. En los primeros días no podía usar la fotocopiadora, no conocía el flujo de trabajo, no sabía contestar el teléfono y no podía resolver a tiempo los problemas reportados por los empleados. Todo empezó. desde cero, y luego seguí pidiendo consejos y preguntas, y no estaba seguro, si es así, acude a tus compañeros de departamento para confirmar. Aunque las cosas que se hacen durante este período son pequeñas, son meticulosas. No es tan fácil como se imagina hacer todo bien. Porque cada acción y palabra que dices está relacionada con la imagen y los intereses del departamento y de la empresa, especialmente cuando se trata de personas ajenas a la empresa, como atender una llamada telefónica o recibir a un postulante que acude a la empresa para una entrevista. mostrar la imagen y la cultura de la empresa al mundo exterior, cualquier cosa que no se haga bien o no sea adecuada puede tener un impacto negativo en la empresa, no sólo en asuntos personales.

A lo largo de este período de experiencia personal, siento que todavía existe una gran brecha entre las cosas prácticas y el conocimiento de los libros aprendido en la escuela. Es necesario moderar la combinación de teoría y práctica. Tal vez algunos conocimientos en los libros se estén quedando atrás, porque el trabajo de la vida real es el más cercano a la realidad, y con el progreso continuo y el rápido desarrollo de la informatización, las redes y las sociedades basadas en el conocimiento, la velocidad de respuesta y actualización del conocimiento de los libros está relativamente rezagada. . Pero, por otro lado, lo que se aprende en los libros es avanzado hasta cierto punto, porque básicamente aprendimos el sistema moderno de gestión empresarial de Occidente, especialmente el sistema moderno de gestión de recursos humanos, que comenzó relativamente tarde en China. En realidad, muchas empresas todavía se mantienen en el nivel tradicional de gestión de personal, especialmente en algunas empresas estatales y pequeñas y medianas empresas privadas. En gran medida, no han establecido un sistema de gestión de recursos humanos moderno y completo. Utilice una gestión de personal relativamente tradicional. Por eso, cómo afrontar la realidad y cómo adaptarse a la situación actual y a la cultura de la empresa son más importantes durante el proceso de prácticas.

Después de este período de prácticas, también descubrí que todavía tengo ciertas deficiencias, por ejemplo, el conocimiento profesional de la gestión de recursos humanos no es lo suficientemente sólido, la capacidad operativa práctica aún es relativamente pobre, la comunicación y la coordinación. Es necesario mejorar aún más la capacidad y la capacidad para lidiar con tareas complejas. Todavía falta la capacidad para manejar situaciones de la vida real. Por supuesto, también cometí errores durante mi trabajo, por ejemplo, no llené ni revisé cuidadosamente algunos formularios de personal comunes, lo que causó inconvenientes en el trabajo posterior. Hubo errores en los datos ingresados ​​​​en el informe de personal. número y dirección de identificación de los empleados en K3 incorrectamente. También ha habido casos de omisiones. En resumen, la pasantía es un proceso de descubrir problemas, probar conocimientos y ejercitar habilidades. La clave es encontrar los puntos clave y las soluciones a los problemas y seguir creciendo a través de los errores.

“Todo en el mundo tiene conocimiento y la comprensión de las relaciones humanas es un artículo”. Este período de formación me ha permitido comprender el proceso básico de las operaciones de gestión de recursos humanos corporativos y también tener una cierta comprensión. del trabajo de contratación. Estoy muy agradecido a S Company por esta valiosa oportunidad de pasantía.

Aunque esta breve pasantía de verano ya terminó, para mí es sólo el comienzo. Traeré esta rara experiencia a la escuela y al aula para guiar el enfoque y la dirección de estudios futuros, aprender más conocimientos teóricos, insistir en integrarlos con la práctica y sentar una base sólida para el desarrollo profesional futuro.