¿Cómo gestionarse usted mismo?

Peter Drucker

Este artículo es uno de los más reproducidos en la historia de Harvard Business Review. El autor, Peter Drucker, enseña en la Claremont Graduate University de California desde 1971. Este artículo se publicó por primera vez en 1999 y está extraído de su libro "Management Challenges for 21999" (HarperCollins, 1999). Este artículo ha sido resumido.

Vivimos en una era llena de oportunidades sin precedentes: si eres ambicioso e inteligente, no importa dónde empieces, puedes llegar a la cima de tu carrera por el camino que elijas.

Sin embargo, existen oportunidades y responsabilidades. A las empresas de hoy les importa menos el desarrollo profesional de los empleados; de hecho, los trabajadores del conocimiento deben convertirse en sus propios directores ejecutivos. Necesita crear su propio mundo en la empresa, saber cuándo cambiar su camino de desarrollo, trabajar duro y lograr resultados en una carrera que puede durar 50 años. Para hacer bien estas cosas, primero debes tener un conocimiento profundo de ti mismo, no solo de tus fortalezas y debilidades, sino también de cómo aprendes nuevos conocimientos y haces cosas con los demás, cuáles son tus valores y qué puedes hacer al respecto. Haz tu mayor contribución. Porque sólo centrando todo tu trabajo en tus puntos fuertes podrás destacar de verdad.

Los grandes hombres de la historia (Napoleón, Leonardo da Vinci, Mozart) eran todos buenos gobernandose a sí mismos. Esta es en gran medida la razón por la que se convirtieron en grandes personas. Pero son genios raros no solo tienen talentos diferentes a los de la gente común, sino que también nacen con la capacidad de manejarse a sí mismos, logrando así cosas diferentes. La mayoría de nosotros, incluso aquellos con un mínimo de talento, debemos aprender a dominar las habilidades de autogestión. Debemos aprender a desarrollarnos, saber dónde ubicarnos para hacer la mayor contribución y permanecer muy vigilantes y comprometidos a lo largo de nuestros 50 años de carrera; es decir, debemos saber cuándo y cómo abandonar el barco.

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

La mayoría de las personas creen que saben en qué son buenas. En realidad no. La mayoría de las veces, las personas simplemente saben en qué no son buenas, e incluso en este punto, a menudo no lo saben. Sin embargo, si una persona quiere marcar la diferencia, sólo puede confiar en sus propias fortalezas. Si no es bueno en eso, no podrá lograr nada, y mucho menos aquellas cosas que no puede hacer en absoluto.

En el pasado, no era necesario que la gente conociera sus propias fortalezas, porque el origen de una persona determinaba su estatus y su carrera en la vida: el hijo de un granjero también sería agricultor, y la hija de un artesano se casaría. otro artesano. Pero ahora la gente tiene una opción. Necesitamos que nuestros mejores amigos sepan a dónde pertenecemos.

La única manera de encontrar tus propias fortalezas es a través del análisis de feedback. Siempre que tome una decisión importante o realice una acción importante, puede registrar sus expectativas sobre el resultado con anticipación. Después de 9 a 12 meses, compare los resultados reales con sus expectativas. He utilizado este método durante 15 a 20 años y siempre he obtenido beneficios inesperados. Por ejemplo, el análisis de la retroalimentación me permite comprender de manera fácil e intuitiva al personal profesional y técnico, ya sean ingenieros, contables o investigadores de mercado. Esto me sorprendió mucho. También me hizo ver que en realidad tengo poco que ver con esos generalistas que cubren una amplia gama de temas.

El análisis de comentarios no es nada nuevo. Este método fue inventado ya en el siglo XIV d.C. por un teólogo alemán que nunca será conocido. Unos 150 años después, fue adoptada por el teólogo francés Juan Calvino y el teólogo español San Ignacio. Todos utilizan este método para practicar a sus seguidores. De hecho, el análisis de la retroalimentación permitió a sus seguidores desarrollar el hábito de centrarse siempre en el desempeño y los resultados reales, razón por la cual las sectas que fundaron (los calvinistas y los jesuitas) pudieron dominar Europa durante 30 años.

Al utilizar este sencillo método de manera constante, podemos descubrir nuestras fortalezas en un corto período de tiempo (quizás dos o tres años), y esto es lo más importante que necesita saber. Al adoptar este enfoque, sabrá qué está haciendo (o no haciendo) que le resta fortalezas. Al mismo tiempo, también verás áreas en las que tus habilidades no son particularmente fuertes. Al final, aprenderás en qué no eres bueno y qué no puedes lograr.

Según los conocimientos del análisis de comentarios, es necesario tomar medidas en varias áreas. En primer lugar, concéntrate en tus puntos fuertes y colócate en lugares donde puedas utilizarlos.

En segundo lugar, fortalece tus fortalezas. El análisis de comentarios mostrará rápidamente dónde necesita mejorar sus habilidades o aprender otras nuevas. También mostrará lagunas en su conocimiento, lagunas que a menudo pueden subsanarse. Los matemáticos nacen, pero todos pueden aprender trigonometría.

En tercer lugar, identificar y superar cualquier prejuicio e ignorancia causados ​​por la dependencia del talento y la arrogancia. Demasiadas personas, especialmente aquellas que se especializan en su propio campo, tienden a desdeñar el conocimiento en otros campos o piensan que las mentes inteligentes pueden reemplazar el conocimiento. Por ejemplo, muchos ingenieros de alto nivel están indefensos cuando se trata de personas y se enorgullecen de ello, porque sienten que las personas son demasiado desordenadas para la mente de un ingeniero bien organizado. En marcado contraste, los profesionales del campo de recursos humanos a menudo se enorgullecen de su ignorancia de conocimientos básicos de contabilidad o análisis cuantitativos. Pero sería suicida que la gente se contentara con tal ignorancia.

De hecho, si quieres aprovechar al máximo tus fortalezas, debes trabajar duro para aprender nuevas habilidades y adquirir nuevos conocimientos.

Hay otro punto igualmente importante: corregir tus malos hábitos. Los malos hábitos son aquellas cosas que afectan la efectividad y el desempeño en el trabajo. Este hábito puede aparecer rápidamente en los comentarios. Por ejemplo, un planificador puede descubrir que sus maravillosos planes finalmente fracasan porque no los cumplió. Como quienes tienen talento, creía que las buenas ideas podían mover montañas. Pero es la topadora la que realmente mueve las montañas. La creatividad simplemente le muestra dónde cavar. El planificador debe darse cuenta de que el plan no está completo, luego debe encontrar personas para implementarlo, explicárselo, ajustarlo y revisarlo antes de ponerlo en acción y, finalmente, decidir cuándo detener el plan.

Al mismo tiempo, la retroalimentación también reflejará qué problemas son causados ​​por la descortesía. La cortesía es el lubricante de una organización. La fricción entre dos objetos en movimiento es una ley natural, no sólo para los objetos inanimados sino también para los humanos. La cortesía es en realidad muy simple. No es más que decir “por favor” y “gracias”, recordar el nombre de alguien o saludar a su familia. Pero es este detalle discreto el que permite que dos personas se lleven bien, tengan o no una buena impresión el uno del otro. Mucha gente inteligente, especialmente los jóvenes inteligentes, no se dan cuenta de esto. Si el análisis de retroalimentación muestra que alguien falla repetidamente cuando se le pide que haga cosas que requieren la cooperación de otros, probablemente significa que la persona se está comportando de manera inapropiada, es decir, falta de modales.

Al comparar los resultados esperados con los resultados reales, también descubrirá que no puede hacer nada. Cada uno de nosotros tiene muchas áreas en las que no sabemos nada, no tenemos talento y ni siquiera podemos alcanzar un nivel mediocre en estas áreas. Las personas, especialmente los trabajadores del conocimiento, no deberían intentar completar trabajos y tareas en estas áreas. Deberían gastar la menor cantidad de energía posible en áreas en las que son incompetentes, porque pasar de incompetentes a mediocres requiere más esfuerzo que pasar de excelentes a excelentes. Sin embargo, la mayoría de la gente, especialmente los profesores y las organizaciones, sólo quieren convertir a personas con bajas capacidades en personas cualificadas. De hecho, también podrían gastar su energía, recursos y tiempo en convertir a personas capaces en personas excelentes.

○¿Cómo trabajo?

Sorprendentemente, muy pocas personas saben cómo realizan normalmente sus tareas. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabemos que diferentes personas tienen diferentes métodos de trabajo y desempeño. Muchas personas no trabajan como están acostumbradas, lo que, por supuesto, puede llevar fácilmente a la inacción. Para los trabajadores del conocimiento, "¿cuál es mi estilo de trabajo?" es probablemente más importante que "¿cuáles son mis puntos fuertes?".

Al igual que las fortalezas de una persona, su estilo de trabajo también es único. Esto está determinado por el carácter de una persona. Independientemente de si la personalidad es innata o adquirida, debe haberse formado mucho antes de que una persona ingrese al lugar de trabajo. Al igual que lo que una persona hace bien y lo que no es bueno se fija, el estilo de trabajo de una persona también es básicamente fijo. Se puede ajustar ligeramente, pero no se puede cambiar por completo, y ciertamente no es fácil. Así como las personas logran resultados fácilmente si hacen su mejor trabajo, también logran resultados fácilmente si utilizan los mejores métodos de trabajo. A menudo, varios rasgos de personalidad comunes determinan el estilo de trabajo de una persona.

¿Soy un lector o un oyente? Primero, debe determinar si es un lector (acostumbrado a leer información) o un oyente (acostumbrado a escuchar información). La mayoría de la gente ni siquiera sabe que hay lectores y oyentes, y pocos son lectores y oyentes al mismo tiempo. Incluso menos personas saben de qué tipo son. Sin embargo, hay algunos ejemplos de lo perjudicial que puede ser este desconocimiento.

Dwight Eisenhower era el favorito de los medios de comunicación cuando se desempeñó como Comandante Supremo Aliado en Europa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo único: cualquier pregunta que hiciera el periodista, el general Eisenhower respondía con calma. Ya sea que esté presentando una situación o explicando una política, puede hablar claramente en dos o tres oraciones concisas. Diez años más tarde, cuando Eisenhower asumió la presidencia, los periodistas que lo admiraban abiertamente lo despreciaban. Se quejaron de que nunca respondía preguntas directamente y seguía hablando de otras cosas. Siempre se reían de sus respuestas incoherentes y agramaticales a preguntas que arruinaban el inglés estándar.

Eisenhower obviamente no sabía que era un lector, no un oyente. Cuando era Comandante Supremo Aliado en Europa, sus asistentes intentaron asegurarse de que todas las preguntas de los medios se presentaran por escrito al menos media hora antes de una conferencia de prensa. De esta manera, Eisenhower captó plenamente las preguntas de los periodistas. Cuando asumió la presidencia, dos de sus predecesores estaban entre el público: Franklin Roosevelt y Harry Truman. Ambos presidentes sabían que tenían audiencia y a ambos les gustaba celebrar conferencias de prensa gratuitas. Probablemente Eisenhower pensó que tenía que hacer lo que habían hecho sus dos predecesores. Sin embargo, ni siquiera escuchó lo que preguntaban los periodistas. Además, Eisenhower no fue un ejemplo extremo.

Unos años más tarde, Lyndon Johnson arruinó su presidencia en gran parte porque no sabía que era miembro de la audiencia. Su predecesor, John F. Kennedy, era un lector. Recogió algunos bolígrafos excelentes como asistentes y les pidió que le escribieran antes de cada conversación cara a cara. Johnson retuvo a los hombres, quienes continuaron escribiendo proclamas. Pero obviamente no podía entender lo que escribieron. Sin embargo, Johnson era inusual cuando era senador, porque un senador primero debe ser una audiencia.

Pocos oyentes hacen el esfuerzo de convertirse en lectores competentes, ya sea activos o pasivos, o viceversa. Así, aquellos que intenten pasar de oyentes a lectores sufrirán el destino de Lyndon Johnson, y aquellos que intenten pasar de lectores a oyentes sufrirán el destino de Dwight Eisenhower. Ninguno de ellos pudo desarrollar sus talentos ni lograr nada.

¿Cómo estudio?

Para entender el estilo de trabajo de una persona lo segundo es entender cómo aprende. Muchos escritores de primer nivel no eran buenos estudiantes; Winston Churchill es un ejemplo. A menudo recuerdan la escuela como una auténtica prueba. Pero pocos de sus compañeros de clase tienen esos recuerdos. Puede que no se diviertan en la escuela. Para ellos, el mayor dolor en la escuela es el aburrimiento. La explicación de este problema es que las personas con buenas habilidades de escritura generalmente aprenden escribiendo en lugar de escuchando y leyendo. Esto se ha convertido en una regla. La escuela no les permitía estudiar de esta manera, por lo que sus notas siempre fueron malas.

Todas las escuelas siguen la filosofía de que sólo hay una manera correcta de aprender y todos deben seguirla. Pero para los estudiantes cuyos estilos de aprendizaje son diferentes a los demás, verse obligados a aprender de la forma en que se les enseña en la escuela es simplemente un infierno. En realidad, existen alrededor de seis o siete formas diferentes de aprender.

Personas como Churchill aprendieron escribiendo. Otros estudian con notas detalladas. Por ejemplo, Beethoven dejó muchos ensayos, pero dijo que nunca los había leído mientras componía música. Cuando se le preguntó por qué usaba notas, se dice que respondió: "Si no las escribo de inmediato, pronto las olvidaré por completo. Si las escribo en un cuaderno, nunca las olvidaré y no las olvidaré". No es necesario volver a mirarlos." Algunas personas aprenden haciendo. Otros aprenden escuchándose a sí mismos.

Conozco al director general de una empresa que convirtió una pequeña empresa familiar mediocre en un líder del sector. Es un hombre que aprende hablando. Solía ​​llamar a todos los altos directivos a su oficina cada semana y hablar con ellos durante dos o tres horas. Siempre formuló preguntas sobre políticas y ofreció tres puntos de vista diferentes sobre cada tema. Pero rara vez permitió que estos colegas comentaran o hicieran preguntas. Sólo necesita que el público lo escuche. Así aprende. Aunque es un ejemplo extremo, aprender hablando no es un método poco común. Los abogados litigantes exitosos aprenden de la misma manera, al igual que muchos diagnosticadores (incluido yo mismo).

De todas las formas más importantes de autoconocimiento, la más fácil es saber cómo se aprende. Cuando pregunto a la gente: "¿Cómo estudias?", la mayoría sabe la respuesta. Pero cuando pregunto: "¿Ajusta su comportamiento basándose en este entendimiento?", pocas personas responden "sí". Sin embargo, la unidad del conocimiento y la acción es la clave del éxito; si el conocimiento y la acción son inconsistentes, no se logrará nada.

¿Soy un lector o un oyente? ¿Cómo estudio? Esta es la primera pregunta que debes hacerte. Sin embargo, es evidente que estos problemas por sí solos no son suficientes. Si desea administrarse bien, también debe hacerse preguntas como: ¿Puedo trabajar bien con otros? ¿O te gusta alguien? Si realmente tienes la capacidad de cooperar con los demás, debes hacerte esta pregunta: ¿Cuál es mi relación con los demás?

Algunas personas son más adecuadas para ser subordinados. El general George Patton, el gran héroe estadounidense de la Segunda Guerra Mundial, es un ejemplo perfecto. Patton es un general de alto rango del ejército estadounidense. Sin embargo, cuando se sugirió que sirviera como comandante independiente, el general George Marshall, Jefe de Estado Mayor del Ejército de los EE. UU. y quizás el soldado más exitoso en la historia de los EE. UU., dijo: "Patton fue el mejor subordinado que el Ejército de los EE. UU. haya producido jamás, pero serán los comandantes más pobres”.

Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. A otros les conviene más trabajar solos. Algunas personas están particularmente dotadas como entrenadores y mentores, y otras no están preparadas para ser mentores.

Otra pregunta clave es: ¿cómo puedo yo, como tomador de decisiones o consultor, lograr resultados? A muchas personas les iría bien como consultores, pero no pueden soportar la carga y la presión de la toma de decisiones. Por el contrario, también hay muchas personas que necesitan consejeros que les obliguen a pensar antes de tomar una decisión y luego implementarla de forma rápida, segura y audaz.

Por cierto, es por esta razón que la persona número dos de una organización suele fracasar cuando es ascendida al puesto número uno. El puesto más alto requiere alguien que tome decisiones, y los tomadores de decisiones fuertes a menudo colocan a personas en las que confían en segundo lugar como sus propios asesores. Un consejero suele ser excelente en la segunda posición, pero no cambiará a la primera. Aunque sabe qué decisión debe tomar, no puede aceptar la responsabilidad de tomarla realmente.

Otras preguntas importantes que me ayudan a entenderme a mí mismo incluyen: ¿Me desempeño bien bajo presión o me adapto a un ambiente de trabajo rutinario y predecible? ¿Estaría mejor trabajando para una empresa grande o una pequeña empresa? Pocas personas trabajan bien en todas las circunstancias. He visto más de una vez que algunas personas tienen mucho éxito en grandes empresas, pero no es fácil pasar a una pequeña empresa. viceversa.

Vale la pena enfatizar repetidamente la siguiente conclusión: no intentes cambiarte a ti mismo, porque es poco probable que lo logres. Sin embargo, debes esforzarte por mejorar tu forma de trabajar. Además, no hagas trabajos que no puedas hacer o que no puedas hacer bien.

○¿Cuáles son mis valores?

Para gestionarte bien, la última pregunta que tienes que hacerte es: ¿Cuáles son mis valores? Esta no es una cuestión de ética.

Los principios morales son los mismos para todos. El método para poner a prueba el carácter de una persona es muy sencillo. Yo lo llamo "prueba de espejo".

A principios del siglo XX, el embajador alemán en Gran Bretaña era el diplomático más respetado entre todas las grandes potencias en Londres en ese momento. Está claro que está destinado a asumir importantes responsabilidades, aunque no sea el Primer Ministro de su país, al menos debe ser el Ministro de Asuntos Exteriores. Sin embargo, en 1906, dimitió repentinamente y se negó a acoger una cena ofrecida por el cuerpo diplomático en honor del rey Eduardo VII de Inglaterra. El rey, un notorio pervertido, dejó claro a qué tipo de cena quería asistir. Según informes relevantes, el embajador alemán dijo una vez: "No quiero ver un proxeneta en el espejo cuando me afeito por la mañana".

Esta es la prueba del espejo. La ética que respetamos exige que te preguntes: ¿Qué tipo de persona quiero ver en el espejo todas las mañanas? Lo que es ético en una organización o situación será ético en otra. Sin embargo, la ética es sólo una parte de un sistema de valores, especialmente de una organización.

Si el sistema de valores de una organización no es aceptado por ellos, o es incompatible con sus propios valores, las personas se sentirán deprimidas y su eficiencia en el trabajo será baja.

Echemos un vistazo a la experiencia de un ejecutivo de recursos humanos de gran éxito. La empresa del director fue adquirida por una gran empresa. Después de la adquisición, fue ascendida y tuvo el mejor trabajo que jamás había tenido, incluida la contratación de talentos para puestos clave. El ejecutivo estaba convencido de que la empresa sólo podría contratar desde fuera después de haber eliminado a todos los posibles candidatos internos a la hora de seleccionar candidatos. Pero su nueva empresa cree que primero debería contratar gente nueva del exterior. Respecto a estos dos métodos cabe destacar que según mi experiencia el método adecuado es considerar ambos. Sin embargo, estos dos enfoques son fundamentalmente incompatibles: políticas superficialmente diferentes, pero valores esencialmente diferentes. Esto muestra que las personas en esta empresa tienen puntos de vista diferentes sobre los siguientes tres temas: ¿Cuál es la relación entre la organización y sus empleados? ¿Qué responsabilidad debe asumir la organización por sus empleados y su desarrollo? ¿Cuál es la contribución más importante de una persona a una empresa? Después de varios años de frustración, la ejecutiva finalmente renunció, a pesar de haber sufrido una enorme pérdida financiera. Sus valores y los valores de la organización no encajaban.

De manera similar, si una compañía farmacéutica logra un desempeño sobresaliente a través de pequeñas mejoras continuas o mediante algunos "avances" costosos y arriesgados no es principalmente una cuestión económica. Es probable que los resultados de ambas estrategias sean similares. Esencialmente, se trata de un conflicto entre dos sistemas de valores. Un sistema de valores considera que la contribución de la empresa ayuda a los médicos a hacer mejor el trabajo que ya hacen, y el otro sistema de valores está orientado a realizar más descubrimientos científicos.

Que una empresa se centre en resultados a corto plazo o en desarrollo a largo plazo también es una cuestión de valores. Los analistas financieros creen que las empresas pueden hacer ambas cosas al mismo tiempo. Los empresarios exitosos lo saben mejor. Por supuesto, toda empresa tiene que ofrecer resultados a corto plazo. Pero en el conflicto entre resultados de corto plazo y crecimiento de largo plazo, cada empresa determinará sus propias prioridades. Básicamente, se trata de un conflicto de valores entre las funciones corporativas y las responsabilidades de gestión.

Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones empresariales. El número de protestantes es una medida del éxito o fracaso de una iglesia pastoral en Estados Unidos. Su dirección creía que lo que importaba era cuántos protestantes se unían al club. Entonces Dios proveería para sus necesidades espirituales, o al menos para una proporción suficiente de los protestantes. Otra iglesia pastoral evangélica cree que lo importante es el crecimiento espiritual de la persona. La iglesia poco a poco dejó salir a aquellos protestantes que se habían unido formalmente pero no estaban integrados a la vida de la iglesia.

Una vez más, no es una cuestión de cantidad. A primera vista, la Segunda Iglesia parece estar creciendo lentamente. Sin embargo, retuvo una mayor proporción de protestantes que el primero. En otras palabras, su desarrollo es relativamente estable. Esta no es una cuestión teológica, al menos no en primer lugar, sino una cuestión de valores. En un debate público, un pastor dijo: "Nunca encontrarás las puertas del cielo a menos que te unas primero a la iglesia".

Otro pastor replicó: "No, no perteneces a la iglesia, a menos que estás decidido a encontrar primero la puerta al cielo."

Las organizaciones tienen valores al igual que las personas. Para ser eficaz en una organización, los valores personales deben ser coherentes con los valores de la organización. Los valores de ambos no tienen por qué ser los mismos, pero sí deben estar lo suficientemente cerca para sobrevivir. De lo contrario, esta persona no sólo se sentirá deprimida en la organización, sino también incapaz de lograr resultados.

El estilo de trabajo de una persona rara vez entra en conflicto con sus fortalezas; al contrario, pueden complementarse entre sí. Sin embargo, los valores de una persona a veces entran en conflicto con sus puntos fuertes. Una persona a la que le va bien, incluso bastante bien, con bastante éxito, puede que esto no sea coherente con su sistema de valores. En este caso, el trabajo realizado por esta persona no parece valer la energía de su vida (ni siquiera es necesario aportar demasiada energía).

Si es posible, permítame insertar una historia personal. Hace muchos años tuve que elegir entre mis valores y mi trabajo exitoso. Cuando yo era joven, a mediados de la década de 1930, me iba muy bien en la banca de inversión en Londres. Este trabajo claramente aprovecha mis puntos fuertes. Sin embargo, no creo que haya contribuido como gestor de activos. Me di cuenta de que lo que valoraba era el estudio de las personas. Creo que no tiene sentido pasar toda mi vida ocupada ganando dinero y convirtiéndome en el hombre más rico del cementerio después de mi muerte. En ese momento no tenía dinero ni perspectivas de empleo.

Aunque la Gran Recesión todavía continuaba, dejé mi trabajo. Ésta es la elección correcta. En otras palabras, los valores son y deben ser la prueba de fuego definitiva.

○A dónde pertenezco

Algunas personas saben desde hace mucho tiempo a dónde pertenecen. Por ejemplo, los matemáticos, músicos y chefs suelen saber que se convertirán en matemáticos, músicos o chefs a la edad de cuatro o cinco años. Los físicos suelen decidir su carrera al final de su adolescencia o incluso antes. Pero la mayoría de la gente, especialmente la gente con talento, no sabe dónde estará hasta que tenga al menos veinticinco o seis años. Sin embargo, en este momento ya deberían saber las respuestas a las tres preguntas mencionadas anteriormente: ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Cómo trabajo? ¿Cuáles son mis valores? Luego pueden y deben decidir dónde invertir su energía.

O deberían poder decidir dónde no pertenecen. Las personas que ya saben que no les irá bien en las grandes empresas deben aprender a negarse a trabajar en ellas. Las personas que ya saben que no son aptas para tomar decisiones deben aprender a negarse a tomar decisiones. El general Patton (que probablemente nunca lo supo) debería aprender a negarse a ser un comandante en jefe independiente.

Igualmente importante, conocer las respuestas a las tres preguntas anteriores también puede permitir a una persona aceptar una oportunidad, una invitación o una tarea con calma. "Sí, lo haré. Pero de acuerdo con mis propias características, lo haré de esta manera, haré esos arreglos organizativos y manejaré las relaciones involucradas. Esto es lo que debo lograr dentro de este período de tiempo, porque ese soy yo".

Las carreras profesionales exitosas no se planifican con anticipación, sino que surgen de manera natural cuando las personas conocen sus fortalezas, métodos de trabajo y valores y están listas para aprovechar las oportunidades. Saber a dónde pertenece puede convertir a una persona común, diligente y capaz con un desempeño promedio en un excelente trabajador.

○Qué contribución debo hacer

A lo largo de la historia del desarrollo humano, la mayoría de la gente nunca ha tenido que hacerse esa pregunta: ¿Qué contribución debo hacer? Como se les dice qué contribución deben hacer, sus tareas están determinadas por el trabajo en sí (como las tareas de un granjero o un artesano) o por su amo (como las tareas de un sirviente). En el pasado, la mayoría de las personas estaban en una posición subordinada. Hacían lo que los demás les pedían. Esto era algo natural. Incluso en las décadas de 1950 y 1960, los trabajadores del conocimiento emergentes (los llamados "personas organizativas") todavía esperaban que el departamento de personal de la empresa planificara sus carreras por ellos.

Luego, a finales de la década de 1960, nadie quería que otros arreglaran sus carreras. Los hombres y mujeres jóvenes están empezando a hacerse la pregunta: ¿Qué quiero hacer? Y la respuesta que escucharon fue "sigue tu propio camino". Sin embargo, esta respuesta es tan errónea como que los "organizadores" acepten órdenes de la empresa. Las personas que creen que pueden hacer contribuciones, realizar sus ambiciones y lograr el éxito por sí mismas generalmente no logran hacer las tres cosas.

Aun así, no podemos volver atrás y dejar que otros nos digan qué hacer. Los trabajadores del conocimiento también tienen que plantearse una pregunta que nunca antes se habían planteado: ¿cuál debería ser mi contribución? Para responder a esta pregunta, deben considerar tres factores diferentes: ¿Cuáles son las exigencias de la situación actual? ¿Cuál es la mejor manera de contribuir a lo que se debe lograr, teniendo en cuenta mis fortalezas, mi estilo de trabajo y mis valores? Finalmente, ¿qué resultados se deben lograr para tener un impacto significativo?

Mire la experiencia de un director de hospital recién nombrado. Se trata de un gran hospital muy conocido que lleva 30 años funcionando sin problemas gracias a su reputación. Después de asumir el cargo, el nuevo director determinó su contribución: establecer estándares de servicio de alta calidad en áreas importantes del hospital en dos años. Decidió centrarse en las salas de urgencias porque las salas de urgencias de los hospitales son grandes, atendidas y desordenadas. Decidió que todo paciente que acudiera a urgencias debía ser atendido por una enfermera cualificada en un plazo de 60 segundos. Al cabo de un año, la sala de urgencias del hospital se convirtió en un modelo para todos los hospitales de Estados Unidos y, dos años más tarde, todo el hospital era completamente nuevo.

Como muestra este ejemplo, es imposible, o incluso particularmente eficaz, mirar demasiado hacia adelante. En términos generales, si un plan abarca más de 18 meses, es difícil ser específico. Entonces, en la mayoría de los casos, la pregunta que deberíamos hacernos es: ¿Qué métodos puedo utilizar para lograr resultados que sean válidos durante el próximo año y medio? ¿Cómo lograr este resultado? Responder a esta pregunta debe sopesar varios aspectos. En primer lugar, estos resultados deberían ser relativamente difíciles de lograr: para utilizar una palabra de moda actualmente, es necesario "estirarse". Sin embargo, estos logros deberían estar dentro de nuestras posibilidades. Establecer una meta inalcanzable, o una que sólo pueda lograrse en circunstancias poco probables, no es nada ambicioso, es simplemente estúpido. En segundo lugar, estos resultados deben ser significativos y tener un cierto impacto. Finalmente, los resultados deben ser visibles y, si es posible, mensurables. Después de determinar los resultados que se deben lograr, podemos formular un plan de acción: qué hacer, por dónde empezar, cómo empezar, cuál es el objetivo y cuánto tiempo llevará completarlo.

○Sé responsable de las relaciones interpersonales

A excepción de unos pocos grandes artistas, científicos y deportistas, pocas personas consiguen resultados por sí solas. Ya sean miembros de una organización o trabajadores autónomos, la mayoría de las personas tienen que cooperar con otros, y cooperan de manera efectiva. Para lograr la autogestión, es necesario asumir la responsabilidad de sus relaciones. Esto incluye dos partes.

Lo primero es aceptar que las demás personas son individuos como tú.

Insisten en expresarse como seres humanos. Es decir, también tienen sus propias fortalezas, su propia manera de hacer las cosas y sus propios valores. Por lo tanto, para ser eficaz, es necesario comprender las fortalezas, los métodos de trabajo y los valores de las personas involucradas. Este principio parece fácil de entender, pero pocas personas realmente le prestan atención. Un ejemplo típico es una persona que está acostumbrada a escribir informes: desarrolló el hábito de escribir informes en su primer trabajo porque su jefe era un lector. Incluso si el próximo jefe es un oyente, esta persona seguramente seguirá escribiendo. no se informaron resultados. Por lo tanto, el jefe definitivamente pensará que este empleado es estúpido, incompetente, vago y que no puede hacer bien su trabajo. Sin embargo, esta situación podría haberse evitado si el empleado hubiera investigado la situación del nuevo jefe y analizado de antemano su estilo de trabajo.

Jefe no es un título ni una “función” en un organigrama. Son seres humanos que tienen derecho a trabajar de la forma que más les convenga. Es responsabilidad de quienes trabajan con ellos observarlos, comprender cómo trabajan y adaptarse en consecuencia para adaptarse a la forma más efectiva de trabajar de su jefe. De hecho, éste es el secreto para "administrar" a su jefe.

Este método es adecuado para todas las personas que tienen una relación contigo. Cada uno tiene su propia manera de hacer las cosas y tiene derecho a trabajar en sus propios términos, no en los suyos. Lo que importa es si pueden marcar la diferencia y qué valores mantienen. En cuanto a los estilos de trabajo, cada uno es diferente. El primer consejo para ser más eficaz es comprender a las personas con las que trabaja y en las que confía para aprovechar sus fortalezas, métodos de trabajo y valores. Las relaciones laborales deben basarse en el trabajo y las personas.

La segunda parte de la responsabilidad interpersonal es la responsabilidad de comunicación. Cuando yo u otras personas empezamos a consultar con una organización, una de las primeras cosas que escuchamos tiene que ver con conflictos de personalidad. La mayoría de estos conflictos son causados ​​por personas que no saben lo que otros están haciendo, no saben qué tipo de trabajo están haciendo, no saben en qué tipo de contribución se están enfocando y no saben qué tipo de resultados esperan. La razón por la que estas personas no entienden la situación es porque no preguntan y se desconocen los resultados.