¿Cómo implementar los cambios corporativos a la perfección e innovar continuamente? ¡"Conversaciones Cruciales" le brinda una explicación detallada!
Cuando una empresa cambia, una cosa es segura: las personas suelen tener emociones y comportamientos contradictorios. Ya sean las partes interesadas existentes que buscan estabilidad y no quieren alterar el status quo, o los empleados ansiosos que se encuentran en un estado de incertidumbre, se resistirán al cambio. Por lo tanto, la resistencia es a menudo el obstáculo más común y destructivo en esta cuestión. A pesar de estos obstáculos comunes, algunos cambios han tenido un éxito increíble. ¿Por qué es esto?
Después de comparar empresas que implementaron cambios exitosamente con aquellas que fracasaron, descubrimos que la clave para diferenciar los cambios exitosos de aquellas que fracasaron fue la capacidad de los empleados para entablar un diálogo y resolver conflictos en momentos importantes. En última instancia, estas dos capacidades unieron fuerzas para ayudar con éxito a la empresa a lograr el cambio.
¡Cuando se resiste al cambio!
Cada nueva idea o medida de gestión encontrará resistencia por parte de la gente. La resistencia a nuevas herramientas, nuevos métodos y nuevas ideas suele asociarse con aquellos afectados por el cambio. Por ejemplo:
Algunos empleados se resisten fuertemente a la implementación de la gestión Six Sigma por parte de la empresa. Les preocupa que este método de gestión afecte su desempeño laboral diario. Los empleados relativamente conservadores creen que cualquier cambio es inútil. Cuando los oponentes y los neutrales no aceptan nuevas soluciones de gestión, los miembros de la organización carecerán de conocimientos y la capacidad general de ejecución disminuirá. Al inicio de la reforma, las operaciones diarias de la organización caerán en el caos y luego terminarán en el fracaso.
¿Cuál es el quid de la cuestión?
¿Qué tan graves son las consecuencias de resistirse a la innovación? Los hechos brutales y duros muestran que los empleados que no comprenden ni aceptan nuevos métodos traerán enormes pérdidas a la empresa. Durante las últimas dos o tres décadas, muchas empresas han esperado con ansias cada nuevo modelo de gestión. Los planes con grandes expectativas, grandes inversiones y mucha atención se basan teóricamente en una base científica. Sin embargo, quienes apoyan con entusiasmo la reforma del modelo de gestión han descubierto que la innovación del modelo de gestión ha tenido poco éxito.
El fracaso una y otra vez provocará una atmósfera cultural llena de resistencia y sospecha. De esta manera, nuevos proyectos de reforma estarán destinados a surgir a la sombra de fracasos pasados. Trabajamos con ejecutivos de más de 50 empresas importantes para lograr el cambio. Desde el momento en que pusimos un pie en estos negocios, descubrimos que había una negatividad muy triste, incluso cínica, en estos negocios.
Cuando hablamos con los empleados sobre los esfuerzos de sus líderes para impulsar nuevos cambios, no expresan mucho entusiasmo. De hecho, esos empleados veteranos pueden enumerar rápidamente todos los proyectos fallidos del pasado. Expresaron sus expectativas de una manera un tanto deprimente: el nuevo plan probablemente fracasaría.
¿Cómo tener éxito?
¿Qué hace que algunas organizaciones sean únicas? ¿Las empresas que logran una transformación exitosa dependen únicamente de la suerte o de la fuerza?
Para llegar a la raíz de la impopularidad del método de gestión Six Sigma, entrevistamos a dos equipos. Si bien un equipo invirtió mucho en capacitación y apoyo, no hubo avances en la reforma. Otro equipo aplicó con audacia y agresividad algunos de los principios de Six Sigma. Ambos resultados son impactantes.
Descubrimos que los dos equipos entrevistados tenían casi el mismo nivel de confianza en la viabilidad de Six Sigma, y ambos conocían el valor de Six Sigma y la urgencia de su implementación. Aún así, ambos equipos nos dijeron que temen que haya una resistencia significativa a la reforma. Todos ellos tienen en cuenta los problemas que pueden surgir durante la reforma y pueden predecir obstáculos que tal vez no se superen.
Pero aquí está su diferencia clave: el equipo exitoso aprovechó las conversaciones críticas para manejar momentos importantes de comunicación y conflicto; el otro equipo las ignoró.
Comunicación eficiente
Habrá muchas escenas de este tipo en los cambios, donde hay mucho en juego, las opiniones varían y las emociones son intensas. Esta es la conversación clave que nos define. Los equipos exitosos son abiertos y honestos acerca de temas predecibles y son capaces de controlar lo que llamamos conversaciones críticas. Cuando se presentan nuevos proyectos, estas personas pueden plantear eficazmente sus inquietudes e inquietudes para poder crear los recursos necesarios para tener éxito.
Los siguientes factores explican por qué dominar habilidades clave de conversación puede ayudar a las personas a tener éxito. Es decir, al presentar un nuevo proyecto o un nuevo sistema, todos pueden hacer preguntas honestamente y preocuparse por ello ellos mismos. Sus sugerencias pueden adoptarse para que se puedan tomar las medidas adecuadas para desarrollar reglas con respecto a los cambios culturales y las necesidades únicas. No importa cuán diferentes sean los orígenes, los niveles educativos o las experiencias de vida de las personas, ellas quieren expresar sus puntos de vista y ser escuchadas.
Cuando se generan todas las ideas en todo el equipo, suceden dos cosas.
Primero, cuando a las personas se les ocurren sus propias ideas, el equipo creará un efecto sinérgico y esas buenas ideas pueden ayudar al equipo a tomar las mejores decisiones. En segundo lugar, las personas se reúnen para implementar estas buenas decisiones porque son el resultado de sus discusiones. En pocas palabras, si las personas pueden controlar las conversaciones clave, pueden cambiar drásticamente los resultados de su trabajo.
Desconflicto
Una vez que las personas han discutido sus preocupaciones y finalmente han decidido algunos planes, comienzan a prepararse para la implementación. Pero, ¿qué pasa si la gente no sigue los nuevos procesos, infringe las nuevas regulaciones o no reconoce la idea detrás de los cambios?
En las buenas empresas los empleados son muy buenos para hablar en algún momento o discutir temas cara a cara. Saben cómo utilizar habilidades clave de diálogo para resolver diferencias y conflictos, y calmar la confusión que obstaculiza la implementación de planes de reforma.
Sin embargo, cuando nuevas políticas, procedimientos y procesos son parte de un esfuerzo de cambio continuo, esos esfuerzos pueden ser en vano si las personas los violan ciegamente sin tener en cuenta las consecuencias. Dado que Six Sigma u otros métodos pueden hacer que el cambio sea exitoso de manera ordenada, las personas deben saber cómo enfrentar a los demás de manera efectiva, directa y saludable al implementar estos métodos. En resumen, deben dominar habilidades conversacionales críticas para resolver conflictos.
¿Cómo funciona?
Este importante hallazgo sugiere que el éxito de algunos esfuerzos de cambio depende de la capacidad de los líderes de opinión para abordar eficazmente la inevitable resistencia al proceso de cambio. Más específicamente, ¿los líderes de opinión utilizan esta importante habilidad social de la conversación crítica? Es decir, si pueden hablar honestamente sobre algunas áreas de desacuerdo. Y, después de establecer nuevas expectativas y estándares, ¿pueden las personas seguir comunicándose bien (conflictos y resolución) con colegas que no cumplen con sus compromisos?
Echemos un vistazo a cómo funciona esta habilidad conversacional clave. Para ello, los aplicamos a prácticas de gestión seis Sigma.
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Xiao Liu regresó emocionada después de participar en su primer estudio y capacitación en Sigma. Ella espera que esta capacitación finalmente le brinde una plataforma para hacer algo que realmente necesita hacerse. En la reunión informativa del equipo, dijo que había aceptado participar en un sistema integral de tecnología "kanban" con otros equipos relevantes (un sistema en el que las empresas sólo compran bienes justo antes de que sean necesarios para reducir el costo de almacenamiento de materias primas o piezas). ). Su jefe asintió con escepticismo mientras hablaba, pero señaló que se demostraría que su afirmación era correcta a medida que las tasas de inventario y error disminuyeran en todo el departamento.
Dos semanas después, Xiao Liu abandonó el plan. Una sugerencia que hizo su equipo fue que el jefe se mudara a una habitación un poco más alejada. El jefe se negó y le pidió que cambiara su plan. Pero realmente no hay otra opción. Concluyó que el principio que no se puede violar en el equipo es la conveniencia del jefe, no el "valor". Dejó de participar en las discusiones sobre Kanban y la reforma rápidamente fracasó.
La historia de Xiao Liu alude a los pensamientos y experiencias de todos sobre los seis Sigmas, y casi todos sacan conclusiones negativas de diferentes experiencias. Curiosamente, aquellos que tienen éxito también experimentan frustración en el camino. La diferencia es que cuando suceden cosas decepcionantes, ellos responden de manera proactiva.
Al comparar empleados destacados con otros, obtenemos esta experiencia: cuando tomas decisiones entre otros o en un equipo, tienes dos opciones:
(1 ) Puedes hablar con otros sobre tus ideas.
(2) El plan de implementación se puede determinar directamente.
En otras palabras, o discutes el problema e intentas resolverlo o llegas a la conclusión de que "este problema no necesita ser discutido" porque tu plan es correcto y los resultados de la implementación son completos; previsible.
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En departamentos excelentes, cuando los empleados encuentran estos problemas, harán todo lo posible para plantear sus inquietudes y el equipo a menudo llevará a cabo una resolución de conflictos de una manera que reduzca la resistencia. , Cambiar las actitudes y comportamientos de los empleados negativos. A menudo los reformadores también descubren que la verdad no es tan mala como pensaban. Por ejemplo, es posible que la alta dirección no entienda realmente lo que está haciendo, o que su jefe no quiera cumplir sus promesas y se sienta abrumado. La importancia de estas técnicas de resolución de conflictos radica en su capacidad para cambiar el comportamiento de las personas y las perspectivas de los reformadores.
Tres
Ahora, veamos qué pasa cuando no estamos de acuerdo. A continuación, examinamos una organización que intenta escapar del dilema de la reforma Six Sigma. En un intercambio, un grupo en conflicto pidió reunirse con el presidente, dejando claro que no estaban de acuerdo con él. Durante conversaciones clave, expresaron preocupaciones sobre la viabilidad del programa Six Sigma. Si bien el presidente no puede prometer seguridad laboral o que siempre los apoyará, el hecho clave es que estos hombres descubren que pueden hablar con los altos directivos y expresar sus opiniones e inquietudes, lo que aumenta su confianza. El presidente es digno de confianza.
En equipos con bajo rendimiento, el silencio reemplaza las conversaciones críticas. Los empleados creen que Six Sigma es una estafa. No expresaron sus opiniones y abandonaron silenciosamente el plan de reforma. La reforma llegó a un punto muerto, lo que confirmó sus expectativas pesimistas sobre la reforma: "Esto es una pérdida de tiempo para la reforma del modelo de gestión".
Para romper este ciclo poco saludable, las personas necesitan encontrar una manera de descubrir, probar y cambiar sus conclusiones.
O tomarán medidas directas, con consecuencias previsibles. La única manera de probar y cambiar estas conclusiones es avanzar hacia conversaciones críticas.
Con base en estos hallazgos, el CEO y su equipo senior en el ejemplo anterior resolvieron hacer un esfuerzo serio para cambiar la forma en que las personas abordaban estas cinco áreas importantes, lejos de sus actitudes previamente cínicas y evasivas. Al cambiar concienzudamente estos importantes elementos de la cultura corporativa, apoyan e implementan voluntariamente el enfoque de gestión Six Sigma.
¿Durará para siempre?
Analicemos la última pregunta. Tenemos evidencia sólida de que el uso consistente de conversaciones críticas es clave para el éxito de cualquier práctica (Mejora de Equipos con el Método Six Sigma). Las investigaciones muestran que cuando los empleados utilizan este tipo de conversación, es posible lograr avances rápidos y significativos.
Además, estamos viendo que los líderes de algunas organizaciones ya no practican estas conversaciones críticas. Es posible que hayan intentado cambiar, pero finalmente fracasaron. Sin embargo, también vemos que muchos líderes emplean con maestría conversaciones críticas y las integran profundamente en sus carreras. Si bien el progreso y el deterioro pueden ir de la mano, los niños disfrutarán de cambios significativos y duraderos a medida que continúen aprendiendo a utilizar conversaciones críticas para comunicarse de manera efectiva y resolver conflictos.
El artículo menciona que cuando los empleados utilizan conversaciones críticas para comunicarse y resolver conflictos de manera efectiva, lograrán avances rápidos y significativos. Pero, ¿cómo encuentra los momentos clave en su negocio para tener conversaciones que permitan ejecutar los proyectos sin problemas y continuar con la innovación? ——Joseph Greny, autor de "Crucial Conversations", un maestro de liderazgo de clase mundial, asistirá a esta cumbre como un invitado importante, brindándonos "momentos de influencia asimétrica, la palanca más cercana para lograr objetivos" Discurso de apertura.
Para obtener detalles del evento, visite el sitio web oficial de Kellogg.