Cómo permitir que los empleados principales y la empresa crezcan juntos

Hace unos años, Estados Unidos realizó una encuesta entre las 200 empresas de más rápido crecimiento y descubrió que los directores ejecutivos de estas 200 empresas estaban más preocupados por dos cuestiones. Una era cómo encontrar los mejores talentos. Al servicio de la empresa, la otra es cómo retener a estos mejores talentos. Entonces, ¿las empresas de diferente naturaleza tienen diferentes problemas de talento? Empresas emprendedoras: es fácil retener talentos, pero difícil atraerlos. Para Zhang Banghui, que proviene de una empresa emprendedora, lo más problemático es no retener talentos, ya que se adoptan diversas formas de mecanismos de incentivos centrados en compartir los resultados corporativos. , como el establecimiento de empresas conjuntas, el modelo de la empresa, el sistema salarial anual o los derechos de dividendos, e incluso invitar a talentos a invertir directamente en acciones (la empresa busca cotizar en bolsa), desempeñan un importante papel de atracción en la retención de talentos. Lo que les resulta difícil es la búsqueda de buenos talentos. Dado que la empresa está compuesta por talentos orientados a la investigación, sus valores se centran particularmente en el proceso de hacer las cosas y los objetivos a largo plazo. Sin embargo, actualmente faltan tales talentos en el mercado, por lo que es necesario encontrar talentos con ellos. Los mismos valores son un cuello de botella que encuentra la empresa. Además, a medida que la empresa crece, esta empresa de tecnología empresarial también enfrenta el problema de requerir capacidades de gestión más altas y sólidas. Tianbang Shares, que ahora tiene 8 filiales en todo el país, debe agruparse, pero la empresa no tiene gestión. talentos en esta área. Empresas estatales: comunicación y entrega Yang Chuanhua, director general de Shanghai Huaihai Commercial (Group) Co., Ltd., propietaria de muchas marcas comerciales y puntos de venta en Huaihai Road, tiene tres preguntas. La primera es que a los ojos del jefe de la empresa, siente que a su empresa siempre le faltan talentos destacados; la segunda es que entre los ejecutivos y empleados siempre piensan que son talentos y no son reconocidos por el jefe. Estas dos preguntas constituyen una contradicción. En tercer lugar, la empresa encontró talentos destacados e hizo grandes esfuerzos para capacitarlos, pero aún así no logró retenerlos. Un ejemplo es que una vez la empresa presentó a un estudiante de maestría y se preparó para confiarle tareas importantes en el futuro. Justo cuando la empresa tenía previsto dejarle entrar en la alta dirección de la compañía tras superar los dos últimos puestos, presentó su dimisión. La razón es que siente que su tasa de crecimiento es demasiado lenta y necesita más salario anual para reflejar su valor. La incapacidad de los talentos centrales para comprender plenamente la estrategia, la cultura y el pensamiento del jefe de la empresa, así como su pura búsqueda de material (como dinero, automóviles, casas) y promoción laboral para reflejar su valor personal, también son factores importantes que conducen a que al final se despidan de la empresa. Industria del software: desafíos de la gestión intercultural En la industria de TI, que se caracteriza por un uso intensivo de talento, se ha reflejado plenamente el dicho "El talento es el recurso más valioso de una empresa". Debido a que los talentos de TI tienen personalidades fuertes, por un lado, y la competencia por talentos de TI en el mercado es feroz, por el otro, la gestión de talentos centrales en la industria del software está llena de desafíos. Wang Xingshan utilizó las palabras "el menos tranquilo" para resaltar las características del talento de esta industria. Según su experiencia, cuando la empresa es pequeña, hay tres aspectos que son importantes para los talentos: carrera, remuneración y favores. A medida que las empresas se vuelven más grandes y más internacionales, el papel de las emociones comienza a restarse importancia y cómo gestionar las diferencias culturales se convierte en un nuevo desafío. Lo que es particularmente esclarecedor es que, según la experiencia de Inspur, las diferencias culturales y las dificultades resultantes existen no sólo en diferentes países, sino también en diferentes regiones de un mismo país. Inspur Company, con sede en Jinan, provincia de Shandong, se benefició inicialmente de la estabilidad de la gente de Shandong, que no cambiaba fácilmente de trabajo y de empresa. El personal era estable y se acumulaban conocimientos, lo cual es muy importante para el desarrollo de las empresas de la industria del software. A medida que la empresa se expandió a Shanghai y Guangdong, las características de los empleados locales cambiaron. Sería ineficaz utilizar la cultura de Shandong para gestionar a los shanghaineses o cantoneses. Cuando se abrió la sucursal en Tokio, Japón, Inspur se enfrentó al problema de qué tipo de talentos utilizar y qué métodos utilizar para gestionar el personal local. La experiencia de Wang Xingshan es que el jefe de una sucursal debe ser local, pero el soporte técnico puede enviarse desde la sede. En su opinión, la gestión de las diferencias culturales es una cuestión muy importante, por lo que no hay necesidad de poner demasiadas expectativas en las tropas aerotransportadas altamente educadas y conocedoras. Además, considera que "los monjes extranjeros que son buenos cantando sutras" lo son; No es aconsejable y se debería cultivar más el talento interno y darles oportunidades de crecer. Corporación multinacional: Accidentalmente "haciendo ropa de boda para otros" Yu Hua, director administrativo y de recursos humanos de Adidas Greater China, cree que la industria deportiva y la industria minorista de China son las áreas que más faltan de talento. Dado que Adidas es una empresa líder, es difícil encontrar talentos que puedan ocupar el puesto de inmediato. Si busca en otra parte, necesitará mucha capacitación. Esto también es un dilema en la industria minorista actual. El desafío en la actual guerra de talentos en China es cómo encontrar personas que estén disponibles de inmediato, si esta persona puede integrarse en la empresa, ajustarse a los valores y la cultura de la empresa y si tiene espíritu de equipo. El segundo mayor desafío es que la velocidad de desarrollo de la empresa supera la velocidad de crecimiento de los talentos, es decir, hay escasez de talentos. Por tanto, cómo formar talentos para que se desarrollen rápidamente, sigan el ritmo de la empresa y eviten el fenómeno. de "falta de empleo" es otra confusión. Muchas empresas pueden tener este sentimiento. La empresa contrata a tanta gente, pero sólo una docena o veinte personas parecen estar disponibles. La clave de este problema es que el crecimiento de talentos lleva tiempo. Otra dificultad importante para las empresas multinacionales es que los talentos formados por la empresa se convierten rápidamente en el objetivo de las empresas de caza de talentos del mercado. Debido a que estas personas tienen altas expectativas y se sienten muy valiosas, al enfrentar tal tentación, pueden cambiar de trabajo si la empresa original no tiene nada particularmente atractivo para ellos.

Dieciocho contramedidas de Wuyihua Aunque empresas de diferente naturaleza y en diferentes etapas de desarrollo enfrentan diferentes problemas de talento, el reconocimiento de los valores y la cultura corporativos y el cultivo interno de talentos son de gran importancia para prevenir la fuga de cerebros y el crecimiento corporativo. Los jefes tienen diferentes experiencias y soluciones a los problemas anteriores. La teoría de los "tres tres" de los talentos centrales Con respecto al desarrollo y gestión de los talentos centrales, Yang Chuanhua de Huaihai Business tiene una explicación concisa y completa. En su opinión, los empleados principales deben tener tres elementos: en primer lugar, lealtad a la empresa; en segundo lugar, tener un valor de uso real; y en tercer lugar, tener un muy buen potencial; En cuanto a cómo permitir que los empleados principales crezcan con la empresa, cree que todavía hay tres elementos: en primer lugar, elementos de incentivos ordinarios, incluidos el conocido capital social, sobres rojos y diversos beneficios; en segundo lugar, la necesidad de proporcionar empleados principales; con mejora empresarial, promoción de posiciones e imaginación Espacio, es decir, valorar el espacio en tercer lugar, dar competencia a los empleados centrales para que puedan mantener una sensación de crisis y promover el progreso continuo; Además, Yang Chuanhua también propuso tres tendencias en el desarrollo de los empleados principales. En primer lugar, los empleados principales serán promovidos paso a paso y, naturalmente, ingresarán a la alta dirección. En segundo lugar, si cree que no está en línea con la cultura corporativa y no está satisfecho con su puesto, cambiará de trabajo, pero esto también es una contribución a la sociedad. En tercer lugar, si su ciclo de vida laboral ha terminado, entonces debería ser despedido para cubrir su jubilación. Empresas y talentos en el "matrimonio" La Sra. Huang Jiwei de Xinli Information Technology Co., Ltd. mencionó que aunque existen varias herramientas de gestión en el mercado, las empresas a menudo obtienen pocos resultados cuando las utilizan. adecuado". Los usuarios no comprenden particularmente las funciones, el rendimiento y el uso de estas herramientas y, a menudo, utilizan herramientas inapropiadas en momentos inadecuados, por lo que no logran sus objetivos. Por tanto, las empresas no deberían ser supersticiosas sobre el papel de las herramientas. Con respecto al ejemplo de la fuga de cerebros de Huaihai Commercial, Huang Jiwei comparó vívidamente la relación entre la empresa y los talentos con un matrimonio. ¿Fue la falta de comprensión total al "casarse" lo que condujo a la futura ruptura, o hubo algo? ¿Si no "después del matrimonio"? ¿La razón es que los empleados cambian de opinión o la aparición de un "tercero" hace que los empleados cambien de trabajo? La estructura de gestión de personal de Huaihai Commercial parece bastante completa y madura. ¿Por qué ocurren conflictos entre el director ejecutivo y los empleados clave? ¿Por qué ocurrió el cambio de opinión del maestro antes mencionado? Huang Jiwei cree que objetivamente hay razones por las que los cambios en el entorno hacen que los talentos "cambien de opinión", pero si la empresa enfatiza e inculca constantemente la cultura de la empresa, y si se utiliza y de qué forma se utiliza para verificar que la cultura de la empresa. se transmite efectivamente a toda la empresa. La empresa, efectivamente adoptada por sus empleados, es probablemente el quid de la cuestión. La falta de comunicación y entrega efectiva conducirá inevitablemente a "compañeros diferentes", y la falta de comprensión puede afectar fácilmente la implementación y ejecución de decisiones de nivel superior. En cuanto al maestro que "se escapó", si le hubieran dicho antes el plan de capacitación final de la compañía para él, tal vez las cosas no hubieran terminado así. Huang Jiwei sugirió que los jefes deberían tener una "esposa de trabajo", es decir, una compañera de trabajo. Los jefes suelen estar muy ocupados y tienen muchas cosas que considerar. No transmiten bien sus pensamientos al departamento de recursos humanos, a sus asistentes y a sus socios, lo que no favorece la creación de una cultura de comunicación eficaz dentro de la empresa. "Aplicar tácticas tanto suaves como duras" La Sra. Yuan Lingzi de Watson Wyatt Consulting ha dado una receta para la "enfermedad del personal" que enfrentan las empresas: "Reconozca la realidad y adopte tácticas tanto suaves como duras". La realidad actual del mercado de talentos de China es que, en primer lugar, el talento fluye con frecuencia. Según la encuesta de la compañía, China ha tenido la tasa de rotación de empleados más alta en la región de Asia y el Pacífico durante 3 o 4 años consecutivos. Dado que el desarrollo de la economía china ha traído muchas oportunidades de desarrollo a las empresas, en un entorno tan especial, la mentalidad de los talentos será inevitablemente impetuosa, lo que puede ser la mayor fuente de todos los problemas. El segundo punto es que la demanda supera la oferta. En la actualidad, el sistema educativo y el entorno de China no son capaces de cultivar una gran cantidad de talentos adecuados para las necesidades de la empresa, y faltan talentos que puedan utilizarse de inmediato. El nivel de profesionalismo de los talentos chinos, incluidas las habilidades lingüísticas, el profesionalismo, las habilidades laborales generales, etc., no es tan bueno como el de la India. La propia falta de talento ha provocado una escasez de oferta. Por otro lado, el mercado de talentos no es lo suficientemente transparente y la información es asimétrica, lo que resulta en una incapacidad para hacer coincidir la oferta y la demanda. Las empresas no pueden encontrar a las personas que buscan y los buenos talentos no pueden encontrar empresas adecuadas. El tercer punto se refiere a cuestiones orientadas a las personas. Las opiniones poco claras sobre los talentos y los estándares inconsistentes, especialmente los del jefe, también causarán grandes problemas para la gestión de recursos humanos, ya que es imposible aclarar la selección de talentos, los estándares de retención y los métodos de incentivos, etc. Aunque muchos directores ejecutivos hablan de la necesidad de cultivar talentos vigorosamente, no es un problema invertir decenas de millones en publicidad, pero es muy difícil para los recursos humanos construir un proyecto, aunque sea solo un millón. Por tanto, de hecho, todavía no se han establecido valores reales "orientados a las personas". En vista de los problemas prácticos mencionados anteriormente en el mercado de talentos de China, Yuan Lingzi cree que la solución radica en "aplicar medidas tanto suaves como duras". Una es establecer una marca clara de “empleador”. A las empresas les resulta difícil contratar personas, especialmente a las pequeñas y medianas empresas. ¿Qué capital deberían utilizar para atraer talentos? Incluso si la empresa tiene capital suficiente, el talento suele ser una consideración integral a la hora de elegir una empresa. Por lo tanto, las empresas deben establecer una marca de "empleador" y una buena imagen, al igual que las marcas de productos, y transmitirla de manera efectiva al mercado. En segundo lugar, establecer un sistema claro para identificar talentos. La razón más profunda por la que las empresas no pueden ver los talentos que desean es que no han definido muy bien los talentos que necesitan. En tercer lugar, "dos duros y uno blando" hacen buen uso de los talentos.

La primera forma de emplear personas es crear un sistema de incentivos adecuado para la empresa e integrar palancas de incentivos en todos los aspectos de la empresa, lo que tendrá un gran impacto en la exploración potencial y la retención de talentos centrales. El segundo es crear un buen ambiente corporativo. No sólo debe haber un buen ambiente para el personal, como una buena remuneración, sino que también deben establecerse buenos procesos comerciales para que los empleados puedan hacer las cosas de manera más fluida y libre, obteniendo así una mayor sensación de logro. Es necesario eliminar las malas características corporativas que no favorecen la retención del talento, como la burocracia y la política corporativa, y mejorar el nivel de gestión de los propios directivos. Estas son las "dos cosas difíciles", que se refieren a construir un buen entorno de hardware para los talentos. Lo llamado "blando" se refiere al cultivo de las habilidades de los directivos. Es necesario cultivar la capacidad de gestión y la capacidad de liderazgo de equipos de los superiores directos. Debido a que una de las principales razones de la rotación de empleados es que los subordinados sienten que sus superiores no son lo suficientemente capaces, es muy importante cultivar las propias habilidades de los líderes. En resumen, "dos duros y uno blando" significa enfatizar la motivación, el entorno y la capacidad del líder. Cuarto, los valores retienen a las personas. Hay muchas formas de retener a las personas. Muchas empresas tienen los llamados sistemas de retención de empleados. El enfoque de la mayoría de las empresas es optimizar y reoptimizar el sistema salarial. Sin embargo, según los años de experiencia de la Sra. Yuan, al final, todavía se logra. Tenemos que confiar en los valores para retener a las personas. En el entorno actual en China, las empresas no deberían establecer expectativas de retención de empleados demasiado altas. Según la encuesta de Watson Wyatt, es bueno que los empleados permanezcan tres años en una empresa. Aunque aquellos que realmente pueden establecerse pueden no ser los mejores en términos de capacidad, deben poder identificarse con los valores de la empresa y seguir adelante. Por lo tanto, la mejor manera de retener a las personas es identificarse con los valores. . Quinto, educar a las personas para que se salven a sí mismas. Dado que la característica más importante del actual mercado de talentos de China es la falta de talentos que las empresas puedan utilizar de inmediato, todo el mundo está luchando por encontrar buenos talentos, por lo que las empresas deben salvarse. Según una encuesta realizada por Watson Wyatt a grandes empresas, Motorola y Hewlett-Packard tienen planes de formación de talento a largo plazo. Debe invertir en cultivar personas. Aunque es posible que no pueda ver resultados a corto plazo, habrá retornos a largo plazo. Los directores ejecutivos que controlan los importantes recursos de la empresa deben prestar especial atención a esta inversión. Esta es también una forma importante para que las empresas resuelvan su dilema del talento. Como gerente profesional, Gu Qing, codirector de Shunde Group y jefe de la región de China, resumió tres frases para retener a los empleados: conectar el pasado y el futuro, la integración horizontal y promover el crecimiento. El llamado vínculo entre el pasado y el siguiente significa que, por un lado, las intenciones de la asamblea de accionistas y del consejo de administración se comunican y ejecutan a las áreas responsables y en nombre de los empleados bajo su jurisdicción, luchan contra el consejo de administración y la junta de accionistas cuando es necesario. En Qixia, Gu Qing posicionó su papel como entrenador, capacitando a los gerentes inferiores y estableciendo un buen ambiente para ellos. La integración horizontal implica coordinar con el personal de la sede y otras regiones para integrar diferentes recursos para facilitar el desarrollo de los empleados principales. El rechazo de Gu Qing se refiere a la empatía. Deje que los empleados principales aprendan a analizar y tomar decisiones desde la posición gerencial, lo que no solo puede examinar su desempeño, sino que también les permite obtener más satisfacción espiritual y un sentimiento de ser valorados. Trate a los talentos como camaradas Longqi Technology, donde trabaja Deng Hua, también es una empresa de alta tecnología y el personal de I+D es particularmente importante para la empresa. La misión principal de Longcheer es convertirse en una empresa respetada en la industria a través de 10 o 20 años de arduo trabajo. A partir de la misión de la empresa, la empresa trata a los talentos centrales como camaradas que luchan juntos y establecen una fuerte cohesión. Estos talentos no solo trabajan para la empresa cuando a la empresa le va bien, sino que también pueden persistir en la lucha cuando la empresa tiene problemas. Al igual que otros panelistas, Deng Hua también cree que los valores de una empresa son muy importantes para retener el talento. Sugirió que si inicia su propio negocio, debe comprender claramente la misión de la empresa y el concepto de talento, y si desea trabajar a tiempo parcial, también debe comprender el concepto de talento de la empresa. Aunque existen muchos métodos específicos de gestión del talento, Deng Hua cree que la mayor diferencia en la gestión de recursos humanos reside en el director ejecutivo de cada empresa. El departamento de recursos humanos es una plataforma que proporciona métodos y métodos profesionales, pero el CEO es la clave. A la hora de contratar nuevos empleados, Longcheer concede gran importancia a la comunicación de valores.