Cómo identificar “trampas” en el reclutamiento 3 artículos seleccionados
1. Las capacidades objetivo no están claramente definidas.
El impacto negativo de los errores de selección de altos cargos en la empresa es complejo y difícil de estimar, por lo que es mejor averiguar qué cualidades y habilidades necesita la empresa que tengan los candidatos antes de iniciar la selección, y si existen Hay condiciones dentro de la empresa para dar cabida a estas capacidades.
Una empresa líder en mercancías ha contratado a un conocido experto en formación y desarrollo organizacional como director asociado de recursos humanos. Pero la subdirectora sólo trabajó un año y se fue porque sólo era una experta en formación y desarrollo y no era buena manejando la política de la empresa y los conflictos internos. El Director Asociado reporta tanto al Director de Recursos Humanos como al Vicepresidente de Recursos Humanos. El vicepresidente que asumió el cargo hace menos de medio año quería que ella se concentrara en establecer un sistema de gestión de capacitación y conocimiento que pueda cultivar continuamente talentos de RD desde adentro, mientras que el director le pidió que cooperara con los equipos de reclutamiento y relaciones con los empleados para acelerar. Atraer talentos externos y resolver el problema de la tasa de rotación. Compartir la propia presión del director. Por otro lado, debido a que el puesto bloqueado de vicepresidente fue ocupado inesperadamente por paracaidistas, el insatisfecho director de recursos humanos estaba decidido a luchar abierta y públicamente contra el vicepresidente, utilizando al veterano para controlar el departamento de recursos humanos y evadir a sus superiores. Los dos jefes no se comunicaron entre sí y compitieron en secreto, dejando al subdirector en un dilema. Como resultado, el trabajo de formación y contratación avanzó lentamente y el exhausto subdirector no tuvo más remedio que dimitir cuando expiró su contrato.
Si la alta dirección de la empresa tiene una comprensión clara de los problemas internos y ajusta la estructura organizacional o el personal original, al menos enumere a aquellos que son buenos para sobrevivir en las grietas o capaces de manejar los conflictos internos de manera efectiva desde el principio. . Con las competencias básicas que debes tener, es posible que las cosas no estén tan mal. Pero ¿cuántas empresas son capaces o quieren afrontar este tipo de cosas?
2. Se trata de caza de talentos.
Los gerentes de contratación tienden a ceder puestos senior o sensibles a cazatalentos, lo que puede no ser del todo una buena idea. Al menos los siguientes puestos no son adecuados para la búsqueda de talentos:
a Sólo hay un puñado de candidatos adecuados y la empresa sabe claramente dónde están. La mayoría de los puestos técnicos no son puestos directivos (a menos que los haya; una enorme demanda de talentos técnicos).
Incluso si utiliza el headhunting, elegir un buen consultor es más importante que elegir una empresa de headhunting de buena reputación.
3. Trate la experiencia como habilidad
La popularidad del empleador anterior del candidato tendrá un gran impacto en los resultados de la evaluación. El peligro de esta mentalidad es que deje de formarse o desarrollarse. esta capacidad.
Una encuesta de muestra de gerentes profesionales mostró que más de 80 ejecutivos no están completamente calificados en nuevas empresas porque sus experiencias pasadas son difíciles de replicar completamente y desempeñar un papel en el nuevo entorno, y algunos incluso se convierten en una lección. . Más importante aún, muchos de estos gerentes ya no tienen la capacidad ni las condiciones para desarrollar nuevas capacidades y experiencia después de que su antigua experiencia expiró y han entrado en un período de declive en sus carreras. La razón por la que las grandes empresas multinacionales conocidas pueden operar sin problemas en todo el mundo se debe a la acumulación a largo plazo, los procesos refinados ubicuos y los entornos operativos estandarizados. Muchos gerentes simplemente asimilan y forman hábitos, pero a los ojos del mundo exterior, ellos lo inventaron. Ellos mismos a veces creen en esta ilusión. Muchos "maestros" de "escuelas universitarias" multinacionales no pueden superar los obstáculos del "Torneo de Artes Marciales" de pequeñas y medianas empresas privadas o de propiedad extranjera porque están separados del entorno y la cultura originales y no tienen la capacidad de Desarrollar nuevas capacidades y el entorno objetivo necesario. Por tanto, la selección de talentos senior depende de que el responsable de contratación o el consultor de headhunting pueda identificar claramente qué candidatos son realmente capaces y cuáles son sólo un halo que no se puede quitar.
4. Verificaciones de antecedentes crédulas
La falta de integridad social y el fracaso laboral causados por los malentendidos anteriores han llevado a que las verificaciones de antecedentes se utilicen cada vez más en la contratación de talentos de alto nivel. Sin embargo, confiar en los resultados de las entrevistas de extraños crea otro malentendido. Es menos probable que decidamos algo importante para nosotros mismos basándonos en algunos sentimientos expresados por otros, pero es probable que un gerente de contratación adopte fácilmente las palabras de un extraño al otro lado del teléfono al decidir sobre una persona importante para la empresa.
Solo el 19% de los directivos explicará detalladamente los motivos de la dimisión cuando el empresario compruebe con ellos la situación del solicitante, y sólo el 15% de los directivos utilizará casos específicos para explicar los hábitos laborales del solicitante. En la cultura oriental, los siguientes tres dichos comunes son anotaciones que causan distorsión en las verificaciones de antecedentes:
A. Algunos gerentes intercambiaron pequeños favores, requisitos relajados y alianzas ofensivas y defensivas por una "base de masas" cuando estaban en el cargo. Si los encuestados son beneficiarios, seguramente obtendrá una crítica positiva.
b.Nunca es tarde para que un caballero se vengue. Los gerentes diligentes y pragmáticos inevitablemente tendrán algunos subordinados o colegas descontentos. Si se dirige a ellos, sus posibilidades de obtener una crítica negativa son cercanas a 100.
C. Esto no es asunto nuestro. ¿Qué hacemos cuando nos piden que evalúemos a alguien que conocemos pero con quien no estamos relacionados? Exprima una o dos cosas pequeñas para cubrirlo todo, o simplemente diga: Estoy un poco impresionado, pero está bien. La mayoría de la gente es como nosotros.
Parece que hay motivos para no aceptar las respuestas proporcionadas por los propios candidatos, u otros objetos que buscamos en el pensamiento inverso. La razón por la que hay suficientes hechos en el tribunal es porque la fiscalía y la defensa tienen un proceso de contrainterrogatorio directo cara a cara, y la credibilidad de la verificación de antecedentes que consta de solo las palabras de una persona es realmente dudosa. Sin embargo, a menudo no dedicamos tiempo a realizar una verificación de antecedentes más específica y confiable.
5. Experiencia de pseudoimagen
La mayor diferencia entre las empresas excelentes y las empresas comunes es que las primeras siempre pueden utilizar una experiencia laboral real y específica para que los altos directivos descubran sus preferencias personales y La filosofía cultural de la empresa es coherente, por lo que puede resolver problemas de forma creativa con una pasión sin precedentes, infectar a empleados y clientes y formar un liderazgo e influencia sólidos. Estas personas apasionadas por su trabajo no trabajan las 24 horas del día sólo por un pequeño sueldo. Esta experiencia icónica no se puede inculcar ni cultivar.
Algunas empresas lo reconocen sabiamente, pero cometen el error de intentar crear un entorno cultural ideal. Una empresa está intentando crear una cultura corporativa de gestión democrática de estilo familiar mediante entrevistas colectivas con directores de departamento, correos electrónicos de los empleados y políticas de comunicación de puertas abiertas. Pero en la práctica, los directivos descubrieron gradualmente que el llamado "ambiente familiar" es sólo sinónimo de camarillas, y que la "gestión democrática" es un pretexto para engañar a superiores y subordinados, sustituir intereses generales por intereses locales y obtener "puertas abiertas". comunicación" La información siempre será conocida por personas no relacionadas.
6. Lealtad supersticiosa
La lealtad es un estándar ético en el lugar de trabajo que se menciona con frecuencia. La vida de una persona se puede dividir a grandes rasgos en cinco etapas: período de crecimiento (antes de los 15 años), período de exploración (entre los 15 y 25 años), período de establecimiento (entre los 25 y 45 años) y período de mantenimiento (entre los 45 y 65 años). años) y el período de puesta de sol (después de los 65 años), entre los cuales el período de establecimiento es el período dorado de la carrera. En esta etapa, las personas comienzan desde "hacer las cosas bien" hasta completar las tareas. Esta etapa se divide en tres etapas: período de prueba (alrededor de los 25-30 años), período estable (alrededor de los 30-40 años) y período de crisis (alrededor de los 35-45 años). Durante el período de prueba y el período de crisis, las aspiraciones de vida, las ventajas de la experiencia personal y los valores de una persona se volverán gradualmente claros y fijos, mientras que los cambios de carrera durante el período de crisis entre las edades de 35 y 45 son más decisivos, y cada cambio es decisivo. Los directivos de selección de personal o los consultores de headhunting, que no conocen suficientemente las leyes del desarrollo profesional y tienen poca experiencia, a menudo consideran que entre las edades de 35 y 45 años se producen el menor número posible de cambios profesionales como principal indicador para juzgar la lealtad y la estabilidad profesional, lo que es inevitablemente parcial. Algunos ajustes y cambios necesarios deben tener en cuenta factores integrales y no pueden medirse simplemente por la frecuencia del tiempo. Este artículo está compilado de China Training Network. Bienvenido a leer y hacer referencia.