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Algunas reflexiones sobre la relación de gestión entre las empresas del grupo y sus filiales

Fecha de incorporación: 6 de junio de 2006 11:04:39.

Con el desarrollo de las empresas, la agrupación empresarial se ha convertido gradualmente en una de las primeras opciones de todos. Los grupos empresariales se han convertido en el componente principal y la fuerza principal del desarrollo económico moderno, pero con el establecimiento y la combinación de grupos, la competitividad del mercado y la fortaleza económica no siempre son 1+1>2 o 1+1=2, muchos de los cuales fracasan. manejar y enderezar la relación de gestión entre la empresa matriz y sus filiales en el momento oportuno, provocando muchos conflictos hasta que rompen o derrumban la empresa principal (empresa matriz). En la guía piloto de grupos empresariales nacionales, se señala que las empresas centrales de los grupos empresariales implementan seis unificaciones para las principales actividades comerciales de las empresas compactas: (1) el plan de desarrollo y el plan anual son unificados por las empresas centrales del grupo para el departamento de planificación; (2) la implementación de las operaciones contratadas, las empresas principales del grupo se contratarán de manera uniforme y las empresas principales serán contratadas estrechamente por las empresas principales (3) Los préstamos para grandes proyectos de infraestructura y transformación tecnológica serán; emitidos de manera uniforme por las empresas principales del grupo; (4) El comercio de importación y exportación y las actividades comerciales relacionadas serán realizados de manera uniforme por las empresas principales del grupo (5) La empresa principal del grupo es responsable del mantenimiento y valoración; de los activos estatales de la empresa compacta y las transacciones de activos al departamento de gestión de activos estatales (6) Los principales líderes de la empresa compacta son nombrados y destituidos por la empresa central del grupo; El modelo de seis unificaciones simplemente enfatiza la unificación centralizada del centro del grupo, pero carece del enfoque en el que debería centrarse el centro del grupo y de su propio enfoque de trabajo. En la implementación real, es posible que sea necesario dividir el modelo de gestión del centro de grupo en más modelos operativos. 1. Diversos modos de gestión del grupo y sus respectivas características La determinación del modo de control de una empresa del grupo es un sistema complejo que implica tres aspectos: En primer lugar, la determinación del modo de gestión en sentido estricto, es decir, el modo de control. de la sede sobre las empresas subordinadas; en segundo lugar, en un sentido amplio, el modelo de control no sólo incluye el modelo de control específico en un sentido estricto, sino que también incluye la determinación de la estructura de gobierno corporativo, el posicionamiento de roles y la división de responsabilidades de la sede; y sus subsidiarias, y la selección de la forma específica de la estructura organizacional de la empresa (sistema funcional de línea, sistema divisional, sistema matricial, sistema subsidiario, sistema de red multicentro), el modelo de control de los recursos importantes del grupo (como). el sistema de control de personas, finanzas y materiales) y el establecimiento de un sistema de gestión del desempeño, el tercer nivel es la consideración de algunos factores externos importantes relacionados con el modelo de gestión y control, que involucran objetivos estratégicos comerciales, gestión de recursos humanos y sistemas de flujo de trabajo; y sistemas de información de gestión. El modelo de gestión y control de la sede para las empresas subordinadas se puede dividir en tres modelos de gestión y control: gestión operativa, gestión estratégica y gestión financiera según el grado de centralización y descentralización de la sede. Cada uno de estos tres modelos tiene sus propias características: Control operativo: la sede gestiona casi todo, desde la planificación estratégica hasta la ejecución. Para garantizar la implementación de estrategias y el logro de objetivos, la gestión de las distintas funciones del grupo es muy profunda. Por ejemplo, la gestión de personal no sólo es responsable de la formulación de políticas de personal para todo el grupo, sino también de la selección, nombramiento y destitución de equipos directivos secundarios y personal comercial clave de empresas subordinadas. En un grupo que implementa este modelo de gestión y control, la relevancia empresarial de cada filial es muy alta. Para garantizar que la sede pueda tomar decisiones correctas y resolver diversos problemas, la cantidad de personal funcional en la sede será grande y la escala será muy grande. Por ejemplo, GE adoptó este modelo de gestión y control antes de 1984, lo que dio como resultado más de 2.000 empleados funcionales en la sede. No fue hasta que Jack Welch se convirtió en director ejecutivo que cambió a un modelo de gestión y control estratégico, reduciendo en gran medida el número de personal de la sede. Este modelo se puede expresar vívidamente como "el cerebro está arriba y las manos y los pies abajo". IBM es una empresa típica en este sentido. Para garantizar la implementación de su estrategia global "bajo demanda", cada unidad de negocios es administrada centralmente por la sede. Los planes son formulados por la sede y las unidades subordinadas son responsables de garantizar la implementación. Gestión y control estratégicos: la sede del grupo es responsable de las finanzas, las operaciones de activos y la planificación estratégica general del grupo. Al mismo tiempo, cada empresa (o división) subordinada también debe formular su propio plan estratégico de negocios y proponer el presupuesto de recursos necesarios para lograr los objetivos de planificación. La sede es responsable de revisar y aprobar los planes de las empresas subordinadas y brindar opiniones valiosas, aprobar sus presupuestos y luego entregarlos a las empresas subordinadas para su implementación. En los grupos que implementan este modelo de gestión y control, la correlación empresarial de cada filial también es muy alta.

Para garantizar la realización de los objetivos de las empresas subordinadas y la maximización de los intereses generales del grupo, la sede del grupo no es de gran escala, pero se centra principalmente en el equilibrio integral y la mejora de los beneficios integrales del grupo. Como equilibrar las necesidades de recursos entre empresas, coordinar conflictos entre empresas subordinadas, promover una "cultura corporativa sin fronteras", capacitar a altos ejecutivos, gestionar marcas, compartir la mejor experiencia del modelo, etc. Este modelo se puede expresar vívidamente como "cerebro arriba, cerebro abajo". Las empresas típicas que adoptan este modo de control incluyen BP, Shell Oil, Philips, etc. En la actualidad, la mayoría de empresas del grupo en el mundo han adoptado o están migrando a este modelo de control. Tipo de control financiero: La sede del grupo únicamente es responsable de las operaciones financieras y de activos del grupo, la planificación financiera del grupo, la toma de decisiones de inversión y el seguimiento de la ejecución, así como de la adquisición y fusión de empresas externas. Las empresas filiales se fijarán objetivos financieros cada año, siempre que se alcancen. En un grupo que implemente este modelo de gestión y control, la relevancia empresarial de cada filial puede ser muy pequeña. Una empresa típica de un grupo de gestión financiera es Hutchison Whampoa. Hutchison Whampoa Group opera múltiples negocios en 45 países de todo el mundo, con más de 654,38+800.000 empleados. Sus negocios incluyen puertos y servicios relacionados, bienes raíces y hoteles, comercio minorista y manufactura, energía e infraestructura, y servicios de Internet y telecomunicaciones. La sede es principalmente responsable de las operaciones de activos, por lo que no hay mucho personal funcional en la sede, principalmente personal de gestión financiera. GE también adopta este modo de control. Este modelo puede describirse vívidamente como "cerebro pero sin manos ni pies". Existen otros métodos de diseño de modelos, como el modelo operativo, el modelo estratégico, el modelo de holding, etc. Los principios básicos y el modelo de control del centro de grupo son similares a los anteriores. También se puede dividir en dos categorías: sociedades holding de inversión pura y empresas del grupo con funciones específicas de producción y operación. La empresa matriz con función pura de inversión no tiene un papel rector directo en el negocio de la filial y es principalmente responsable de la inversión externa, supervisando el uso de la inversión y ajustando la estructura de inversión externa. La empresa matriz con funciones parciales de producción y operación adopta la estrategia y el negocio del grupo; estrategia de unidad y departamentos funcionales del grupo Para coordinar e influir en el negocio de las subsidiarias, el centro del grupo puede considerar establecer adquisiciones unificadas, ventas unificadas, I + D unificadas y otras funciones. Se puede ver que el control operativo y el control financiero son los dos extremos de la centralización y la descentralización, y el control estratégico está en el medio. Sin embargo, algunas empresas, según su propia situación real, dividen aún más el tipo de gestión y control estratégico en el estado intermedio en "tipo de implementación de estrategia" y "tipo de orientación de estrategia" para facilitar la gestión y el control. El primero enfatiza la centralización, mientras que el segundo enfatiza la descentralización. 2. Cómo promover la gestión sana del sistema matriz-subsidiaria del grupo La situación anterior muestra que la relación de gestión entre el sistema matriz-subsidiaria del grupo empresarial debe enderezarse y resolverse con urgencia. En China aún no se han elaborado leyes y regulaciones pertinentes, y esto requiere exploración y práctica por parte de la mayoría de los profesionales de negocios. Deben realizarse esfuerzos para explorar formas y métodos para mejorar y estandarizar la relación de gestión entre las empresas matrices y subsidiarias de los grupos empresariales y promover el desarrollo saludable de los grupos empresariales. (1) Para cambiar el concepto de gestión, debe existir la ideología rectora de la gestión de grupo. Después del establecimiento de grupos empresariales, han surgido una serie de nuevas situaciones y cambios en términos de formas empresariales, relaciones de derechos de propiedad, características de gestión y métodos operativos. Sin embargo, ante estas nuevas y cambiantes circunstancias, los líderes de la empresa matriz del grupo carecían de la preparación necesaria para cambiar sus conceptos de gestión, actualizar sus conocimientos de gestión y mejorar su nivel de liderazgo, por lo que continuaron utilizando los conceptos de gestión de una sola empresa antes de que se estableciera el grupo para implementar la gestión. Por lo tanto, para enderezar las relaciones de gestión dentro del grupo, primero debemos cambiar la filosofía de gestión. En primer lugar, el pensamiento de gestión debe cambiar de un modelo de gestión lineal de tipo empresarial único a una gestión de tipo "pirámide" de grupo; en segundo lugar, la función de gestión debe cambiar de una gestión empresarial pura a una gestión de sociedad holding; en tercer lugar, el método de gestión debe cambiar; Gestión pura de sede social para empresas matrices y filiales. (2) Enderezar la relación de gestión y posicionar las funciones de la relación matriz-subsidiaria. Cuando un grupo empresarial establece un sistema de gestión entre matriz y subsidiaria, debe aclarar la relación de inversión entre la matriz y las subsidiarias, establecer vínculos de capital, mejorar las funciones del grupo, estandarizar los derechos y obligaciones de los miembros del grupo y aprovechar al máximo las ventajas generales. del grupo empresarial. (1) La relación entre el inversor y la empresa invertida. La empresa matriz ejerce derechos de inversor sobre las filiales en función de las acciones que posee, ejerce importantes derechos de toma de decisiones sobre las filiales de acuerdo con los procedimientos y facultades estipulados en la Ley de Sociedades y goza del derecho de elegir administradores para las filiales en las que invierte. conforme a la ley, y Realizar supervisión y evaluación. Como filial de una empresa en la que se invierte, debemos salvaguardar eficazmente los derechos e intereses legítimos de los inversores y hacer las debidas contribuciones para maximizar los rendimientos de los inversores. (2) Igualdad entre sujetos jurídicos. Tanto la empresa matriz como sus filiales son personas jurídicas constituidas de conformidad con la ley. La empresa matriz no puede interferir directamente con las actividades diarias de producción y operación de sus filiales en violación de la ley y los estatutos de la empresa. Las actividades comerciales entre la empresa matriz y sus filiales no sólo deben poner en juego las ventajas globales del grupo, sino también respetar los principios de igualdad, competencia y eficiencia. (3) La relación entre la sociedad matriz y sus principales sociedades integrantes. Un grupo empresarial es un sistema organizativo en el que la empresa matriz es el núcleo y las filiales son los miembros principales. La función principal de la empresa matriz es formular e implementar la estrategia de planificación y desarrollo a largo plazo del grupo de acuerdo con los procedimientos legales y los estatutos del grupo. Llevar a cabo actividades de gestión de capital como inversiones y financiación, fusiones y adquisiciones corporativas y reestructuración de activos; decidir cuestiones importantes dentro del grupo; promover el ajuste de la estructura organizacional y la estructura de productos de las empresas miembro del grupo; red, etc Las subsidiarias deben obedecer la estrategia general de desarrollo del grupo y garantizar la realización sin problemas de los objetivos generales del grupo. (3) Aclarar la connotación de gestión, y la gestión de las filiales por parte de la empresa matriz debe estar vigente. Los contenidos y comportamientos específicos de la gestión de las filiales por parte de la matriz son los siguientes: En primer lugar, la gestión patrimonial. Como accionista controlador, la matriz participa en las actividades de gestión empresarial y toma de decisiones a través del funcionamiento de la estructura de gobierno corporativo de la filial de acuerdo con lo establecido en los estatutos de la sociedad. La junta general de accionistas no puede ser un mero trámite.

La empresa matriz nombra directores y supervisores para formar el consejo de administración y el consejo de supervisión de la filial, y debe asumir verdaderamente la responsabilidad de salvaguardar los derechos e intereses legítimos de los inversores. En el caso de las filiales de propiedad absoluta, la empresa matriz puede gestionar sus derechos de propiedad, y la empresa matriz nombra, destituye, evalúa, recompensa y castiga a los principales líderes de las filiales de propiedad absoluta. El segundo es la gestión del desarrollo. Para lograr la complementación de recursos, la reorganización de ventajas, el desarrollo unificado, la coordinación y orientación estratégica, la empresa matriz debe estandarizar el comportamiento de gestión de la planificación del desarrollo y la dirección de inversiones de las principales empresas miembro. Las filiales deben implementar concienzudamente la estrategia de desarrollo a largo plazo. y plan de desarrollo a corto plazo bajo la dirección de la empresa matriz Desarrollar o revisar sus propias estrategias de desarrollo y planes a corto plazo. El tercero es la supervisión financiera. Para mantener la seguridad, el valor agregado y la rentabilidad de los activos de inversión, la empresa matriz supervisa las actividades financieras y la calidad de operación de los activos de las subsidiarias. Las subsidiarias deben informar periódicamente su situación financiera a la empresa matriz, establecer un sistema de estados contables consolidados y garantizar la autenticidad y exactitud de la información de producción y operación y la información de operaciones financieras proporcionada. La empresa matriz debe analizar y estudiar con frecuencia las condiciones operativas de sus subsidiarias, prestando especial atención a cuestiones importantes como las relaciones activo-pasivo, grandes préstamos, garantías y retrasos en el inventario. , tomar rápidamente las medidas correspondientes cuando se descubran problemas; la empresa matriz debe organizar esfuerzos para realizar una auditoría interna de la producción y operación de la subsidiaria cada año como base para evaluar el desempeño de los directores, supervisores y presidentes de la junta expatriados. El cuarto es la supervisión diaria. Los departamentos funcionales relevantes de la empresa matriz deben guiar y supervisar periódicamente los deberes y poderes de las subsidiarias en el proceso operativo, y supervisar el estado de producción y operación de las subsidiarias, los cambios laborales y de personal y el desarrollo del mercado. (4) Mejorar el sistema de gestión y el mecanismo operativo del grupo empresarial debe estar en su lugar. La esencia de manejar correctamente las cuestiones de gestión interna del grupo es establecer un sistema de gestión matriz-subsidiaria con derechos y responsabilidades claros. Para la sociedad matriz, es necesario salvaguardar decididamente los derechos e intereses legítimos de los inversores, como la participación en la gestión, la selección de operadores, la rentabilidad de los activos, etc. , y llevar a cabo el control patrimonial y contractual de las subsidiarias para implementar una supervisión efectiva, insistiendo al mismo tiempo en respetar la autonomía de producción y operación de la que disfrutan las subsidiarias como personas jurídicas independientes, es decir, al mismo tiempo que desempeña el papel de liderazgo de la empresa matriz, moviliza el entusiasmo y la iniciativa de las filiales. Para las filiales, no sólo deben ejercer plenamente los derechos de propiedad de las personas jurídicas y la autonomía de producción y operación de la empresa, y disfrutar de los mismos derechos civiles que la empresa matriz en la ley, sino también asumir los roles; y obligaciones de los miembros del grupo, obedecer la planificación general del grupo y tener en cuenta los derechos de propiedad y De acuerdo con las disposiciones de los estatutos del grupo, aceptamos conscientemente la supervisión de la empresa matriz para garantizar la realización de los objetivos generales de desarrollo. del grupo empresarial. El establecimiento de dicho sistema de gestión requiere una serie de sistemas operativos, por lo que es muy importante mejorar el mecanismo operativo del grupo. Primero, debemos mejorar el mecanismo de liderazgo de los grupos empresariales. En segundo lugar, mejorar el mecanismo de desarrollo integrado. Adherirse a la integración de estrategias de desarrollo de matrices y subsidiarias, direcciones de inversión y aprobaciones de proyectos. La empresa matriz implementa un sistema de revisión para importantes proyectos de inversión y garantía de préstamos de las subsidiarias. Estipula que los proyectos que superen la cuota deben proporcionar informes de viabilidad de las subsidiarias y solo pueden implementarse después de una demostración y revisión por parte de expertos organizados por la empresa matriz para prevenir y reducir. errores de inversión y garantías ciegas y responderán solidariamente de las pérdidas. En tercer lugar, mejorar el mecanismo de incentivos y restricciones. tres. Soluciones a cuatro grandes problemas en la gestión y control de empresas del grupo Pregunta 1: ¿Cómo controlar eficazmente una empresa en rápido crecimiento? El problema del modelo de gestión y control es muy importante para las empresas de rápido crecimiento y, en ocasiones, incluso fatal. Para este tipo de empresas del grupo, es aún más necesario introducir el concepto de "modelo de gestión integrada", es decir, primero necesita una dirección científica y estratégica clara para saltar del océano de las "oportunidades" y evitar quedar "inundadas". " por demasiadas oportunidades. En segundo lugar, debemos redefinir y ajustar el posicionamiento funcional de la sede. Debemos gestionar lo que se debe gestionar y dejar de lado decididamente lo que no se debe gestionar. A menudo vemos que algunas empresas han duplicado su tamaño, pero los líderes de la empresa todavía utilizan la estructura organizativa y el modelo de gestión y control originales. Esto, naturalmente, no funciona para ellas. Pero es más fácil decirlo que hacerlo. En las primeras etapas del desarrollo de una empresa, debido a su pequeña escala, era difícil cambiar el hábito de hacer todo en detalle y personalmente. Al mismo tiempo, las habilidades del personal necesario para operaciones en pequeña escala a menudo no cumplen con los requisitos para operaciones en gran escala y el personal no puede ser reemplazado a voluntad. La salida realista puede ser entrenarlos y mejorar sus habilidades o que te asignen un puesto adecuado para ello; En resumen, el ajuste de las funciones y autoridades de la sede a menudo afectará el nombramiento y la disposición del personal existente y aumentará la dificultad de la reforma. En tercer lugar, debido a los cambios en los objetivos estratégicos y los modelos de gestión, los sistemas de apoyo correspondientes, como la gestión de recursos humanos, los procesos de trabajo y los sistemas de aprendizaje, también deben mantenerse al día. Por ejemplo, los cambios en las responsabilidades del departamento conducirán inevitablemente a cambios en las responsabilidades laborales, por lo que también se deben ajustar los indicadores de evaluación del desempeño correspondientes. Por poner otro ejemplo, los cambios en los derechos y responsabilidades del departamento original inevitablemente requerirán nuevos procesos de trabajo que coincidan; de lo contrario, es posible que los empleados ni siquiera sepan a quién contactar. Las operaciones a gran escala en todas las regiones e industrias son inseparables de la necesidad de sistemas de información gerencial, de lo contrario, los gerentes pueden quedarse ciegos fácilmente. Pregunta 2: ¿Cómo controlar eficazmente las empresas del grupo formadas por medios administrativos de "emparejar" y "volver al montón"? En el proceso de transformación de una economía planificada a una economía de mercado, es necesario constituir empresas del grupo por medios administrativos. Sin embargo, debido a la falta de relaciones inherentes de derechos de propiedad entre las empresas matrices y subsidiarias, junto con obstáculos institucionales, personales, culturales y de otro tipo, a menudo conduce al fenómeno de "unión pero no armonía" y "colectivo pero no grupo". Por ejemplo, algunas filiales no competitivas se han convertido en "pozos sin fondo" que comparten el mismo fondo; mientras que algunas filiales competitivas enfatizan unilateralmente su estatus de "persona jurídica independiente" y se resisten al control de la empresa matriz. A menudo existe una grave competencia horizontal y un desperdicio de recursos entre las filiales del grupo. No hay integración entre las filiales del grupo y no hay sinergia que deba formarse.

Las empresas matrices y subsidiarias no pueden implementar operaciones integradas, sino que participan directamente en la competencia del mercado con múltiples entidades. En este caso, es difícil que se pongan en juego las ventajas grupales del grupo. En este tipo de grupo, una parte considerable del negocio principal no es sobresaliente y la correlación comercial entre las empresas subordinadas no es fuerte, lo que resulta en la incapacidad de integrar plena y razonablemente los recursos de todo el grupo para formar el núcleo de competitividad de la empresa. Este tipo de empresa parece grande, pero en realidad es prácticamente un hombre gordo, grande pero no fuerte. Una vez que hay una perturbación, es fácil colapsar. Para este tipo de empresa, la cuestión principal es aclarar su estrategia comercial, resaltar su negocio principal y acelerar la formación de su competitividad central. Una vez que los objetivos estratégicos estén claros, es posible diseñar su propio sistema de gestión y control en torno a objetivos estratégicos científicos. En segundo lugar, fortalecer la función de la sede para brindar servicios integrales a las empresas subordinadas, minimizar las adquisiciones centralizadas, el suministro logístico y otras tareas no relacionadas con su negocio, y resaltar sus principales funciones comerciales. Al mismo tiempo, fortaleceremos la marca y la construcción cultural del grupo, mejoraremos la publicidad unificada del grupo y el reconocimiento interno del grupo, mejorando así la cohesión de todo el grupo y el sentido de pertenencia de sus empresas subordinadas. En tercer lugar, se debe cancelar gradualmente la condición de persona jurídica de las empresas no cotizadas en empresas subordinadas y organizar las unidades o sucursales de negocios de acuerdo con las características de la industria, de modo que tengan suficiente flexibilidad y autonomía en su propio desarrollo empresarial sin perder control. Finalmente, después de un cierto número de años de funcionamiento, se formarán los excelentes activos de la empresa del grupo, que podrán promocionarse en el mercado de capitales y explotarse de acuerdo con las necesidades del mercado. Pregunta 3: ¿Cómo cambiar la antigua estructura organizacional que no puede adaptarse a los cambios ambientales? La diversificación empresarial aumenta la complejidad de la gestión. Debido a la diferente naturaleza de las industrias y las diferentes etapas de desarrollo, las funciones lineales simples hacen que sea más difícil que la estructura organizacional cumpla con los requisitos de gestión y control de las empresas del grupo diversificado. Es imposible distinguir las diferentes características de la industria y las necesidades del mercado, y no se puede llevar a cabo una gestión específica. Por lo tanto, la estructura organizativa del grupo debe transformarse en otras formas, como un sistema divisional o un sistema matricial. Dado que las empresas del grupo tienen sus propias características, es difícil dar un modelo adecuado sin entenderlas. Sin embargo, no importa a qué forma organizativa se recurra, las cinco funciones de la sede mencionadas anteriormente son esenciales, entre las cuales las funciones de liderazgo y servicio son aún más importantes. En segundo lugar, la forma de la estructura organizativa es sólo un aspecto que una empresa del grupo puede controlar eficazmente. Para lograr el objetivo de un control eficaz, el grupo también debe trabajar arduamente en el posicionamiento funcional y el modelo de control de la sede y de las empresas subordinadas para aclarar "qué hace usted, qué hago yo", que es la clave del control de la empresa del grupo. Sin duda, es parcial centrarse únicamente en la forma organizativa. De hecho, una empresa se encuentra en diferentes ciclos de vida y tiene diferentes objetivos estratégicos, por lo que las formas organizativas correspondientes también deberían ser diferentes. Incluso si se trata de una estructura organizativa funcional lineal, en la etapa inicial del mercado, la estructura organizativa de la empresa primero debe cumplir con los requisitos de competir por la participación en el mercado y debe fortalecer la capacidad de utilizar las tecnologías existentes y desarrollar canales de mercado. , por lo que primero se deben resaltar las funciones de la organización en estos aspectos . Durante los períodos de rápido crecimiento, la estructura organizacional de una empresa debe satisfacer las necesidades de mantener la participación de mercado existente y competir por mercados nuevos y de mayor nivel. Por lo tanto, la estructura organizacional debe resaltar el desarrollo de nuevas tecnologías y nuevos productos, y mejorar las funciones de marketing y control de costos. En la etapa madura, la estructura organizacional necesita mejorar aún más las capacidades anteriores para satisfacer las necesidades de desarrollar el valor potencial de los clientes existentes y fortalecer la capacidad de brindar servicios profundos a los clientes. En consecuencia, una forma organizativa orientada al cliente será más eficaz, razón por la cual algunas empresas, especialmente las de servicios como bancos, compañías de seguros, empresas de consultoría, etc. , cree su propia estructura organizativa dividiendo los grupos de clientes. Pregunta 4: ¿Cómo gestionar los derechos de control de la empresa del grupo sobre las filiales cotizadas? Las empresas del grupo chino son diferentes de las empresas extranjeras. En muchas empresas del grupo, sólo una parte de las filiales que forman activos cotizan en primer lugar, en lugar de todo el grupo. Esta relación matriz-subsidiaria es muy diferente de la relación general matriz-subsidiaria que no cotiza en bolsa. Las principales diferencias son: en primer lugar, las filiales que cotizan en bolsa no sólo deben estar sujetas a la Ley de Sociedades, sino también a la Ley de Valores, las Normas de Gobernanza de las Sociedades Cotizadas y otras leyes y reglamentos, y aceptar la gestión de las agencias nacionales reguladoras de valores. En segundo lugar, las empresas que cotizan en bolsa no sólo deben proteger la conveniencia de la empresa matriz, sino también tener en cuenta los intereses de la mayoría de los pequeños y medianos accionistas. En tercer lugar, las operaciones de las empresas que cotizan en bolsa deben ser independientes y no pueden confundirse con la empresa matriz ni ser enajenadas a voluntad por la empresa matriz. En cuarto lugar, gran parte de la información de las empresas que cotizan en bolsa debe ser abierta y transparente y no puede operarse en la oscuridad. Sin embargo, muchas empresas del grupo no comprenden claramente estas diferencias, lo que ha desencadenado una serie de problemas: en primer lugar, un embalaje excesivo antes de cotizar en bolsa, los activos de alta calidad fluyen hacia las empresas que cotizan en bolsa, lo que hace que la empresa matriz saque dinero de los bolsillos de las empresas que cotizan en bolsa. después, y tratar a las empresas que cotizan en bolsa como La segunda es que la empresa del grupo, como accionista mayoritario, todavía está acostumbrada a gestionar directamente las filiales que cotizan en bolsa de acuerdo con la relación de afiliación administrativa y entregarles "documentos pelirrojos" a voluntad; que la sede de la empresa del grupo no tiene claro su posicionamiento e interfiere directamente con las actividades operativas de la empresa que perjudican la independencia de las filiales que cotizan en bolsa; en cuarto lugar, las empresas del grupo a menudo transfieren intereses a través de transacciones relacionadas con las filiales que cotizan en bolsa, perjudicando los intereses de otros accionistas; quinto, la divulgación de información de las subsidiarias que cotizan en bolsa es insuficiente o incluso falsa para lograr el propósito del control interno. Se puede observar que el control de las filiales cotizadas por parte de las empresas del grupo es una cuestión nueva con características chinas. Si desea que su control esté vigente, en primer lugar, la empresa del grupo debe controlarlo desde la fuente. No empaquete demasiado ni enumere subsidiarias con el fin de "rodear el dinero" ciegamente, dejándose activos ineficientes e ineficaces. El resultado te resultará muy amargo. En segundo lugar, es necesario aclarar la relación con las filiales que cotizan en bolsa y la diferencia con las filiales que no cotizan en bolsa. No trate arbitrariamente la propiedad pública como su propia propiedad y no viole las leyes y reglamentos.

En tercer lugar, aprender a ser el jefe de una empresa que cotiza en bolsa, es decir, aprender a ejercer los derechos de accionista de los que disfruta la empresa matriz sobre las filiales que cotizan en bolsa a través del consejo de administración de la empresa que cotiza en bolsa de acuerdo con los requisitos del gobierno de la empresa que cotiza en bolsa, y expresar los propios deseos. En definitiva, salir a bolsa tiene tanto ganancias como pérdidas, y requiere mayores capacidades de gestión y control por parte de la empresa del grupo.

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