¿Cómo obtener nuevas ventajas competitivas a través del diseño de modelos de negocio?
La integración crea un nuevo sistema de valores. La convergencia siempre ha sido una fuerza fundamental que impulsa la evolución de la era digital. La razón por la que la integración es la fuerza impulsora básica de la era digital es que se puede crear un nuevo sistema de valores durante el proceso de integración.
Cuando la era digital se convierte en la etapa de Internet, la fuerza impulsora de la integración juega un papel más importante, no sólo porque algunas industrias tradicionales han mejorado la productividad, sino también porque Internet tiene sus propias leyes económicas, fuera del sexo en red, lo que ha llevado al surgimiento de muchos modelos de negocio innovadores. Por ejemplo, debido a la amplia difusión de Internet, han surgido modelos de música gratuita como Napster en la industria musical tradicional. Aunque las compañías discográficas tradicionales han utilizado medios legales para tomar medidas enérgicas contra algunos sitios web de intercambio P2P (PeertoPeer) conocidos, Internet ha cambiado la industria de la música.
Ahora que estamos en la era de Internet móvil, la fuerza impulsora de la convergencia jugará un papel más importante, y el ahora popular O2O (Online to Offline) es uno de los fenómenos más típicos donde la fuerza impulsora de convergencia desempeña un papel. Los servicios típicos de O2O incluyen compras grupales, comercio electrónico y otros tipos de negocios, que son la combinación perfecta de las ventajas de la difusión de información en línea y el valor de los servicios físicos fuera de línea. Por supuesto, la integración no sólo brinda oportunidades de desarrollo a las empresas, sino que también aporta nuevo valor a los usuarios.
La apertura impulsa el desarrollo de la era digital. Cuando la sociedad empresarial entra en la etapa de Internet, la Internet basada en IP (Protocolo de Internet) y conexiones de red promueve cambios fundamentales en el sistema de creación de valor corporativo. Ahora casi todo el mundo está familiarizado con "gratis" y algunas personas de la industria incluso han escrito un libro superventas llamado "Gratis". Mirando hacia atrás en portales conocidos en el país y en el extranjero, sus principales modelos de ganancias son gratuitos, como Yahoo, Sina, Baidu, Sohu, etc.
Bajo la lógica del pensamiento industrial tradicional, los operadores comerciales generalmente no abren los vínculos de valor centrales que controlan a otras empresas en la cadena de valor. Por ejemplo, Microsoft e Intel han controlado los aspectos de software y chips de la cadena industrial de PC durante más de diez años. Durante este período, aunque muchas empresas esperaban desafiar su posición de monopolio, finalmente tuvieron que abandonar esta idea. Incluso la Apple más innovadora tuvo que trabajar en un nicho de mercado.
Sin embargo, según la lógica del pensamiento de Internet, los operadores empresariales están dispuestos a abrir sus capacidades de recursos básicos a empresas de múltiples cadenas de valor. A través de un enfoque abierto, estos operadores comerciales han obtenido una ventaja competitiva diferente a la del pasado, pero todavía es difícil para las empresas tradicionales comprender esta ventaja competitiva, incluidas empresas conocidas como Nokia y Microsoft.
Fuentes de nuevas ventajas competitivas
Los modelos de negocio son estructuras de transacción establecidas con las partes interesadas en función de distintos grados de integración y apertura. La elección del modelo de negocio nos traerá ventajas competitivas. El modelo de competencia del modelo de negocio es una herramienta que nos ayuda a analizar la ecología industrial, seleccionar modelos de negocio y determinar el sistema de gestión. El modelo de competitividad del modelo de negocio responde a la pregunta de cómo las empresas pueden obtener nuevas fuentes de ventaja competitiva en la era de Internet móvil. Divide los modelos de negocio en cuatro tipos básicos, a saber, modelo cerrado, modelo integrado, modelo abierto y modelo ecológico (ver Figura 1). .
Modo 1: Modo cerrado
El llamado modo cerrado es principalmente el modo de pensamiento industrial tradicional, es decir, el modo de pensamiento de una única cadena de valor. Al posicionar un determinado eslabón en la cadena de valor industrial a través de sus propias ventajas, una empresa puede alcanzar sus objetivos comerciales de creación, entrega y adquisición de valor.
El modelo cerrado es producto del pensamiento industrial, pero para algunos campos (especialmente aquellos con características industriales tradicionales obvias), adoptar un modelo de negocio cerrado es la mejor opción. Por ejemplo, en la industria de las PC, que parece estar en decadencia, un gran número de empresas adoptan un modelo cerrado. En algunas zonas industriales nuevas, los modelos cerrados todavía son viables. Por ejemplo, el modelo de negocio principal del fabricante de vehículos de nueva energía Tesla aún está cerrado.
El criterio principal para juzgar un modelo cerrado es cuántas cadenas de valor industriales están involucradas en el proceso de creación de valor. Si es sólo una cadena de valor, entonces su modelo de negocio es un modelo cerrado.
Modo 2: Modo de integración
Cuando el modelo de negocio adoptado por una empresa involucra dos o más cadenas de valor industriales, y la empresa espera crear nuevos productos a través de la integración de estas cadenas de valor industriales. valor de las cadenas, entonces este modelo es un modelo de fusión, y la característica principal del modelo de fusión es el valor de reconstrucción.
En términos generales, las empresas pueden promover la redistribución del valor en la cadena de valor industrial integrando ciertos eslabones de la cadena de valor industrial, realizando así su propia creación y adquisición de valor. Por ejemplo, el campo tradicional de VoIP proporcionado por Skype es el servicio de voz proporcionado por las telecomunicaciones, mientras que Skype se encuentra en el campo de Internet. Según el lenguaje popular en la industria, este es el llamado servicio OTT.
El criterio principal para juzgar el modelo de integración es si la empresa interviene en otras cadenas de valor de la industria y crea nuevo valor (o captura el valor de otros participantes en la cadena de valor de la industria).
Modo 3: Modo abierto
Para el modo abierto, la empresa comparte sus capacidades de recursos centrales con uno o más operadores en la cadena de valor. En comparación con las empresas que adoptan modelos cerrados o integrados, las empresas que adoptan modelos abiertos generalmente apuntan a la escala.
La razón por la que las empresas adoptan el modelo abierto es principalmente por la feroz competencia en la industria.
Las empresas esperan formar un posicionamiento diferenciado con sus competidores a través del modelo abierto y alcanzar una cierta escala, fortaleciendo así sus propios efectos de escala económica y evitando guerras directas de precios. Por supuesto, también hay muchas empresas que simplemente entienden el modelo abierto como un modelo libre porque carecen de una comprensión profunda del modelo abierto, lo que resulta en operaciones insostenibles y eventualmente caen en el dilema del modelo abierto.
La razón por la que Whale Music, invertida por la estrella del baloncesto Yao Ming, fracasó estrepitosamente fue porque cambió su modelo abierto a un modelo gratuito. Además, algunas empresas tienen problemas debido a la tardía implementación del modelo abierto y la falta de diferenciación frente a la competencia. BlackBerry es un ejemplo de ello.
Modo 4: Modelo ecológico
El modelo ecológico es un modelo de negocio que tiene como núcleo el ecosistema. Su característica más importante es que involucra múltiples áreas de la cadena de valor y está profundamente involucrada en múltiples eslabones de la cadena de valor, formando un sistema de creación de valor denominado colectivamente ecosistema en la industria. Los operadores de modelos ecológicos son generalmente empresas que miran al futuro.
De manera similar, combinado con los criterios de juicio de la cadena de valor, las empresas que adoptan el modelo ecológico deben cumplir dos condiciones al mismo tiempo: primero, cumplir las condiciones del modelo de integración, es decir, intervenir en dos o más cadenas de valor y participar en múltiples eslabones de la cadena, logrando así la reconstrucción del valor; la otra es abrir las capacidades de recursos básicos a uno o más participantes en la cadena de valor;
Google es un ejemplo típico de adopción del modelo ecológico. Para ocupar un lugar en la era de Internet móvil, poco después de que Apple lanzara el iPhone, Google adquirió el sistema y el equipo Android y proporcionó código fuente abierto al mundo. Gracias a este modelo, Google representa más del 80% de los sistemas operativos de teléfonos inteligentes.
En resumen, el modelo de competitividad del modelo de negocio proporciona nuevas herramientas de gestión para las empresas en la era de Internet móvil. Las empresas pueden elegir uno de los cuatro modelos de negocio básicos para determinar un sistema único de creación de valor para ellas mismas, evitando así una competencia homogénea.
Gestión de la competitividad del modelo de negocio
Aunque hemos entendido los cuatro modelos de negocio básicos, elegir un modelo de negocio básico para lograr los objetivos de gestión sigue siendo una cuestión que requiere un trabajo de cuidadosa consideración. En términos generales, las empresas que utilizan herramientas de gestión de la competitividad de los modelos de negocio deben realizar tres etapas de trabajo, a saber, análisis de la ecología industrial, selección de modelos de negocio y determinación de los sistemas de gestión (ver Figura 2).
Cómo realizar un análisis ecológico industrial
A diferencia del análisis de la cadena de valor industrial propuesto por el pensamiento industrial tradicional, el análisis industrial bajo la guía del pensamiento de Internet debe adoptar métodos de análisis ecológico, para Garantizar la difusión del pensamiento y no perder algunas oportunidades potenciales de desarrollo, ampliando así el espacio estratégico para que las empresas elijan.
En el análisis de la ecología industrial, es necesario realizar un análisis en profundidad de las dos fuerzas impulsoras de la integración y la apertura. Esta es la mejor manera de comprender profundamente la ecología industrial.
Análisis de la posibilidad de integración
En cuanto al proceso de creación de valor, la integración es una creación de valor relativamente sencilla que no requiere mucha innovación, porque la fuerza impulsora de la integración en sí misma aporta reconstrucción de valores. En términos generales, las empresas que adoptan el modelo de integración pensarán en la posibilidad de integrar la cadena de valor industrial, descubrirán los puntos de valor que traerá la integración de dos o más cadenas de valor y los analizarán en función de sus propias capacidades de recursos. Los valores los puedes alcanzar por tu cuenta.
La empresa de teléfonos inteligentes Xiaomi quería adoptar un modelo ecológico cuando se fundó, pero sus capacidades de recursos dispersos provocaron ataques de competidores en muchas líneas de negocio. Al final, Xiaomi eligió un modelo cerrado con ventajas obvias, concentrando varios recursos en el hardware del teléfono inteligente.
Cuando las empresas analizan la ecología industrial, necesitan evaluar objetivamente la posibilidad de integración. En primer lugar, el mercado mismo tiene tales oportunidades de integración y, en segundo lugar, las empresas tienen capacidades relevantes, las cuales son indispensables.
Análisis de viabilidad de la apertura al mundo exterior
Al analizar la viabilidad de la apertura, las empresas deben comprender objetivamente sus capacidades de recursos centrales y considerar su posición en el ecosistema. Si la propia empresa tiene fuertes capacidades de recursos, incluso si se comparten con empresas de la cadena de valor, no tendrá un gran impacto en su propia ventaja competitiva. En cambio, puede lograr un mayor desarrollo y adoptar un mayor grado de apertura. Más bien, deberíamos hacerlo menos abierto.
Como empresa de Internet, Google ha logrado un rápido desarrollo utilizando proyectos de código abierto desde sus inicios, como el conocido proyecto de código abierto de motor de búsqueda Lucene, el proyecto de código abierto de computación en la nube Hadoop, etc. , todos estos son facilitados por Google. Es Google quien tiene las capacidades de gestión para manejar un alto grado de apertura. Entonces, ante la iniciativa de Apple, optó por abrir el sistema operativo Android y logró el éxito.
Se puede ver que si las empresas pueden evaluar objetivamente sus propias capacidades de recursos y explorar en profundidad las oportunidades que brinda la apertura, pueden obtener ventajas competitivas únicas al aumentar el grado de apertura.
Cómo elegir un modelo de negocio
Después de analizar la ecología industrial y aclarar el grado de participación en la integración y la apertura, los directivos de empresa pueden elegir un modelo de negocio básico que se adapte a sus necesidades.
Según la división del modelo de competitividad del modelo de negocio, los modelos de negocio básicos que las empresas pueden elegir incluyen el modelo cerrado, el modelo integrado, el modelo abierto y el modelo ecológico.
Si los gerentes de negocios consideran que tienen una gran capacidad para integrar a los usuarios en un determinado mercado, pueden elegir el modo de integración o el modo ecológico; de manera similar, cuando los gerentes de negocios tienen una gran apertura a un determinado mercado, también pueden elegir el modo abierto o el modo ecológico; Modelo ecológico. Los administradores de empresas pueden determinar el modelo de negocios básico que conduce al desarrollo empresarial combinando sus juicios sobre integración y apertura.
Para áreas que son difíciles de integrar o abrir, las empresas pueden utilizar métodos de intervención tradicionales, es decir, desde la perspectiva de una única cadena de valor industrial, intervenir en eslabones donde sus capacidades de recursos son más fáciles de controlar. es decir, pueden elegir el llamado modelo cerrado.
En algunos casos, a los directivos de las empresas les resulta fácil seleccionar áreas en las que pueden intervenir. Por ejemplo, en áreas con altos requisitos de integración, como la atención médica inteligente, la educación en línea y las finanzas por Internet, la forma en que las empresas intervienen naturalmente debería basarse en un modelo de integración. Pero en otros casos, los gerentes de negocios todavía necesitan hacer algunos juicios, porque las diferentes capacidades de recursos de una empresa específica también conducirán a algunas opciones aparentemente obvias y algunos resultados diferentes.
Google experimentó ese dilema cuando ingresó al campo del hardware de los teléfonos inteligentes. Debido al gran éxito de Apple en la integración de software y hardware, Google consideró involucrarse en el campo del hardware de teléfonos inteligentes, por lo que gastó más de 10 mil millones de dólares para adquirir Motorola Mobility. Sin embargo, después de un año de reflexión, Google se dio cuenta de que no era apropiado intervenir directamente en la producción y venta de hardware para teléfonos inteligentes. A principios de 2014, Motorola Mobility fue transferida a Lenovo, con la evidente intención de volver al modelo ecológico.
Se puede ver en el análisis anterior que cuando cualquier empresa elige un modelo de negocio, necesita combinar sus propios recursos y capacidades para elegir un modelo de desarrollo que se adapte a sus necesidades. La búsqueda ciega de ventajas competitivas más sólidas puede no ser adecuada para los propios recursos y capacidades y, en última instancia, conducirá al fracaso.
Cómo determinar el sistema de gestión
Una vez que la empresa determina el modelo de negocio, necesita construir un sistema de gestión con bajos costos de transacción interna para lograr la misión corporativa y los objetivos comerciales. Los gerentes que están familiarizados con los sistemas de gestión saben que elegir diferentes modelos de negocio requiere diferentes sistemas y procesos de gestión.
Es poco probable que las empresas que eligen un modelo abierto adopten naturalmente demasiados procesos y modelos de control de riesgos como aquellas que eligen un modelo cerrado o integrado, lo que impedirá que la empresa alcance sus objetivos comerciales. Hay innumerables casos de este tipo.
China Mobile imita la App Store de Apple para proporcionar MM móvil para la App Store, pero su proceso comercial es muy complicado, incluido el requisito de que los socios proporcionen información detallada de los accionistas. China Mobile es un operador de red con una gestión relativamente amplia y estrictos requisitos de control de riesgos. El campo de Internet generalmente adopta una gestión de prueba y error, lo que requiere que los gerentes comerciales realicen cambios continuos en función de los comentarios de los usuarios y los cambios del mercado. Obviamente, es difícil para MM móvil mantenerse al día con tales cambios y es razonable que los resultados operativos finales sean insatisfactorios.
Por lo tanto, para las empresas que han determinado sus modelos de negocio básicos, sus sistemas de gestión deben ajustarse o reorganizarse para adaptarse a las necesidades de los modelos de negocio básicos y garantizar la implementación fluida de los modelos de negocio relevantes. En términos generales, los modelos cerrados adoptan en su mayoría sistemas de gestión sólidos; los modelos integrados enfatizan la ejecución más allá de otras empresas que participan en la cadena de valor; los modelos abiertos requieren que las empresas tengan una mente abierta y brinden ayuda a las empresas que reciben servicios ecológicos; de integración y apertura.
Con base en el análisis anterior de los tres vínculos de la gestión de la competitividad del modelo de negocio, los gerentes de negocios deben comprender claramente que estos tres procesos no son un trabajo lineal único, sino un ciclo continuo de gestión de circuito cerrado. Sólo cambiando constantemente en función de los comentarios de los usuarios y los cambios del mercado pueden las empresas lograr realmente una ventaja competitiva.
Actualización y transformación de modelos de negocio
En general, la mayoría de las empresas que ofrecen productos y servicios en la cadena de valor tradicional eligen un modelo cerrado, mientras que algunas empresas de Internet optarán por un modelo integrado o En un modelo abierto, algunas empresas con fuertes capacidades y ambiciones en materia de recursos eligen el modelo ecológico. Aun así, estos negocios no son estáticos. Se adaptarán a la evolución de la industria y decidirán actualizar o transformar sus modelos de negocio.
Como se muestra en la Figura 3, en términos generales, existen cuatro caminos para actualizar o transformar el modelo de negocio de una empresa, a saber, la transformación de un modelo cerrado a un modelo integrado, la transformación de un modelo cerrado a uno abierto modelo, y la transformación de un modelo integrado a un modelo ecológico, Transformación de un modelo abierto a un modelo ecológico. A continuación utilizamos casos reales para analizar estos caminos uno por uno.
Camino 1: Del modo cerrado al modo integrado
En general, las empresas que eligen el modo cerrado son en su mayoría operadores de una única cadena de valor, y la mayoría ocupa una de las cadenas de valor. O varios enlaces para obtener ganancias. Dado que las empresas operan en una única cadena de valor, su espacio estratégico es limitado y la mayoría de ellas espera intervenir en nuevas cadenas de valor para el desarrollo. Si las capacidades de recursos existentes pueden respaldar el ingreso a un área específica, la empresa puede optar por pasar a un modelo integrado.
El principal producto de Xiaomi hasta el momento son los smartphones. Según las estadísticas de IDC, en el cuarto trimestre de 2013, Xiaomi representó el 6% de la cuota de mercado de teléfonos inteligentes de China, ocupando el sexto lugar entre todos los fabricantes de teléfonos inteligentes (Samsung, Lenovo, Coolpad, Huawei y Apple ocuparon el primer lugar). A Xiaomi le resulta más difícil captar más cuota de mercado, por lo que es inevitable considerar operaciones transfronterizas para explorar nuevo valor. Xiaomi lanzó un decodificador para ingresar a la industria de la televisión digital y firmó un acuerdo de cooperación con el Banco de Beijing para participar en las finanzas de Internet. Todas estas son evidencias de su transformación hacia un modelo integrado.
Las empresas que esperan pasar de un modelo cerrado a un modelo integrado generalmente enfrentarán un entorno competitivo con recursos abiertos insuficientes y numerosas oportunidades comerciales transfronterizas. Las empresas pueden explorar nuevas oportunidades de creación de valor interviniendo en otras cadenas de valor. De hecho, la entrada de Xiaomi en las finanzas de Internet también estuvo impulsada por estas consideraciones.
Ruta 2: del modo cerrado al modo abierto
Aunque los gerentes de negocios en modo cerrado pueden cambiar al modo integrado o al modo abierto, solo las empresas con recursos centrales abiertos pueden cambiar al modelo abierto. Las empresas pueden obtener oportunidades para ampliar el tamaño del mercado aportando sus capacidades de recursos básicos.
En el mercado de chips para teléfonos inteligentes, para expandir rápidamente la participación de mercado de chips móviles, ARM ha proporcionado a sus socios un modelo de licencia más abierto y logró un crecimiento muy rápido. Según las estadísticas, ARM ocupa actualmente más del 90% del mercado de chips para terminales móviles, mientras que Intel, líder en la era de las PC, continúa adoptando un modelo de licencia cerrado, lo que da como resultado una participación de mercado de chips móviles de menos del 10%.
La mayoría de las empresas que cambian de un modelo cerrado a un modelo abierto se enfrentarán al dilema de abrir sus capacidades de recursos centrales. Sin embargo, teniendo en cuenta que la apertura puede aportar ventajas diferenciadas a la empresa respecto a sus competidores, esto es así. Parece que vale la pena el esfuerzo.
Camino tres: del modelo de integración al modelo ecológico
Algunas empresas que participan en la cadena de valor tradicional han realizado el modelo de integración y han establecido su posición en el mercado mediante la aplicación de nuevas tecnologías. Para mejorar la vitalidad de sus propias industrias, estas empresas que ya están en industrias integradas necesitan cambiar a un modelo ecológico para hacer que sus ecosistemas sean más competitivos.
Amazon ingresó al mercado del libro a través de un modelo de integración, expandió con éxito varias líneas de productos y se convirtió en la empresa de comercio electrónico B2C más grande del mundo. Actualmente, debido al auge de los servicios de libros electrónicos, como iBooksStore proporcionado por Apple, Amazon se enfrenta a retos como un crecimiento insuficiente de la actividad en su propia plataforma. Para mejorar la competitividad de su propio ecosistema, Amazon invirtió en la construcción del ecosistema Kindle para lograr el propósito de transformarse en un modelo ecológico.
La música inalámbrica de China Mobile también enfrenta desafíos similares. Durante mucho tiempo, China Mobile ha integrado con éxito la industria musical tradicional aprovechando su enorme base de usuarios, obteniendo decenas de miles de millones en ingresos cada año. Debido a la aparición de Internet móvil, una gran cantidad de aplicaciones móviles pueden proporcionar una variedad de servicios de música. Los servicios de música inalámbricos de China Mobile han comenzado a mostrar una tendencia a la baja y la transformación hacia un modelo ecológico se ha convertido en una decisión que se debe tomar. hacer.
Cabe señalar que las empresas que esperan transformarse de un modelo integrado a un modelo ecológico deben darse cuenta de que este proceso requiere abrir algunos recursos y capacidades centrales a otras cadenas de valor, de modo que las oportunidades y los riesgos coexistan. Las oportunidades pueden aumentar la actividad ecológica, mientras que los riesgos pueden provocar la pérdida de recursos básicos.
Camino 4: Del modo abierto al modo ecológico
Las empresas que ya están en modo abierto siempre parecen disfrutar del placer de dar, pero la realidad es otra. Algunas plataformas que han establecido sus propias ventajas a través del modelo abierto se han visto afectadas por algunos factores negativos debido a una mala gestión. Como resultado, han llegado a su fin y se han convertido en una plataforma sin dinero.
MySpace es un caso que se metió en problemas sin una transformación oportuna. Debido a la apertura desenfrenada de MySpace a los recursos y su negligencia en la gestión de usuarios y comercializadores agregados, el valor de esta plataforma se ha reducido considerablemente. Cuando surgieron Facebook y Twitter, una gran cantidad de usuarios se trasladaron a esta nueva plataforma.
WeChat de Tencent también enfrenta desafíos similares. Después del nacimiento de WeChat, el número de usuarios aumentó rápidamente. Para evitar que la plataforma WeChat sea tan baja como QQ, WeChat debe transformarse en un modelo ecológico. Desde la perspectiva del modelo de competitividad del modelo de negocio, WeChat necesita fortalecer su integración con otras cadenas de valor. De hecho, las funciones proporcionadas por WeChat, como la cuenta oficial de WeChat, los sobres rojos de Año Nuevo, el centro comercial WeChat, etc., son exploraciones importantes para fortalecer la integración. Este también es un vínculo importante para determinar si WeChat puede transformarse con éxito en un modelo ecológico.
Lo anterior enumera cuatro caminos para actualizar y transformar los modelos de negocio. Algunas personas pueden preguntarse por qué no existe un camino para transformar directamente de un modelo cerrado a un modelo ecológico. Para la mayoría de las empresas, debido a la baja integración y apertura del modelo cerrado, es difícil mejorar la integración y la apertura al mismo tiempo. Metropolis elige implementarlo en etapas, lo que en realidad significa que elige transformarse primero a un modelo integrado o a un modelo abierto.
Basado en las dos fuerzas impulsoras de la integración y la apertura en la era de Internet móvil, se diseñó un modelo de competitividad del modelo de negocio y se propusieron cuatro modelos de negocio básicos. A través del análisis de la ecología industrial, las empresas pueden combinar sus propios recursos y capacidades para elegir un sistema de creación de valor que conduzca a obtener una ventaja competitiva, aclarando así el modelo de negocio básico de la empresa. Con la evolución de la ecología industrial y el desarrollo de las capacidades de recursos empresariales, las empresas necesitan actualizar o transformar sus modelos de negocios de acuerdo con las condiciones reales, creando así nuevas ventajas competitivas para las empresas.