Cómo realizar reuniones clave para la implementación de la estrategia
La alta dirección de una empresa atribuyó el problema del fracaso estratégico a las "cuatro nadas": ninguna descomposición, ninguna medición, ningún seguimiento y ninguna evaluación.
No existe descomposición, es decir, la estrategia de la empresa es sólo la visión de los altos directivos o ejecutivos, y otros directivos no participan en la formulación y descomposición efectiva. No existe una conexión efectiva entre la estrategia y la estrategia departamental, lo que resulta en una desconexión entre la implementación de la estrategia de primer nivel.
Sin medición, muchas iniciativas estratégicas son sólo eslóganes vacíos sin planes de acción específicos ni indicadores de medición, y seguirán colgados al final del año.
No hay seguimiento, y la implementación de la estrategia carece de seguimiento y gestión del proceso de implementación. Aunque hay reuniones de revisión mensuales, todas son resúmenes del trabajo de rutina del mes pasado y de los planes para el mes siguiente.
No existe evaluación, no existen indicadores de medición correspondientes para la implementación de la estrategia y la evaluación del desempeño no está relacionada con los requisitos estratégicos.
El resultado final es, naturalmente, que la estrategia no fracasará.
¿Cómo solucionar el problema de la implementación estratégica? Muchos estudiosos de la gestión dicen que se trata de un problema sistémico, pero para resolver eficazmente los problemas sistémicos es necesario controlar la complejidad con sencillez y encontrar puntos de entrada y de avance eficaces. El punto de partida es el encuentro. ?
La forma de implementar la estrategia se puede dividir en tres pasos: * * conocimiento, * * * sonido, * * * vibración.
(1) En el proceso de formulación de la estrategia, permitir que los gerentes de todos los niveles participen plenamente en las discusiones y tengan una * * * comprensión de los objetivos y direcciones de desarrollo futuros.
(2) En; la estrategia Durante el proceso de descomposición, los planes de acción de cada departamento pueden coordinarse horizontalmente, ser consistentes verticalmente y * * * *
(3) Durante el proceso de implementación de la estrategia, los planes de acción se pueden planificar y; organizado de acuerdo con el esquema de acción establecido, implementado rítmicamente, produciendo * * * vibraciones.
La estrategia requiere puntos de control clave en el circuito cerrado de conocimiento, voz y vibración. Estos puntos de control clave son reuniones relacionadas con la gestión estratégica, como se muestra en la Tabla 4-5.
1. Realizar seminarios estratégicos para formar * * * conocimientos.
El seminario estratégico tiene como objetivo principal discutir los objetivos estratégicos y la dirección del desarrollo futuro de la empresa, y unificar la comprensión de la gestión de la empresa. Muchos ejecutivos de empresas a menudo no prestan atención a los seminarios de estrategia, pensando que mientras la estrategia sea ideada por ellos mismos, otros gerentes sólo necesitan cooperar. Sin embargo, debido a que otros niveles gerenciales no participan en la formulación de objetivos y direcciones estratégicas y carecen de un pensamiento coherente sobre ellos, a menudo los implementan de acuerdo con su propia especulación y comprensión, y es difícil "señalar dónde", lo que lleva a diversas descoordinaciones. en la implementación estratégica. También hay un problema común. La empresa celebra anualmente reuniones informativas departamentales. Muchas empresas equiparan las sesiones informativas con talleres de estrategia. El contenido básico también es que cada departamento hable sobre los aspectos más destacados y deficientes del trabajo anual, y plantee problemas y sugerencias de mejora. Sin embargo, la orientación de la reunión informativa es más una evaluación orientada al pasado que una comprensión orientada al futuro, por lo que los dos tipos de reuniones deben distinguirse claramente.
Una empresa comentó una vez lo siguiente sobre un seminario estratégico exitoso:
Dirección clara: el equipo directivo central de la empresa tiene una dirección clara para el desarrollo futuro.
Metas establecidas: Bajo la dirección del desarrollo, las metas tanto de corto como de largo plazo tienen indicadores claros y cuantificables.
Despeje el camino: una discusión exhaustiva de las medidas estratégicas clave para lograr sus objetivos.
Lograr * * * consenso: los objetivos y planes estratégicos forman * * * consenso entre el equipo directivo central.
Generar confianza: en el pasado, los objetivos estratégicos se basaban en la intuición, después de una cuidadosa discusión y demostración por parte de la gerencia, existe un camino factible para lograr los objetivos estratégicos, mejorando así la confianza en la implementación estratégica.
Un buen seminario de estrategia requiere un diseño, una organización y una guía de procesos rigurosos.
◆Antes de la reunión
En primer lugar, se requiere un análisis detallado del entorno interno y externo como insumo para la discusión de la reunión.
En segundo lugar, a través de preguntas de pensamiento estratégico previas a la reunión, los participantes se inspiraron a pensar profundamente sobre la claridad estratégica y las acciones de implementación, lo que mejoró la calidad del resultado de la reunión.
Finalmente, el departamento de organización de la conferencia hizo suficientes preparativos detallados, incluido el lugar de la reunión, los participantes, la agenda de la reunión, la lista de discusión del grupo, la disciplina de la reunión, etc. Los detalles determinan el éxito o el fracaso.
◆En la reunión
Es muy importante que el moderador entienda la agenda de todo el proceso. Es necesario evitar que la alta dirección de la empresa actúe como moderador y líder. a una discusión centralizada. En la sesión de discusión libre del grupo, debemos fomentar diferentes ideas y opiniones, y poner en común nuestra sabiduría, experiencia de gestión y lecciones.
En la sesión de resultados de la reunión, se deben hacer preguntas más constructivas para desencadenar un pensamiento profundo y un resumen oportuno.
El moderador guiará la discusión en la dirección del "* * * conocimiento" y seguirá regresando a la agenda para condensar, aclarar y refinar para formar * * * conocimiento.
◆Después de la reunión
Refinar y resumir en el tiempo, elaborar un informe estratégico correspondiente basado en la discusión y realizar la publicidad interna y externa correspondiente.
En segundo lugar, celebrar una reunión sobre cuestiones de planificación estratégica para formar una * * * voz.
El propósito de la Reunión de Investigación sobre Planificación Estratégica es coordinar y comprometer iniciativas estratégicas y planes de acción entre departamentos.
Después del seminario de estrategia, cada departamento comercial (funcional) debe descomponerlos e implementarlos en sus respectivos planes comerciales (funcionales) de acuerdo con los objetivos y direcciones estratégicos de la empresa, y formar medidas estratégicas y planes de acción específicos del departamento. y Métricas.
Muchas empresas son propensas a tres problemas en este enlace:
El primer problema, desglosado, es simplemente plantear a grandes rasgos algunos eslóganes de acción, como por ejemplo "aumentar la rentabilidad de una tienda única", Falta de planes de acción concretos y métricas claras.
El segundo problema es que cada departamento sólo propone planes de acción en función de sus propios intereses, y falta comunicación y coordinación entre departamentos horizontales.
El tercer problema es que existe una desviación entre el plan de acción descompuesto y los objetivos estratégicos generales de la empresa. Si se descompone aún más, la desviación entre los diferentes niveles será mayor.
Cómo resolver estos tres problemas, la investigación de planificación estratégica será un punto de control clave muy importante.
La reunión de consulta de planificación estratégica tiene como objetivo principal investigar y revisar los resultados de la planificación de cada negocio (función) para garantizar que la planificación de cada negocio (función) sea responsable de la estrategia de desarrollo general de la empresa. Las preguntas específicas incluyen tres aspectos:
(1) Cuestiones de cumplimiento: ¿Es la planificación empresarial (funcional) coherente con la estrategia general de desarrollo?
(2) Problema de coincidencia: si la estrategia comercial y la estrategia funcional coinciden y se coordinan entre sí, incluida la superposición y coherencia de tiempos específicos.
(3) Investigación de viabilidad: si el plan de acción propuesto y los indicadores de medición son operables, si existe un responsable claro de su implementación y si la demanda de recursos está dentro del presupuesto total de la empresa. Todo periodista debe estar completamente preparado con antelación para posibles problemas. Las preguntas fallidas deben revisarse dentro de un plazo determinado y aceptarse nuevamente.
La reunión de consulta de planificación estratégica puede consistir en una serie de reuniones en lotes, tales como: primero, consulta sobre la planificación empresarial central, como marketing, investigación y desarrollo, cadena de suministro, etc., y luego en función de las necesidades de recursos; de la planificación empresarial, recursos humanos Se ajustaron funciones como recursos, finanzas, mejora de la gestión y TI, y luego se realizó una reunión de preguntas y respuestas.
La convocatoria de toda la reunión de investigación de planificación estratégica requiere la plena participación de los altos directivos y jefes de departamento, de modo que el trabajo y la sinergia de otros departamentos puedan comprenderse plenamente, y un plan de acción contundente sea la base para ejecución.
En tercer lugar, celebrar una reunión de revisión de la implementación de la estrategia para formar una * * * vibración.
La reunión de revisión de la implementación de la estrategia es una * * * vibración de análisis de diferencias, rectificación de procesos, orientación de acción, y mejora continua para asegurar la implementación de la estrategia.
Muchas empresas son propensas a tener problemas en la implementación de la estrategia, es decir, no hay inspección y revisión en el proceso, o la revisión se convertirá en un debate sobre la coherencia de los datos, o cada departamento solo hablará de ventajas. y destacados.
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Una reunión de revisión de la implementación de una estrategia eficaz debe centrarse en iniciativas estratégicas y planes de acción anuales, analizar las diferencias entre los objetivos y la implementación real mensual o trimestralmente, y realizar ajustes y optimizaciones oportunas junto con los cambios ambientales para formular nuevas estrategias. Por lo tanto, la reunión de revisión de la implementación de la estrategia debe estar orientada a acciones de mejora, es decir, el cuaderno de cada dueño de negocio contiene elementos y planes que deben implementarse e implementarse inmediatamente después de dejar el cargo.
El foco de la reunión no está en compartir información y cuestionar los datos analíticos de otros departamentos, sino en los problemas detrás de los números, las razones del trabajo inacabado y los planes de mejora futuros, ni tampoco es una declaración al respecto; el trabajo del propio departamento, sino en permitir que la alta dirección y otros departamentos colaborativos comprendan y le ayuden a impulsar algo hacia adelante.
Realizar una buena reunión de revisión de la implementación de la estrategia:
Por un lado, es necesario diseñar una plantilla de informe estructurado, basado en el plan anual original, añadir el estado de finalización y el análisis de razones inconclusas, planes de mejora, asuntos que requieren colaboración entre departamentos y toma de decisiones de liderazgo. Entre ellos, el estado de finalización se representa mejor con bloques rojos, amarillos y verdes, para que quede claro de un vistazo qué problemas de implementación existen, para que los participantes puedan concentrarse en los problemas que deben resolverse lo antes posible. El análisis de causas inacabado y el plan de mejora deben ser lo más detallados posible para facilitar la acumulación de conocimiento y experiencia operativa corporativa. Los asuntos que requieren colaboración entre departamentos y toma de decisiones de liderazgo se enumeran por separado para facilitar la discusión y el enfoque de la reunión y mejorar la eficiencia de la toma de decisiones en la reunión.
Por otro lado, haz un buen trabajo organizando reuniones. Esté preparado antes de la reunión y solicite a los participantes que lean el informe con anticipación para reducir el tiempo dedicado a leer el informe durante la reunión. La viabilidad y la viabilidad de las acciones y recursos de mejora deben discutirse durante la reunión, y cada departamento debe realizar las mejoras correspondientes; los temas planteados en el informe Se tomaron medidas y cada tema fue asignado al responsable después de la reunión, cada resolución fue asignada al responsable y se entregó un cronograma de mejora;
Desde los seminarios estratégicos hasta las reuniones de consulta de planificación estratégica y luego hasta las reuniones de revisión de la implementación de la estrategia, a través de la extensión de tres puntos de control clave, se forma un circuito cerrado de gestión estratégica, que promueve la estrategia desde la coherencia ideológica hasta la Consistencia de la acción. Sobre esta base, las empresas deben mejorar gradualmente sus organizaciones de gestión estratégica y formar mecanismos a largo plazo, como sistemas y procesos de gestión estratégica, para regularizar la gestión estratégica y, en última instancia, garantizar la realización de los objetivos estratégicos corporativos.