Ventajas y desventajas de las empresas familiares
2008-02-29 00:00:00
[Resumen] Este artículo cree que las empresas familiares pueden ahorrar costes de riesgo , mejorar la eficiencia en la toma de decisiones, funciones o racionalidad general como evitar riesgos de agencia, reducir los costos de transacción y mejorar la cohesión son las fuentes internas de la tenaz vitalidad de las empresas familiares. Sin embargo, por otro lado, también hay muchos problemas como. estructuras de propiedad concentradas, defectos en el sistema de derechos de propiedad, sistemas de gestión de recursos humanos atrasados y cuestión de selección de sucesores. El artículo señala que cuando las empresas familiares se desarrollan hasta cierto punto, deben establecer un sistema moderno de derechos de propiedad y transformarse en un sistema corporativo moderno. La clave para la transformación es establecer un mecanismo de salida para los miembros de la familia. En primer lugar, diversificar los derechos de propiedad mediante la dilución de los derechos de propiedad; en segundo lugar, aclarar los derechos de propiedad internos y evitar los riesgos inherentes; en tercer lugar, promover el intercambio de flujos y mejorar la eficiencia de los factores; en cuarto lugar, establecer empresas públicas a través de derechos de propiedad abiertos; en quinto lugar, realizar operaciones de capital, promover el flujo; de los derechos de propiedad.
(China Economic Review Beijing) La mayoría de las empresas privadas de China son pequeñas y medianas empresas, que generalmente adoptan el modelo de gestión familiar, que es la llamada empresa familiar. El libro "Small Business Management" define una empresa familiar como aquella en la que dos o más miembros de una misma familia tienen propiedad u otras funciones de gestión durante todo el ciclo de vida y responsabilidades de la empresa. Las empresas familiares son un tipo de negocio muy extendido, tanto en el pasado como en la actualidad. Ni siquiera en un futuro previsible desaparecerá por completo. Aproximadamente un tercio de las 500 empresas más importantes del mundo seleccionadas por la revista estadounidense Fortune son empresas de propiedad familiar, incluidas 43 de las 100 empresas más importantes en Italia, 26 en Francia y 7 en Alemania. Las empresas familiares en los países industrializados emplean entre el 50% y el 60% de la fuerza laboral.
1. Ventajas de las empresas familiares
Ante la recesión económica y la guerra contra el terrorismo, las mayores empresas de los países industrializados están ajustando apresuradamente sus actividades empresariales, pero las empresas familiares parecen poder hacerlo. para resistir la prueba. John Ward, experto en cuestiones de empresas familiares en la Escuela de Graduados Kellogg School of Management en Illinois, EE.UU., dijo: "Las empresas familiares nacen para sobrevivir en las crisis porque su naturaleza les permite adaptarse al entorno externo. En concreto, las empresas familiares". Las ventajas se reflejan principalmente en los siguientes aspectos:
1. Las empresas familiares cuentan con un sistema de derechos de propiedad para una óptima toma de decisiones.
Una garantía importante para que los tomadores de decisiones reduzcan los errores en la toma de decisiones y tomen decisiones óptimas proviene de las restricciones impuestas a los tomadores de decisiones por el sistema de derechos de propiedad, es decir, los tomadores de decisiones deben ser responsables de la consecuencias de sus decisiones. El sistema de derechos de propiedad de una empresa familiar se caracteriza por el hecho de que los miembros de la familia poseen la propiedad de la empresa y el propietario de la empresa es quien toma las decisiones, lo que obliga a quienes toman las decisiones en la empresa familiar a tomar decisiones cuidadosas. No existe la pereza, la negligencia, el engaño, etc. que son habituales en el comportamiento directivo de las empresas. Por tanto, este sistema de derechos de propiedad relacionados con intereses vitales es una garantía importante para que las empresas familiares tomen decisiones óptimas. Además, el sistema de derechos de propiedad de las empresas familiares también puede aportar otros beneficios a la toma de decisiones corporativas: primero, ayuda a quienes toman las decisiones a prestar más atención a los intereses a largo plazo de la empresa en lugar de dejarse influenciar por intereses inmediatos; les permite actuar con decisión frente a un mercado que cambia rápidamente, responder rápidamente; el tercero es reducir los conflictos y fricciones entre las diferentes partes interesadas en la toma de decisiones;
2. El sistema de derechos de propiedad de las empresas familiares favorece la reducción de los costes de agencia.
Cuando la propiedad y la gestión de una empresa familiar se concentran en un solo empresario, no hay problema de costes de agencia: cuando los miembros de la familia poseen más acciones y dejan las funciones generales de gestión a los no propietarios o los costes de agencia se reducen también bajo cuando no es un miembro de la familia. Porque estos gerentes no tienen un poder de decisión importante y los accionistas familiares pueden decidir directamente si retener a estos gerentes a través de la junta directiva.
3. La relación de sangre de las empresas familiares ha creado el espíritu de * * * compartir intereses * * * y asumir riesgos, dando a la empresa una gran vitalidad.
La característica de una empresa familiar es que los principales miembros están relacionados por sangre. La existencia y desarrollo de la empresa están estrechamente relacionados con sus intereses familiares. Consideran el negocio como su vida y se sacrifican por los intereses comunes de la familia. Este tipo de espíritu, o la vitalidad generada por este tipo de cultura corporativa, es difícil de poseer para las empresas ordinarias no familiares.
Las empresas compuestas por miembros de una misma familia tienen un alto sentido de identidad y unidad entre sí, lo que a su vez crea un sentido sagrado de responsabilidad moral y una voluntad de obedecer el liderazgo de la empresa con integridad. creando una fuerza centrípeta dentro de la empresa. Los empleados de las empresas son relativamente estables y pocas empresas se preocupan por las pérdidas en su inversión en el desarrollo de recursos humanos. Es fácil establecer relaciones laborales relativamente normales y relaciones interpersonales internas armoniosas, reducir las disputas personales y prevenir eficazmente la filtración de secretos corporativos e información técnica. La distancia entre los gerentes y aquellos a quienes dirigen es relativamente cercana, y es más probable que los objetivos personales de los empleados de la empresa sean coherentes con los objetivos generales de la empresa. Por lo tanto, las pequeñas y medianas empresas caracterizadas por una gestión familiar tienen una cohesión y confianza incomparables entre los miembros de la familia cuando están empezando o en crisis, lo que les da la capacidad de responder rápidamente.
En segundo lugar, las deficiencias de la empresa familiar
Todo tiene dos caras, y las ventajas del modelo de gestión de la empresa familiar también se han convertido en cierta medida en un obstáculo para su futuro desarrollo. Se manifiesta principalmente en los siguientes aspectos:
1. Defectos del sistema de derechos de propiedad
(1) Los límites internos de los derechos de propiedad son caóticos. Las empresas familiares rara vez definen los derechos de propiedad entre los miembros de la familia, y los límites de los derechos de propiedad internos son borrosos, lo que plantea peligros ocultos para futuras disputas sobre derechos de propiedad entre miembros de la familia y dificulta que la empresa crezca y se fortalezca.
(2) Los derechos de propiedad líquida son nominales. En una empresa familiar compuesta por más de dos inversores, el capital original es claro, pero como estos inversores también son operadores, su estatus, capacidades y contribuciones son diferentes, y solo se divide el ingreso incremental de la empresa. del capital original, rara vez se considera el papel del capital humano, lo que no favorece el crecimiento de la empresa.
(3) Los derechos de propiedad están cerrados. En las empresas familiares, dominan la conciencia de lealtad y la conciencia de grupo, el valor grupal de la empresa tiende a aumentar y los miembros de la empresa pueden mantener conscientemente la armonía de la empresa. Por lo tanto, el conjunto constituye un grupo relativamente cerrado, lo que se muestra obvio. características cerradas. Reflejada en las actividades de las empresas, las empresas pueden fácilmente adoptar una actitud hostil o excluyente hacia los grupos externos. Esta actitud "no cooperativa" hacia las fronteras externas no favorece el crecimiento de la empresa misma.
2. Los derechos de propiedad y gestión se superponen seriamente, formando un sistema centralizado de toma de decisiones.
Cuando la organización empresarial es simple, el liderazgo centralizado puede responder con sensibilidad a los cambios en el entorno externo, permitiendo a la empresa tomar decisiones e implementarlas rápidamente. Sin embargo, a medida que se extiende la cadena de gestión empresarial, la tasa de depreciación del conocimiento del propietario se acelera. Las decisiones tomadas basándose puramente en la experiencia perceptiva son muy subjetivas y el riesgo de cometer errores en la toma de decisiones es alto. Lo que es más grave es que debido a la autoridad absoluta de los propietarios y la estructura de propiedad centralizada, la empresa carece de mecanismos efectivos de supervisión interna y externa, retroalimentación y restricción, y es difícil establecer un mecanismo efectivo de control y equilibrio de poder, lo que resulta en la poder incontrolado de los propietarios de las empresas. Los errores resultantes en la toma de decisiones son errores en los acuerdos institucionales.
3. La estructura de propiedad está unificada y cerrada.
Las empresas familiares tienen una actitud negativa hacia las estructuras accionariales abiertas. Para garantizar el ratio de participación accionaria, excluyen la participación del capital social. La naturaleza centralizada y cerrada de la estructura de propiedad hace que sea difícil para las empresas establecer el reconocimiento público del valor en la era actual de socialización del capital e intereses diversificados, y también es difícil para personas externas supervisar y restringir de manera efectiva las actividades comerciales de la empresa, lo que afecta el desempeño de la empresa. calificación crediticia y límites de financiación empresarial y operaciones de capital. En lo que respecta a un solo hogar, su acumulación de capital y su capacidad de endeudamiento son, después de todo, limitadas. Además, las divisiones dentro de una familia suelen ser compartidas entre hermanos, y este patrón de "división celular" se transmite de generación en generación. Cuanto más se divide toda la empresa familiar, más difícil resulta acumular fondos, lo que supone una amenaza directa para la supervivencia y el desarrollo de la empresa familiar.
4. Las empresas familiares tienen grandes limitaciones en el uso de recursos humanos.
Dado que los miembros de la familia ocupan casi todos los puestos importantes en la empresa, los propietarios carecen de una confianza básica en los empleados que no sean miembros de la familia, lo que resulta en la incapacidad de talentos sociales destacados para ingresar a la empresa. Al mismo tiempo, los propietarios dividen a los empleados en diferentes categorías según estándares como relaciones, lealtad y talentos, y utilizan diferentes estándares de evaluación de valores interna y externamente, lo que dificulta que la empresa obtenga el reconocimiento de personas ajenas a la familia y de la sociedad. Como resultado, la estructura del talento de las empresas familiares está severamente cerrada externamente, lo que hace imposible formar un mecanismo dinámico de metabolismo del talento. Específicamente:
(1) Para hacer crecer y desarrollar una empresa, es necesario reclutar un grupo de profesionales de alto nivel de la sociedad para la gestión. Es difícil para estas personas llevarse bien con los líderes de la empresa original en pie de igualdad. En el funcionamiento real de la empresa, el rodaje entre los dos requiere muchos costos.
(2) En las empresas familiares, los mecanismos internos de incentivos y restricciones se han visto seriamente cuestionados. Debido a las diferencias entre familiares y no familiares, han surgido un gran número de formas de doble vía y dobles estándares en los sistemas de gestión interna de las empresas.
(3) El sistema de gestión de estilo familiar no puede garantizar el empleo científico de las empresas, lo que resulta en la pérdida de una gran cantidad de talentos destacados.
5. El principio de restricción suave de las organizaciones tradicionales de ética familiar
Las empresas familiares regulan, asignan recursos y coordinan diversas relaciones a través de acciones espontáneas de ética familiar tradicional informal. Las empresas carecen de normas y reglamentos eficaces y, aunque existan, es difícil aplicarlos estrictamente.
6. Selección de sucesores
Cómo elegir sucesores y cómo abordar las relaciones entre muchos sucesores siempre han sido cuestiones muy difíciles pero inevitables para los líderes de las empresas familiares. En cualquier caso, la distribución desigual del capital puede generar celos mutuos, lo que lleva a luchas de poder y canibalismo entre los descendientes de unos y otros como competidores. Sin embargo, una vez que las empresas familiares pierdan la magia de la armonía, la cooperación y la cohesión, su éxito será imposible.
En tercer lugar, la selección institucional para el sano desarrollo de la empresa familiar
Del análisis anterior se desprende que el modelo de gestión de la empresa familiar tiene sus antecedentes históricos y ventajas, que también contribuyó a la gloria de la empresa. Del mismo modo, debido a las desventajas inherentes al modelo de gestión de la empresa familiar, este modelo también restringe en cierta medida el futuro desarrollo de la empresa. Lo que hay que considerar ahora es: una vez que la empresa se ha desarrollado hasta una determinada etapa, ¿cómo elige una empresa familiar un sistema de gestión adecuado para el desarrollo de la empresa? ¿Deberíamos seguir manteniendo una gestión de estilo familiar o transformarnos a un sistema corporativo moderno? ¿Qué debe hacer si cambia a un sistema empresarial moderno?
1. Comparación entre empresas familiares y sistemas empresariales modernos
Las empresas familiares y los sistemas empresariales modernos pueden complementarse entre sí en algunos aspectos. En el proceso de comparar los dos, las empresas deben considerar qué sistema adoptar entre los siguientes cuatro aspectos:
(1) Tamaño de la empresa. Si la escala de la empresa no es muy grande y puede ser completamente controlada por la capacidad y experiencia de la familia, no es necesario separar los dos poderes, de lo contrario aumentará los costos de agencia.
(2) Características industriales. Si la industria de la empresa está relativamente concentrada, es perfectamente posible adoptar una gestión familiar.
(3) Carácter industrial.
Si la empresa tiene un bajo contenido tecnológico y una fuerte capacidad de control desde la producción hasta las ventas, puede adoptar una gestión familiar.
(4) Entorno externo. Si cientos de empresas en una región (como un municipio) producen un tipo de cristal al mismo tiempo, y la división del trabajo es muy fina, y ese entorno externo hace que las actividades comerciales de cada empresa sean muy simples y su gestión bastante simple, entonces es suficiente un modelo de gestión de estilo familiar.
2. El camino para que las empresas familiares se transformen en un sistema corporativo moderno: establecer un sistema moderno de derechos de propiedad.
(1) Lograr la diversificación de los derechos de propiedad mediante la dilución de los derechos de propiedad. La estructura de derechos de propiedad de una empresa debe ser diversificada, no única. Una estructura y jerarquía científica y razonable de los derechos de propiedad guiarán a las empresas por el camino del desarrollo saludable, eliminarán la dependencia de individuos y familias, reducirán los riesgos en la toma de decisiones y operaciones corporativas y convertirán a las empresas en empresas públicas.
(2) Aclarar los derechos de propiedad internos y evitar riesgos inherentes. Sólo cuando los derechos de propiedad internos de la empresa sean claros, los miembros de la empresa familiar podrán convertirse en accionistas directos y personalizados, y sus derechos e intereses podrán ser protegidos por representantes claros y personalizados, reduciendo así la fricción interna, reduciendo los riesgos internos y mejorando la eficiencia operativa.
(3) Fomentar el flujo de acciones y mejorar la eficiencia de los factores. En algunas grandes empresas familiares, es necesario realizar acciones de flujo, adoptar el modo de participación de los factores de producción y formar un consenso de intereses a través de acciones de tecnología, acciones de contribución anual, acciones de inversión de incentivo de desempeño, opciones sobre acciones de los administradores y otras formas.
(4) Establecer empresas públicas mediante la liberalización de los derechos de propiedad. Las empresas familiares de cierta escala pueden convertirse en una sociedad de responsabilidad limitada de acuerdo con los requisitos de la Ley de Sociedades y las leyes, reglamentos y políticas pertinentes mediante la emisión de acciones al público, la transferencia de parte de las acciones a los empleados de la empresa, las fusiones corporativas, las alianzas, participación mutua, etc. y el moderno sistema empresarial de sociedad anónima.
(5) Realizar operaciones de capital y promover el flujo de derechos de propiedad. Las empresas familiares deberían recurrir a la cooperación, las fusiones, las participaciones y otras formas de operaciones de capital, si las condiciones lo permiten, pueden buscar activamente cotizar en bolsa mediante la reorganización de activos y hacer pleno uso del mercado de capitales para financiación e inversión.
3. La clave para la transformación de las empresas familiares de un sistema propietario a un sistema empresarial moderno es establecer un mecanismo de salida para los miembros de la familia.
(1) Las empresas familiares potencian principalmente la calidad de los emprendedores. Que el mecanismo de salida pueda establecerse y operarse con éxito depende de los propietarios de la empresa familiar. Ser capaz de apuntar al desarrollo sostenible de la empresa, ser capaz de comprender claramente el papel positivo y las limitaciones de los miembros de la familia, ser capaz de comprender las similitudes y diferencias entre los sistemas empresariales modernos y los sistemas empresariales tradicionales, y ser capaz de captar y comprender correctamente. Manejar la relación entre la competitividad central y la asignación óptima de recursos es la cualidad básica que debe poseer un emprendedor visionario.
(2) Establecer un sistema de evaluación de la cualificación científica. El papel de los miembros de la familia en una empresa familiar debe analizarse en conjunto con la etapa de desarrollo de la empresa y el entorno económico. La evaluación de las calificaciones de los miembros de la familia no puede simplemente utilizar la capacidad como indicador de evaluación, porque lo mejor en parte no es tan bueno como lo mejor en su conjunto, por lo que es necesario centrarse en las características inherentes de los miembros de la familia.
(3) Dividir las acciones de los miembros de la familia lo antes posible.
(4) Tratar dialécticamente el retraimiento de los familiares. Desde la perspectiva de la teoría empresarial moderna, los miembros de una familia, como propietarios y operadores de empresas, están en mejores condiciones si están plenamente calificados para sus puestos de trabajo. Por lo tanto, el principio básico que debe tenerse en cuenta al establecer un mecanismo de retiro de miembros de la familia es que cuando los efectos positivos de los miembros de la familia superan los efectos negativos, los miembros de la familia deben ser elegidos resueltamente en lugar de retirarse. Después de todo, los miembros de la familia pueden naturalmente reducir el costo de supervisión y coordinación en comparación con los que no son miembros de la familia.