Cómo reclutar un buen equipo de ventas
●Inteligencia: la capacidad de comprender y procesar información rápidamente.
●Habilidades de resolución de problemas: analizar ventajas y desventajas y encontrar soluciones rápidamente; comprender problemas de experiencias pasadas y resumir el marco analítico para resolver problemas.
●Creatividad: la capacidad de pensar activamente y generar ideas originales.
●Conocimiento del consumidor: Apasionado por las necesidades del consumidor y su comportamiento de compra.
●Perseverancia: principios sólidos, capaz de permanecer fuerte bajo presión, atreverse a insistir en opiniones basadas en hechos y puede ser inclusivo;
●Habilidad integral: habilidad integral que combina puntos, líneas y superficies, y es interdisciplinaria.
●Adaptabilidad: capaz de responder a condiciones externas cambiantes; capaz de proponer soluciones a problemas complejos.
●Capacidad de pensamiento lógico: verificar varios juicios; ser capaz de sacar conclusiones creíbles de una serie de situaciones reales.
●Habilidades de comunicación: Capacidad para debatir de forma clara y tranquila con los demás.
Buena trayectoria laboral: excelente trayectoria y experiencia laboral.
Si su equipo de ventas actual carece de estas características, no espere que contraten personas con ellas. Después de todo, los pájaros del mismo plumaje se juntan y las personas se juntan. Además de contratar a las personas que ya tienes, también debes buscar el talento que realmente necesitas. Este defecto es el más difícil de corregir para los directivos de las empresas y la única solución es empezar desde arriba.
Evitar estructuras de equipo invertidas.
Las ventas son una industria que requiere la herencia de la experiencia. Los vendedores exitosos crecen aprendiendo de personas mayores con experiencia. Sin embargo, la mayoría de los equipos de ventas no están estructurados para satisfacer esta necesidad. En la mayoría de los casos, las empresas colocan a las personas de nivel más bajo en primera línea en lugar de seleccionar vendedores en función de los requisitos del entorno de ventas actual. Obviamente, este enfoque no valora la capacidad de los empleados de primera línea para analizar la propuesta de valor de la empresa y el retorno de la inversión. Por otro lado, los gerentes de ventas regionales están ocupados con asuntos administrativos y no tienen tiempo para atender al personal de ventas de primera línea.
Los vendedores con cierta experiencia suelen ascender a puestos directivos. Esto significa que a personas con poca experiencia en el campo de la gestión se les asigna la tarea de tomar decisiones estratégicas. Siempre se integran rápidamente en la cultura organizacional de la empresa y ya no pueden ver ni adaptarse a cambios sutiles en el entorno competitivo. Además, los mejores vendedores a menudo ascienden a puestos directivos, aunque es posible que no sean aptos para gestionar o supervisar a otros.
Si la política de recompensas puede motivar bien a los mejores vendedores (el porcentaje de comisiones por desempeño no aumenta rápidamente, pero no hay un límite superior), entonces la mejor manera de resolver estos problemas es alentar a los gerentes de ventas regionales a volver a la primera línea de ventas. Por un lado, pueden mantenerse al día con el desarrollo de los tiempos y, por otro lado, la empresa también puede beneficiarse de sus excelentes habilidades de ventas.
La empresa también debe considerar lanzar un plan de capacitación para principiantes durante al menos 12 meses para introducir habilidades de ventas, establecer objetivos de ventas y brindar orientación completa (los primeros dos o tres meses son orientación y capacitación intensivas). El objetivo es difundir la experiencia y el conocimiento en primera línea, eliminando al mismo tiempo los intermediarios en la gestión.
El salario está ligado a las operaciones de la empresa.
Pocas empresas vinculan su sistema de retribución con el crecimiento y los beneficios de la empresa. Sin embargo, si una empresa vincula su sistema salarial a las condiciones operativas de la empresa, dentro de 6 meses, el desempeño de ventas y los niveles de ganancias de la empresa mejorarán enormemente. Un sistema de compensación eficaz debe integrar estrechamente las recompensas del equipo de ventas con los objetivos de desarrollo de la empresa, medir el desempeño de las ventas de manera precisa y justa, alentar a cada vendedor a esforzarse por progresar y, al mismo tiempo, atraer y retener a los mejores empleados.
Por el contrario, un sistema de compensación mal planificado puede inadvertidamente engañar a los equipos de ventas hacia segmentos de clientes equivocados, ofrecer descuentos innecesarios o incentivar demasiado a los vendedores. Un sistema de este tipo obstaculizará el desarrollo del equipo e impedirá que el equipo de ventas se comprometa plenamente a recomendar nuevos productos a los clientes. También enviará una señal equivocada al personal de ventas: dejar la primera línea de ventas es la decisión correcta. Recuerde, un sistema de incentivos exitoso debe ser preciso, justo y conciso.
El funcionamiento preciso del sistema garantiza que las recompensas para el personal de ventas estén completamente vinculadas a su desempeño en ventas. La equidad garantiza que esfuerzos iguales reciban recompensas iguales. Y el sistema debe ser simple (no más de cuatro o cinco partes) y fácil de entender, sopesar y dominar para los vendedores. El sistema de incentivos debe recompensar el desempeño sobresaliente y reflejar el desempeño individual en las recompensas.
Por supuesto, el sistema de incentivos también debe tener en cuenta el desempeño colectivo del equipo, porque, por ejemplo, cuando un equipo de ventas multitarea vende una gama de productos a un minorista, se requiere trabajo en equipo entre industrias y productos.
El tamaño del equipo debe adaptarse a los cambios del mercado.
Los sistemas de la mayoría de los equipos de ventas son demasiado rígidos y no pueden adaptarse al entorno externo cambiante. El mercado cambia demasiado rápido y la brecha entre la demanda esperada de recursos y la demanda real será muy grande o cambiará muy rápidamente. Para reducir el impacto de los cambios en los canales de venta y las fluctuaciones del mercado, el tamaño del equipo de ventas se revisa al menos cada dos años. Tomemos como ejemplo la cambiante industria minorista en todos los países. Cada dos años es necesario realinear al menos el 20% de las horas de trabajo del equipo de ventas.
Antes del lanzamiento de un nuevo producto, es un período crítico para actualizar o ajustar el tamaño del equipo de ventas y redistribuir tareas. Cuando se lanza un nuevo producto, una empresa suele dedicar más de la mitad de su fuerza de ventas al mercado. Por lo tanto, los productos maduros son ignorados y fácilmente pueden perder cuota de mercado.
Para evitar tener un equipo de ventas demasiado disperso, las empresas deberían trabajar más para ampliar el tamaño del equipo de ventas. Para las brechas de recursos relativamente pequeñas y de corto plazo, las empresas pueden abordarlas ajustando los recursos internos, como movilizando al personal de marketing para superar los períodos de mayor actividad de las operaciones. En el caso de lagunas de recursos relativamente grandes y de largo plazo, la empresa puede resolverlas mediante negociaciones estratégicas con agentes y distribuidores, e incluso puede llegar a acuerdos de cooperación de mercado con empresas no competidoras.
La flexibilidad también es crucial cuando se trata de segmentación de clientes. Cuando una empresa segmenta a sus clientes desde una perspectiva operativa y estratégica, a menudo descubre que los recursos están subasignados a cuentas clave. La asignación adecuada de recursos a clientes clave puede generar ingresos entre 0,5 y 2,5 veces mayores que la asignación promedio de recursos1,5. Para clientes no estratégicos y cada vez más reducidos, las empresas pueden adoptar una estrategia de subcontratación. Para estos clientes, el principal objetivo de la empresa es controlar la situación de contracción de acuerdo con el principio de rentabilidad y al mismo tiempo garantizar la cuota de mercado.
La determinación del número de vendedores para cada área de ventas se puede analizar mediante enfoques tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. El método de arriba hacia abajo consiste en calcular los beneficios y costos de cada vendedor adicional hasta que los beneficios y costos incrementados sean iguales para obtener el número óptimo de vendedores. El enfoque ascendente consiste en medir la profundidad necesaria del contacto con el cliente, como por ejemplo cuántos clientes objetivo se deben contactar, con qué frecuencia, cuánto tiempo requiere cada contacto y cuántos vendedores se necesitan para completar el proyecto. Combinando ambos aspectos puedes encontrar el equilibrio óptimo entre el dimensionamiento a largo y corto plazo de tu equipo de ventas.
Aprovecha al máximo el tiempo de tu personal de ventas.
El coste medio de un comercial a pleno rendimiento es un gasto importante para cualquier empresa. Las empresas tienen horarios de trabajo para los empleados, así que sepa dónde se emplean esas horas de trabajo. Desafortunadamente, en la mayoría de los casos, los vendedores entregan informes vagos que dejan a los gerentes aún más confundidos después de leerlos. El tiempo de trabajo es devorado por el "agujero negro".
Los vendedores suelen verse abrumados con las tareas administrativas. El papeleo, los presupuestos, las reuniones internas, la capacitación, los viajes y las necesidades de marketing consumen el tiempo que los vendedores deberían dedicar al desarrollo de cuentas.
Para aumentar el tiempo de venta, primero debemos racionalizar la documentación redundante u obsoleta. Luego considere la gestión centralizada para obtener economías de escala y beneficios reales. Esto puede requerir más recursos (y la productividad puede verse afectada temporalmente), pero la inversión finalmente demostrará que vale la pena. Los métodos específicos varían, incluida la adopción de procedimientos administrativos diseñados para simplificar la burocracia, contactar a más distribuidores para completar las actividades de exhibición, contratar trabajadores a tiempo parcial para realizar trabajos de bajo valor agregado (trabajo simple de envío y recepción), usar tecnología de TI para reducir documentos escritos a mano, implementación de ofimática, etc.
Es necesario establecer un sistema de registro preciso para contar el tiempo invertido o perdido por el personal de ventas en una determinada tarea o en un determinado cliente. De lo contrario, será difícil formular un sistema de compensación eficaz, y mucho menos optimizar los recursos y maximizar la eficiencia del trabajo.
Deje que los clientes definan "valor agregado"
Atrás quedaron los días en que los vendedores viajaban por el mundo con "caras sonrientes y labios dulces". Ahora, las grandes empresas están empezando a redefinir sus marcas. La marca ya no es sólo un producto o una imagen de producto, sino una experiencia integral del cliente, desde la compra del producto hasta su uso y el servicio posventa. Los vendedores ya no son el canal a través del cual se entregan los productos al mundo exterior. Se les considera (y por sí mismos) proveedores de información y soluciones. El equipo de ventas ayudará a los clientes y vendedores a mejorar su experiencia con el producto.
Los equipos de ventas de talla mundial ya no sólo venden productos, sino que también demuestran a los minoristas que sus marcas ofrecen el valor que los clientes necesitan.
El diálogo de alto nivel entre proveedores y minoristas es muy importante. Ambas partes pueden * * * compartir objetivos estratégicos, reconocer intereses comunes y establecer metas y estándares específicos para la inversión de recursos y la evaluación de resultados. Dicho diálogo de alto nivel debe basarse en una base de conocimientos objetiva derivada de la economía de la cadena de suministro de extremo a extremo de ambas partes, así como en una comprensión profunda del comportamiento de consumo, la insatisfacción y la innovación interna de los clientes objetivo. Para los vendedores, la mejor manera de retener clientes valiosos es brindarles el valor que necesitan. Esto requiere que los vendedores consideren seriamente algunas cuestiones específicas: presentación innovadora y creativa de nuevos productos y categorías de productos, o racionalización del coste de la cadena de suministro y distribución para reducir los precios de los productos.
Dotar al equipo comercial de equipamiento técnico.
La mayoría de los equipos de ventas están muy atrasados en términos de equipamiento técnico. Muchos vendedores no poseen teléfonos móviles, PC ni dispositivos portátiles inalámbricos. Para poder contactar a los clientes de manera oportuna, el personal de ventas debe contar con el equipo técnico adecuado. Los directores de departamento cuidadosos descubrirán que esta necesidad es urgente. Hacer llegar el mensaje correcto a los vendedores en el momento adecuado es complejo, pero ahí es donde compiten los vendedores.
Además de mejorar la eficiencia de las ventas, la tecnología también puede mejorar la eficiencia del trabajo de ventas. Por ejemplo, una empresa norteamericana invirtió recientemente en un nuevo sistema de cotización de pedidos que redujo significativamente el tiempo que llevaba proporcionar cotizaciones a los clientes. Los vendedores ingresan la información del cliente en sus computadoras portátiles, se comunican con el centro del sistema y reciben cotizaciones al día siguiente. Las empresas también pueden utilizar el sistema para medir los ratios de éxito/fracaso, que se utilizarán para ajustar las ofertas. Equipada con este sistema, la empresa se enfrentaba a dos opciones: una era reducir el equipo de ventas y mejorar la eficiencia, la otra era reorganizar las horas de trabajo del personal de ventas para permitir más intentos de ventas; La empresa decidió elegir este último porque podía realizar un mejor seguimiento del número de cotizaciones y la proporción de transacciones.
Cada vez más empresas empiezan a beneficiarse de la información en tiempo real y de las LAN de empresa. Las empresas pueden encontrar vendedores donde y cuando quieran. Pueden responder a situaciones específicas de su jurisdicción a diario. Una vez que un cliente hace una pregunta, puede responderla inmediatamente con hechos detallados, en lugar del anterior "primero déjame entender la situación y luego darte una respuesta". El vicepresidente a cargo de ventas puede preguntar a sus subordinados por la mañana sobre las acciones o la escasez de los competidores, y todos los datos pueden recopilarse y compararse ese día.
Para crear este valor, las inversiones en TI deben ser enfocadas y prudentes. Evite comprar sistemas de TI costosos y voluminosos, y las pequeñas inversiones incrementales tendrán una mayor tasa de éxito. El valor que aporta un equipo de ventas a un sistema de información en tiempo real aumenta con el tiempo.
Establecer un sistema en el que las ventas lideren la situación general
En la mayoría de las empresas, el departamento de ventas siempre tiene un estatus muy bajo, ya sea en términos de prestigio, credibilidad o poder. Las estrategias corporativas a menudo se formulan sin la participación del personal de ventas, las prioridades políticas se ajustan sin solicitar la opinión del personal de ventas y las metas corporativas se determinan sin el asesoramiento del personal de ventas. Los vendedores a menudo se quejan de que son meras herramientas que se pueden utilizar y que no tienen voz y voto en las reglas y objetivos que los rigen. Aunque esta es la situación actual, no significa que vaya a ser la misma en el futuro. El equipo de ventas es la cara de la empresa ante el mundo; son el puente entre el cliente y la empresa.
Te sorprenderá el potencial de tu equipo de ventas cuando cuantifiques el valor que aportan. Al tiempo que mejora la eficiencia general del trabajo, un excelente equipo de ventas puede aportar un crecimiento significativo de las ventas y ventajas competitivas a la empresa. Recuerde, los pequeños cambios eventualmente se convertirán en grandes cosas.