Cómo mejorar la competitividad central de las empresas

Los productos que opera la empresa, los competidores de la empresa, el mercado para los productos de la empresa, etc.

En segundo lugar, debemos mejorar la competitividad central de las empresas.

1. Mejorar la solidez del producto de la empresa, es decir, los productos producidos por la empresa deben tener ventajas diferentes a productos similares en el mercado.

2. Fortalecer el control de la empresa sobre productos ventajosos. Por ejemplo, la tecnología de nuggets de pollo frito de KFC. Las empresas también deben dominar las tecnologías centrales de sus productos ventajosos, establecer la imagen de los productos e incluso de la empresa, y establecer efectos de marca.

3. Hay un dicho que dice que las empresas de tercera categoría fabrican productos, las de segunda categoría crean marcas y las de primera categoría elaboran "estándares". Los productos son la base de todo éxito de marketing; las marcas son la clave para mejorar las ganancias corporativas; los estándares son la garantía del éxito corporativo y del éxito continuo.

4. Las empresas deben fomentar la innovación. Ya sean productos, promoción de productos, estrategias de marketing de productos, estrategias comerciales corporativas en línea, etc. , debemos tener un sentido de innovación para poder seguir introduciendo cosas nuevas.

Lo anterior es mi propia comprensión unilateral.

Acabo de ver el concepto de competitividad central en la Enciclopedia Baidu. Hay respuestas sobre cómo mejorar la competitividad central de las empresas: 1. Cíñete al negocio principal y trata la diversificación con cautela.

La primera razón común de la pérdida de competitividad central es la ceguera y la diversificación excesiva. Si se desvía de su experiencia principal, terminará siendo el centro de atención y perdiendo su ventaja. Por ejemplo, Giant Group comenzó en la industria de TI y una vez decidió convertirse en IBM en China, luego se convirtió en alimento nutricional "Brain Gold" y luego en bienes raíces; Fue demolido para construir un edificio gigante de 70 pisos y remolcado. Otro ejemplo es la empresa que cotiza en bolsa Monkey King Group, cuya industria líder es la fabricación de varillas de soldadura. Se hizo popular debido a la gran cantidad de financiamiento en el mercado. Se expandió a ciegas por parte de muchas partes y pronto involucró a docenas de industrias no relacionadas. La "empresa integral" local y la "Segunda Comisión Económica" terminaron al borde de la quiebra...

Las empresas más exitosas se ciñen a dos palabras: enfoque u "otro". La mayoría de las 500 empresas más importantes del mundo se han desarrollado en el camino de la especialización y están dominadas por líderes y gigantes de una industria. Incluso unas pocas empresas diversificadas, como GE, hicieron fortuna gracias a la especialización (una fábrica de bombillas duró décadas) y ahora sólo mantienen sus ventajas en unas pocas industrias. Por supuesto, ser cauteloso con la diversidad no significa rechazarla por completo. La diversificación racional debe seguir los siguientes principios: ① Diversificación basada en una industria; (2) Diversificación relacionada. Por ejemplo, Canon participa en cámaras, fotocopiadoras, impresoras láser, escáneres, máquinas de fax y otras industrias relacionadas en torno a su tecnología óptica central, y Haier participa en industrias relacionadas, como cámaras, fotocopiadoras, impresoras láser, escáneres y máquinas de fax. Las capacidades principales en refrigeradores se han ampliado a diversos electrodomésticos, como aires acondicionados, lavadoras y televisores en color (3) Diversificación limitada; (no "pandiversificación"), por ejemplo, GE finalmente optó por desarrollar sólo unas pocas industrias ventajosas (4) Diversificación excesiva La transformación es principalmente para satisfacer las necesidades de la transformación, como convertir a los militares en civiles o convertir a los antiguos; a lo nuevo. Los militares y los civiles pueden coexistir en el proceso, pero una vez que se completa la transformación, se deben establecer nuevos conocimientos básicos.

En segundo lugar, aprovechar las ventajas fundamentales y aprovechar correctamente las oportunidades de negocio.

La segunda razón común para la pérdida de competitividad fundamental es creer en lo que genera dinero, hacer lo que haces, mirar En busca de oportunidades comerciales en todas partes, y persigue ciegamente temas candentes Industrias y áreas candentes, como el auge inmobiliario, el auge de las ciudades de entretenimiento, el auge del comercio fronterizo, el auge de Hainan, el auge del agua dulce ... Cuántas empresas han quedado atrapadas y cuánto dinero. ha quedado atrapado. Según estadísticas incompletas, la ola de auge del desarrollo inmobiliario de 1992 a 1993 acabó con cientos de miles de millones de fondos de todo el país sólo en Hainan, dejando tras de sí una gran cantidad de tierras ociosas, edificios en ruinas y lecciones dolorosas.

La expansión de la inversión no puede simplemente "buscar calor". Por el contrario, cuanto más nos enfrentamos a áreas e industrias calientes, más tranquilos y prudentes debemos ser.

¿Qué es más importante, aprovechar su propia experiencia o aprovechar oportunidades comerciales externas? Por supuesto que es lo primero. Las oportunidades de negocio no necesariamente le pertenecen a usted. Sólo le pertenecen las oportunidades de negocio que coincidan con su especialidad principal. Por ejemplo, el mercado de motocicletas de Vietnam tiene una gran demanda, lo que supone una oportunidad de negocio para Jialing y Lifan, pero no necesariamente para SEG y Wanda. La popularización de los televisores en color acaba de comenzar y se necesita una gran cantidad de televisores en color de pantalla pequeña. Esta es una oportunidad de negocio para TCL, pero no para los comerciantes de China.

En tercer lugar, combinar la persistencia con el espíritu empresarial para evitar la rigidez central.

La tercera razón común para la pérdida de competitividad central es la rigidez central. La rigidez central es la solidificación, mitología y dogmatización de las ventajas existentes o de la experiencia exitosa temporal de una empresa. El hoy sólo puede copiar el ayer y no puede cruzar la línea. La rigidez central hará que las empresas sean inertes, lentas, conservadoras y "dependientes del camino", sofocando la innovación y la vitalidad, haciéndoles perder su capacidad de adaptarse al mercado y al medio ambiente. Por ejemplo, las otras 11 empresas industriales conocidas que se convirtieron en componentes de Dow al mismo tiempo que GE han sido eliminadas gradualmente una por una durante más de 100 años. Esto se debe a que no se adaptaron constantemente ni se esforzaron por innovar rápidamente. entorno cambiante como GE, y eran "rígidos en el núcleo" resultaron en fracaso.

Persistencia significa mantener prácticas, experiencias y "rutinas" exitosas del pasado en su carrera, y adherirse a sus ventajas y logros existentes. Pero si eres demasiado conservador, te volverás anticuado y conservador, lo que conducirá a una rigidez central y al cese de la innovación. El enfoque correcto es combinar la persistencia con la innovación, innovar sobre la base de adherirse a las ventajas originales y la experiencia central, fortalecer la experiencia y las ventajas principales en el proceso de innovación continua y mejorar la competitividad central.

4. Gestión clasificada para evitar la pérdida de elementos clave

La cuarta razón común de la pérdida de competitividad central es la pérdida de elementos clave. Por ejemplo, se caza furtivamente a los miembros centrales del equipo o a los pilares técnicos y comerciales, con la consiguiente pérdida de tecnologías centrales, métodos de gestión centrales y valores centrales. Algunos incluso les quitan su experiencia principal. Por ejemplo, el gerente de ventas de una fábrica controla el elemento vital de la empresa: todas las relaciones con los clientes. Después de comprender gradualmente la tecnología de producción central y pasar por varios pilares técnicos, retiró el equipo y estableció otra sucursal. Se llevó los dos recursos centrales clave de la empresa: los clientes y la tecnología, lo que provocó que la fábrica cerrara rápidamente;

La forma de evitar la pérdida de elementos clave es implementar un control clasificado y jerárquico. Primero, tecnología central, secretos comerciales centrales, información central, datos centrales, planes centrales, equipos centrales, etc. Todos están controlados en el nivel uno y cuanto menor sea el alcance del conocimiento y el dominio, mejor. Se dice que sólo dos personas han dominado la fórmula central utilizada por miles de plantas de conservas de Coca-Cola en todo el mundo, y no pueden volar en el mismo avión para evitar perder la fórmula en caso de un accidente aéreo. Independientemente de si este rumor es verdadero o falso, es fundamental que las empresas mantengan la confidencialidad de su tecnología e información principales. Además, China tiene una tradición de recetas secretas y habilidades únicas transmitidas de sus antepasados. El segundo es establecer y mejorar el mecanismo de control interno de los elementos centrales, al igual que el sistema de contabilidad y caja en finanzas, una persona o un departamento no puede controlar de forma independiente todos los elementos centrales de la empresa. (intereses) para los miembros del equipo principal y los talentos principales consistentes), como permitirles poseer acciones, ejercer opciones sobre acciones, establecer un seguro de pensión complementario interno, etc.

5. Expandirse adecuadamente y evitar la dilución excesiva de las capacidades centrales.

La quinta razón común para la pérdida de competitividad central es que la empresa se expande demasiado rápido y el costo es demasiado bajo. Como resultado, se pierde la competitividad central. Las fusiones, adquisiciones y expansiones de bajo costo son atajos para que las empresas se vuelvan más fuertes y más grandes. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones y la expansión necesitan exportar sus capacidades centrales (sangre y médula ósea) entre sí, por lo que cuanto más se fusionen, más producción se tendrá, más "diluida" será la producción y peor será el efecto de expansión; una vez que exceda la capacidad, colapsará y será arrastrado hacia abajo.

Al comienzo de la reforma, debido al éxito de la fábrica de papel de Shijiazhuang, Ma Shengli se hizo cargo de más de una docena de fábricas de papel en problemas en todo el país. Como resultado, a la columna vertebral del negocio de la fábrica matriz se le asignó la responsabilidad de ser líderes en varias fábricas, y el propio Ma estaba demasiado ocupado para ocuparse de ello. Al final, sólo acabó "ardiéndose juntos". Otro ejemplo son las famosas bicicletas Phoenix y Forever, en las que alguna vez confiaron los consumidores en China. A mediados de la década de 1960, se fusionó o unió fuerzas con docenas de fábricas de bicicletas en todo el país, y la mayoría de las fábricas de bicicletas en todo el país se convirtieron en sucursales de Phoenix y Forever de la noche a la mañana. Se mezclaron bicicletas en todo el país y la mayoría cambió sus apellidos a Phoenix y Forever, lo que generó una completa confusión entre estas dos famosas marcas chinas.

La llamada expansión moderada significa que la velocidad de expansión y la escala de una empresa deben ser compatibles con su propia asequibilidad y capacidad de digestión, y debe desarrollarse paso a paso y de forma continua. Por ejemplo, a CIMC le llevó varios años completar gradualmente su plan de fusiones y adquisiciones, y ahora se ha convertido en un líder industrial nacional e incluso mundial.

Sexto, mejorar el sistema y garantizar la herencia de derechos

La sexta razón común para la pérdida de competitividad central es que las capacidades centrales de la empresa dependen demasiado de los individuos y como líderes. sustitución o degradación de la capacidad. Debido a que los emprendedores desempeñan un papel clave en el cultivo de las capacidades centrales de una empresa, su partida o degradación a menudo sacude fundamentalmente las capacidades centrales de la empresa. Los "accidentes" de Jun Shijian, Yu Zhi'an y Liu Xiaoqing han afectado la competitividad central de sus empresas en diversos grados, y algunas incluso han quebrado.

Resolver este problema depende del establecimiento y mejora de un sistema empresarial moderno. El establecimiento de un sistema empresarial moderno puede garantizar una transición fluida y la difusión del poder de gestión (las personas más apropiadas siempre son responsables de desempeñar las responsabilidades en el momento más adecuado). Bajo este mecanismo nacieron excelentes directivos profesionales como Iacocca y Welch. Esto también muestra que no podemos equiparar las capacidades básicas de una empresa con el espíritu empresarial, y no podemos confundir las capacidades organizativas con las capacidades personales. De hecho, sólo cultivando un conjunto de conocimientos, habilidades, experiencia y mecanismos que no dependan de ninguna persona, incluidos los empresarios, una empresa puede realmente tener una competitividad básica que apoye su desarrollo empresarial en el largo plazo.