¿Cómo realizar el diagnóstico de tejidos? -borrador
De hecho, aunque el trabajo de diagnóstico organizacional depende en gran medida de "personas competentes", podemos utilizar herramientas de diagnóstico relevantes para estandarizar el proceso de diagnóstico, lo que puede reducir los requisitos de capacidad de los operadores, y luego podemos Realizar el diagnóstico de tejidos de manera efectiva.
1. ¿Qué es el diagnóstico tisular?
Esta es la definición de diagnóstico organizacional de la Enciclopedia Baidu. El diagnóstico organizacional se refiere a la actividad de determinar si se necesita un cambio basándose en un análisis y una evaluación integrales de la cultura, la estructura y el entorno de la organización. Es decir, los gerentes toman decisiones claras sobre si se deben realizar cambios, dónde realizarlos y si se deben realizar cambios. Se cumplen las condiciones para el cambio.
Para el diagnóstico organizacional, puede entenderse como un examen físico de la empresa. Al investigar y analizar el desempeño real de varias características, podemos comprender la salud de la empresa, localizar con precisión los problemas existentes, analizar las causas fundamentales de los problemas y luego tomar medidas de mejora específicas.
En la práctica, el diagnóstico organizacional no es necesariamente un diagnóstico integral de toda la empresa, sino que también puede ser un diagnóstico de una determinada empresa o de un determinado departamento. Puede proporcionar un diagnóstico integral de toda la organización o un diagnóstico especializado de solo un problema determinado.
Es importante señalar que un diagnóstico organizacional es diferente a un inventario organizacional. El enfoque del inventario es comprender la situación actual de la organización, mientras que el diagnóstico enfatiza el análisis en profundidad de las causas de la situación actual y la búsqueda de las conexiones detrás de los diferentes problemas.
2. ¿Por qué necesitamos el diagnóstico tisular?
Las empresas suelen realizar diagnósticos organizacionales con tres propósitos: descubrir la causa del problema y proporcionar instrucciones para resolverlo; comprender los factores que afectan el cambio organizacional y garantizar el progreso fluido del cambio organizacional; el desempeño específico de todos los aspectos de la organización, lograr la autoprevención y el cuidado de la salud.
(1) Revelar el problema y su causa raíz, y resolver fundamentalmente el problema existente.
En la mayoría de los casos, las empresas realizan diagnósticos organizacionales para identificar problemas existentes o identificar las causas de los problemas. Quizás estés pensando, ¿no sabe el jefe cuál es el problema? ¿Se solucionará pronto el problema? ¿Por qué molestarse con el diagnóstico de tejidos?
Solía trabajar en una empresa de una cadena farmacéutica. Cuando me comuniqué por primera vez con mi jefe, mencionó que los empleados de primera línea no estaban muy motivados para trabajar y nadie tomaba la iniciativa para mejorar su desempeño. También hay una falta de lealtad de los empleados. Si los salarios de otras empresas son ligeramente más altos, los empleados cambiarán de trabajo e incluso los empleados con salarios más altos se irán...
El jefe cree que hay un problema con el mecanismo de incentivos y no puede motivar a todos a desempeñarse mejor. Por lo tanto, esperamos ajustar el plan salarial basado en el desempeño en función de nuestra fortaleza.
Pero a medida que aprendimos más, descubrimos que la razón por la cual los empleados no están motivados no se debe solo al pago por desempeño. Además, debido a que el salario no es transparente, el jefe hará algunos ajustes al salario, bajando el salario y aumentando el salario. Además, diferentes tiendas tienen diferentes dificultades para lograr el desempeño debido a factores geográficos, pero de acuerdo con el mismo estándar de comisión, algunas tiendas en buenas ubicaciones pueden obtener fácilmente salarios altos, mientras que las tiendas en malas ubicaciones no pueden obtener salarios altos incluso si trabajan duro. .
En otras palabras, es posible que el jefe realmente no sepa dónde está el problema y que se haya dado a sí mismo la receta equivocada.
De hecho, la aparición de problemas de gestión parece ser difusa y fluida. Diferentes personas en la empresa parten de diferentes perspectivas y tienen sentimientos inconsistentes o incluso contradictorios sobre diversas contradicciones. Pero detrás de los problemas de gestión hay bucles causales entrelazados, transmisiones de ida y vuelta y dinámicas complejas. Si no puede encontrar la conexión entre los problemas inherentes y observar el problema desde múltiples ángulos, las medidas para resolverlo pueden resultar ineficaces.
Establecer conexiones lógicas entre los problemas: “Los problemas a menudo están interrelacionados, incluso causalmente. Sólo aclarando las relaciones lógicas entre los problemas podemos salir de la perspectiva local del problema y verlo desde la perspectiva del problema. Toda la cadena. Cambiar la dirección de circulación del problema "Por ejemplo, el jefe piensa que el nivel salarial de los empleados de primera línea es alto y quiere reducir el salario. Pero los empleados a quienes se les recortó el salario no estaban dispuestos, por lo que el departamento tuvo que aumentar su plantilla.
Parece que el salario medio de los empleados se ha reducido, pero los costes laborales han aumentado y las ganancias superan las pérdidas.
Comprender los problemas desde múltiples perspectivas: Debido a diferentes roles y diferentes enfoques, se extraerán diferentes preguntas y conclusiones para un mismo problema. En el ejemplo anterior, el jefe creía que hacer algunos ajustes detallados a los salarios de los empleados aumentaría la justicia interna de los salarios, porque los empleados con comisiones más altas se debían a la buena ubicación de la tienda más que a sus habilidades personales. Pero a los ojos de los empleados, dado que se han establecido reglas, deben seguirse. Si sólo estás de un lado, tiene sentido averiguarlo. Si no se puede mirar el problema desde múltiples perspectivas, es posible que las soluciones adoptadas no puedan abordar las preocupaciones de múltiples partes.
Llegue a la raíz del problema: Hay muchas razones para los problemas en su negocio. Sólo partiendo de la raíz del problema podremos evitar el carácter temporal de la solución. Al realizar el diagnóstico organizacional de la empresa, se encontró que los empleados de mayor edad, que habían trabajado alrededor de tres años, tenían los niveles más bajos de satisfacción. Un análisis más detallado se debe a que su espacio de desarrollo es limitado y no se puede mejorar. Si el análisis termina aquí, la solución pasa por reutilizar a estos antiguos empleados. Sin embargo, un análisis más detallado encontró que la razón por la cual estos antiguos empleados no fueron ascendidos fue porque la empresa tenía bajos requisitos al principio. Estos antiguos empleados tenían una base débil y no mantenían el ritmo de desarrollo de la empresa, por lo que no fueron promovidos. reutilizado. Si
(2) Comprender los factores que afectan el cambio organizacional para garantizar el progreso fluido del cambio organizacional;
El cambio organizacional tendrá un gran impacto en los miembros de toda la organización. Se trata de un cambio en los métodos y hábitos de trabajo originales de los empleados, e incluso una redistribución de intereses. Si no sabe cuáles son los obstáculos al cambio, si no sabe cómo eliminarlos y si no sabe cuándo y cómo promover el cambio organizacional, es muy probable que empuje a la empresa a una situación de no retorno.
A través de un diagnóstico organizacional integral, analizar el impacto del cambio organizacional, qué grupos se verán obstaculizados y qué grupos serán apoyados por estos impactos, y luego decidir cómo eliminar los obstáculos y ampliar el apoyo, y luego a qué nivel. lo son. Promover cambios organizacionales de vez en cuando. Esto puede garantizar que todo el cambio organizacional sea controlable, aumentando así la probabilidad de un cambio organizacional exitoso.
(3) Comprender las operaciones comerciales y realizar mejor la atención médica preventiva.
Al igual que las personas, no puedes esperar hasta estar enfermo para hacerte un chequeo. Las empresas también necesitan realizar exámenes físicos periódicos, lo que no sólo ayuda a comprender de manera integral el desempeño de todos los aspectos de la organización, sino que también ayuda a llevar a cabo las actividades de gestión empresarial en consecuencia. También puede detectar malas señales a tiempo y tomar medidas oportunas para evitar problemas mayores. Por lo tanto, incluso si no hay problemas y no se requieren cambios, las empresas capaces realizarán diagnósticos organizacionales con regularidad.
3. ¿Cómo determinar el modelo de diagnóstico organizacional?
En el proceso de diagnóstico organizacional, la determinación del modelo de diagnóstico es un eslabón clave, e incluso el modelo de diagnóstico determina el éxito o fracaso del diagnóstico organizacional. Debido a la complejidad de las organizaciones, se necesita un modelo que cubra todos los factores que afectan la efectividad organizacional y que sea consistente con el principio MECE (sin superposiciones, sin omisiones). A la hora de determinar un modelo de diagnóstico se suelen partir de tres ideas:
(1) Utilizar directamente el modelo de diagnóstico organizacional clásico
Muchas empresas suelen recurrir a agencias de consultoría o investigación aplicada a la hora de realizar el diagnóstico organizacional. Modelos estándar desarrollados por personas que explican en detalle características organizacionales que han demostrado ser importantes en innumerables prácticas.
Los modelos de diagnóstico organizacional más utilizados actualmente incluyen principalmente: modelo de sistema abierto, modelo de seis cajas Wesburd, modelo McKinsey 7S y modelo estrella.
1. Modelo de sistema abierto: Este modelo trata a la organización como un sistema abierto. El modelo puede ayudar a las empresas a seleccionar temas de diagnóstico, perfeccionar los criterios para evaluar la eficacia del diagnóstico organizacional, recopilar datos, preparar comentarios y decidir qué medidas se pueden tomar para resolver problemas y mejorar la eficacia organizacional.
2. Modelo McKinsey 7S: este modelo cree que las empresas deben considerar de manera integral todos los aspectos, incluida la estructura, el sistema, el estilo, los empleados, las habilidades, la estrategia y los valores.
3. Modelo de las seis cajas de Weisbord: Se trata de una herramienta de diagnóstico e inventario organizacional sencilla y práctica. Estos seis recuadros incluyen misión, estructura, recompensas, relaciones, apoyo y gestión, lo que nos ayuda a construir una forma sistemática de pensar sobre la situación actual de la organización.
4. Modelo estrella: Este modelo consta de una serie de estrategias de diseño y es una herramienta que la dirección debe dominar para moldear eficazmente sus decisiones y comportamientos organizacionales. Las estrategias de diseño incluyen cinco categorías: estrategia, arquitectura, proceso, recompensas/remuneración y gestión de recursos humanos.
Estos modelos se resumen y perfeccionan en función de la práctica de las empresas occidentales y son algo abstractos. En aplicaciones prácticas, se requiere una comprensión profunda de los elementos incluidos en el modelo para evitar sesgos de contenido en el diagnóstico.
(2) Realizar correcciones basadas en el modelo estandarizado.
Los modelos estandarizados también pueden ser inconsistentes con las situaciones reales que enfrentan las empresas. Por ejemplo, cierta información no se puede obtener y no puede reflejar las características personalizadas de la organización. Para evitar estos obstáculos, las empresas modifican los modelos estandarizados para adaptarlos a los factores de eficacia de la organización y su entorno. Por supuesto, esta modificación sólo podrá modificar uno o varios elementos, o ajustar el contenido contenido en los elementos. Por ejemplo, cuando estaba haciendo un diagnóstico organizacional para pequeñas y medianas empresas hace muchos años, originalmente planeé usar el modelo McKinsey 7S, pero durante la operación real, descubrí que la estrategia, el estilo y los valores compartidos no lo eran. Los factores clave que afectan la eficacia organizacional, por lo que debilité estos tres modelos. Desde este aspecto, la atención se centra en la estructura, el sistema, el personal y las habilidades.
(3) Reconstrucción del modelo de diagnóstico organizacional
En los últimos años, con el auge del desarrollo organizacional en las empresas nacionales, algunos investigadores teóricos y profesionales también están explorando diagnósticos adecuados a las características de Modelo de empresas nacionales.
En el libro "Diseño organizacional: Buscando las leyes de la realización del valor organizacional", el autor divide el contenido del diagnóstico organizacional en dos partes, una es el diagnóstico empresarial y la otra es el diagnóstico de gestión. Los componentes de este modelo de diagnóstico son más específicos y adecuados para las pequeñas y medianas empresas nacionales.
Por supuesto, también podemos reconstruir el modelo de diagnóstico organizacional propio de la empresa en función de las características específicas de la empresa y combinado con el modelo de diagnóstico clásico. Los modelos clásicos comunes incluyen organización, personas y procesos. Dicho modelo de diagnóstico puede establecerse en función de las características comerciales propias de la empresa.
Cabe destacar que la mayoría de modelos de diagnóstico organizacional actuales suelen basarse en el diagnóstico de toda la empresa, por lo que intervienen casi todas las características organizativas. Sin embargo, si se trata sólo de un diagnóstico organizacional de un determinado negocio, es básicamente difícil aplicar un modelo estandarizado. Después de todo, algunas características organizativas sólo están presentes a nivel de toda la empresa. En este caso, el modelo debe remodelarse cuando se realiza el diagnóstico tisular.
Cuatro. Pasos para implementar el diagnóstico organizacional
(1) Recopilar información
Ya sea una agencia de consultoría o una empresa que realiza el diagnóstico organizacional por sí sola, Primero debe recopilar la mayor cantidad de información posible. La información recopilada incluye información tanto interna como externa a la organización.
Si se trata de un diagnóstico especial para un determinado problema, la información que es necesario recopilar se puede encontrar en torno al problema.
(2) Generar modelos y desarrollar herramientas de diagnóstico.
A través de una investigación preliminar de los datos recopilados, se obtiene un conocimiento integral de toda la organización y en base a ello se determina un modelo de diagnóstico organizacional. Si es para diagnóstico empresarial se debe establecer un modelo de diagnóstico basado en el conocimiento del negocio.
Una vez determinado el modelo, es necesario organizar las herramientas de diagnóstico, principalmente cuestionarios de diagnóstico y esquemas de entrevistas.
(3) Implementación del diagnóstico organizacional
En el proceso de implementación del diagnóstico organizacional, existen cinco métodos principales:
1 Investigación de datos:
Durante el proceso de diagnóstico también se requiere un estudio más profundo de los datos recogidos. Al estudiar los datos internos, podemos ordenar el estado actual de varios aspectos de la organización, como si la división de responsabilidades, el alcance de la gestión, los procesos institucionales, etc. coinciden con la etapa de desarrollo. A través del estudio de datos externos, se puede establecer un estándar de comparación, de modo que se puedan comparar varios aspectos de la organización con empresas sobresalientes o estándares industriales en la industria, y se pueda comprender el nivel de la organización en varios aspectos dentro de la industria. Al mismo tiempo, los objetivos y direcciones de mejora también se pueden encontrar en las deficiencias organizativas.
2. Entrevista en profundidad individual
Este método es una forma importante de diagnóstico en tiempo real, pero el costo de tiempo de este método es relativamente alto. Cada entrevista duró aproximadamente 1 hora. Así que busque cifras representativas. Los criterios de selección de los sujetos de la entrevista generalmente se determinan a partir de varias dimensiones, como edad, departamento, nivel y nivel de desempeño.
Por ejemplo, hay una persona cuya edad es menor de 1 año, 1 año y mayor de 3 años; hay al menos una persona en cada departamento; De manera general, para el diagnóstico de toda la organización se entrevistará a todos los niveles medios y superiores. eso es todo. Las entrevistas en profundidad individuales tienen requisitos relativamente altos para los entrevistadores y deben dominar algunas habilidades básicas de entrevista.
3. Encuesta por cuestionario
Las entrevistas en profundidad uno a uno solo se pueden realizar con personas representativas y el cuestionario puede abarcar a todos los empleados. Los cuestionarios de diagnóstico organizacional suelen utilizar cuestionarios estandarizados que son adecuados para el diagnóstico de características organizacionales generales, como la satisfacción de los empleados. Sin embargo, este cuestionario no está suficientemente integrado con la empresa. Se pueden establecer algunas preguntas personalizadas en la sección de opción múltiple. Los cuestionarios no son adecuados para preguntas delicadas y profundas. Además, durante el proceso de cumplimentación del cuestionario, los encuestados son propensos a tener prejuicios personales o verse afectados por emociones personales, lo que lleva a una recopilación de información inexacta. En la última etapa del procesamiento de datos, es necesario evaluar los cuestionarios y eliminar los cuestionarios no válidos.
4. Observación in situ
Durante el proceso de diagnóstico, también puede participar en reuniones de varios departamentos, observar el desarrollo comercial de cada departamento en el lugar y recopilar y recopilar de manera integral. organizar información diversa.
5. Entrevistas de grupos focales
Para obtener información valiosa recopilada, o información que necesita ser explorada en profundidad, o después de llegar a la conclusión del diagnóstico preliminar, se puede realizar con los gerentes centrales. Comunicación profunda.
(4) Informe de diagnóstico de salida.
Una vez finalizado el trabajo de diagnóstico organizacional, es necesario resumir, organizar y analizar los datos recopilados, y luego escribir un informe de diagnóstico organizacional sobre esta base. Durante el proceso de análisis de datos o redacción de un informe de diagnóstico, se pueden realizar nuevamente entrevistas específicas en busca de información inexacta para garantizar la autenticidad de la información recopilada.
Cabe señalar que existen dos métodos de actuación en esta etapa:
Una forma es organizar un informe de diagnóstico para analizar el problema, plantearlo a corto plazo, a medio plazo. sugerencias de mejora a largo plazo y a largo plazo, y luego informarlo a la empresa. La dirección interpreta el informe.
Otro enfoque es organizar un informe de diagnóstico que analice principalmente el problema, con recomendaciones específicas creadas por la dirección a través de un modelo de taller. Los pasos generales de operación e implementación son los siguientes:
(1) Establecer un taller, identificar a los participantes del taller y preparar los accesorios correspondientes
(2) Organizar a la persona a cargo del diagnóstico; analizar los problemas descubiertos durante el diagnóstico Interpretar los problemas y las razones detrás de ellos;
(3) Los participantes * * * crean y generan sugerencias de mejora específicas y planes de implementación;
(4 ) Seguimiento del estado de implementación de varios planes de aterrizaje.
5. ¿Cuáles son las precauciones para el diagnóstico tisular?
1. La conclusión debe ser cierta: si la información es inexacta o el proceso de derivación no es riguroso, enfrentará desafíos en todos los aspectos en el proceso de interpretación posterior. Por lo tanto, la información recopilada durante el proceso de diagnóstico debe ser verificada en muchos aspectos, especialmente en la base sensible o clave para sustentar la conclusión, la cual debe ser auténtica y la conclusión también debe basarse en hechos;
2. Haga suposiciones audaces y verifíquelas cuidadosamente: basándose en los datos de la investigación anterior, haga suposiciones sobre posibles problemas en la organización y luego verifique si las suposiciones son ciertas mediante cuestionarios y entrevistas.
Usar herramientas de forma flexible: El contenido tratado en este artículo está dirigido principalmente al diagnóstico integral. En el proceso de práctica específico, es necesario seleccionar el contenido de diagnóstico apropiado de acuerdo con la madurez de la gestión empresarial y el tipo de diagnóstico, y utilizar de manera flexible varios métodos de diagnóstico para controlar eficazmente los costos de gestión.
Según esta idea y proceso de trabajo, las empresas pueden realizar básicamente un diagnóstico organizacional. Por supuesto, en términos de la construcción del modelo de diagnóstico y la implementación del diagnóstico, es necesario resumir continuamente durante el proceso de práctica para familiarizarse gradualmente con las herramientas y métodos relevantes, mejorando así la precisión y la amplitud de las conclusiones del diagnóstico organizacional.