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¿Cómo cumplen las empresas constructoras sus promesas en la gestión de proyectos?

La gestión de proyectos incluye principalmente gestión de recursos humanos, gestión de materiales, gestión de equipos mecánicos, gestión técnica, gestión de fondos, gestión de contratos, gestión de información y gestión in situ. Es una ventana para la gestión de la industria de la construcción, la encarnación de la imagen de la empresa constructora y la gestión más básica y básica en la gestión de la empresa constructora. El cuerpo principal de la gestión de proyectos es la empresa constructora, y el nivel de construcción del proyecto, la calidad de la construcción y la calidad de la construcción civilizada están directamente relacionados con la gestión del proyecto. Por lo tanto, las empresas de construcción consideran la gestión de proyectos como la tarea principal y el contenido importante de la gestión empresarial, y mejorar el nivel de la gestión de proyectos tiene una importancia práctica importante para las empresas de construcción.

En primer lugar, fortalecer la gestión de proyectos es una necesidad para el desarrollo a largo plazo de las empresas constructoras.

La implementación de la ley de proyectos en las empresas de construcción ha promovido efectivamente la reforma y el desarrollo de la industria de la construcción. Las empresas de construcción transforman sus mecanismos operativos, rompen el sistema administrativo fijo y establecen un sistema de responsabilidad de gestión de proyectos con el sistema de responsabilidad del director de proyecto como forma principal de acuerdo con los requisitos de la gestión de proyectos. Mediante la asignación optimizada y la gestión dinámica de los factores de producción, se ha mejorado el nivel de gestión de la empresa y la capacidad de producción de la construcción, y se han mejorado enormemente los beneficios económicos y sociales, formando gradualmente un sistema de producción y operación con la gestión de proyectos como contenido central. Con el proceso de globalización económica, el entorno de mercado al que se enfrentan las empresas constructoras está experimentando cambios profundos. La competencia en el mercado de la construcción es cada vez más feroz, las exigencias de los propietarios son cada vez más exigentes, los pagos por adelantado y las reducciones de precios son cada vez mayores. y los plazos de construcción son cada vez más cortos. Los requisitos de calidad son cada vez más altos y ganar la licitación con el precio más bajo es cada vez más común. Ha sido difícil adaptarse al modelo tradicional de gestión de proyectos y constantemente quedan expuestos algunos problemas profundamente arraigados que afectan el desarrollo a largo plazo de las empresas constructoras. Aquí hablo principalmente de los siguientes seis aspectos.

1. La relación entre la empresa y el proyecto no está clara. Por un lado, las responsabilidades y la autoridad de las empresas y los proyectos no están claras, falta el sistema de gestión de proyectos, la supervisión empresarial está fuera de control, la evaluación de la responsabilidad del proyecto es una mera formalidad y las medidas de apoyo están incompletas o mal implementadas. Por otro lado, la orientación a los objetivos del proyecto es inconsistente con los objetivos de la empresa, se desvía del marco estratégico de desarrollo de la empresa, es seriamente egoísta, concede importancia a los intereses del proyecto e ignora los intereses generales de la empresa, lo que da como resultado la solidificación de los departamentos de gestión corporativa. y materiales de producción. El poder central de coordinación y control de la empresa se ha debilitado gradualmente y la fuerza general de la empresa se ha debilitado gravemente. El principio de "la empresa es el centro de ganancias y el proyecto es el centro de control de costos" no se puede implementar bien, lo que resulta en una mala implementación. en las ganancias del proyecto y en las pérdidas empresariales.

2. La gestión de recursos humanos del proyecto es débil. En la actualidad, la gestión de recursos humanos de las empresas de construcción todavía es bastante débil. Algunas empresas de construcción solo se mantienen en el nivel de gestión de salarios laborales y no cuentan con talentos profesionales de gestión de recursos humanos ni los sistemas, medidas y métodos de talento correspondientes. Esta débil gestión de los recursos humanos no sólo conduce a la pérdida de los niveles medios y altos de las empresas de construcción estatales a favor de las empresas privadas hasta cierto punto, sino que también les quita tecnología, experiencia y lecciones, así como propietarios y mercados. lo que afecta indirectamente la cohesión y eficacia de combate del equipo del proyecto y el progreso armonioso. Los propios gerentes de proyectos tienen un conocimiento débil del sistema de gestión de proyectos, una conciencia profesional y técnica, y una conciencia legal, una conciencia de calidad y una conciencia de seguridad débiles; algunos gerentes de proyectos tienen una conciencia débil del equipo, un paternalismo grave, un deseo de poder excesivo y un heroísmo personal grave, lo que tiene dañó gravemente la moral de los empleados. La positividad y la creatividad debilitan el control de la empresa sobre la gestión de proyectos.

3. El concepto de control de costes no es fuerte. Aunque la gran mayoría de las empresas constructoras tienen un profundo conocimiento de la importancia del control de costes y cada una tiene su propio conjunto de métodos de gestión. Sin embargo, el concepto de control del sistema de participación total, control integral y de todo el proceso no es sólido y todavía se encuentra en la etapa de tapar las lagunas, es decir, tapar los materiales, la adquisición de equipos, la subcontratación de proyectos, la subcontratación de mano de obra, no -gastos de producción, etc. Hay una falta de comprensión profunda de algunos factores potenciales que afectan el costo de los proyectos de ingeniería, y una falta de medios sólidos y medidas estrictas. El reconocimiento del valor de la contribución de la innovación tecnológica al crecimiento de las ganancias es todavía relativamente bajo, y la comprensión del impacto significativo del despliegue y la organización de la construcción en los costos es todavía relativamente vaga. Debemos establecer firmemente un concepto de desarrollo que apunte a la eficiencia. En el entorno de la economía de mercado, los beneficios económicos siempre han sido el objetivo principal perseguido por la gestión empresarial. Especialmente hoy en día, a medida que el sistema económico de mercado de mi país está mejorando gradualmente, la gestión empresarial debe orientarse por la demanda del mercado y proporcionar al mercado la mayor calidad y calidad posible. productos y servicios perfectos y esforzarse por obtener el mayor beneficio y la mejor reputación social posible.

4. Los mecanismos de gestión y prevención de riesgos son imperfectos. Muchas empresas de construcción no tienen una comprensión suficiente de los riesgos y simplemente atribuyen los riesgos potenciales de mercado, de productos, financieros y de fuga de cerebros a la feroz competencia del mercado y al duro entorno de vida.

Falta de análisis de la competencia del mercado, falta de comprensión del mercado, compromiso insuficiente con la demanda del propietario de reducciones de precios y acortamiento no convencional del período de construcción, estimación insuficiente de la cobertura de gestión y problemas de asignación de recursos causados ​​por la expansión ciega, y falta de control sobre empresas conjuntas, pérdida de credibilidad y de mercado. En repetidas ocasiones cometieron graves consecuencias, fueron indiferentes a las crisis financieras como el grave agotamiento de los fondos y el aumento de los riesgos de préstamos y deudas, no lograron identificar las razones subyacentes del flujo de talentos y perdieron la vigilancia ante la fuerte caída de ganancias.

5. Falta de un sistema de evaluación del desempeño científico y razonable. El sistema de evaluación y evaluación del desempeño de muchas empresas constructoras carece de racionalidad científica, los intereses personales están desconectados de las responsabilidades y obligaciones, la evaluación del desempeño no está vinculada a la distribución de los resultados laborales y la evaluación de la responsabilidad de la gestión de proyectos es una mera formalidad. Además, en el pasado, la mayoría de las empresas constructoras ignoraban el papel y la contribución del departamento de proyectos y compartían el mismo bote, lo que empañaba el entusiasmo y la creatividad del proyecto. La situación actual es que todo el halo está desgastado en la cabeza del proyecto; y la distribución de los resultados laborales se concentra en el departamento de proyectos, lo que debe ser En cierta medida, afecta el entusiasmo y la creatividad de los departamentos funcionales corporativos.

6. La construcción de información de las empresas de construcción está relativamente atrasada. En la actualidad, la construcción de informatización de la mayoría de las empresas constructoras todavía se encuentra en la etapa de envío y recepción de correos electrónicos, oficinas sin papel y construcción de páginas de inicio corporativas. Carece de planificación general y diseño de sistemas, no comprende la construcción de informatización como una revolución profunda y carece de valor. de informatización. La tasa de contribución de la informatización al crecimiento de las ganancias corporativas es todavía muy baja, no ha sido reconocida universalmente y no se ha establecido su posición en las estrategias de desarrollo corporativo.

2. Tomar activamente medidas para mejorar el nivel de gestión de proyectos de las empresas de construcción.

Como recién llegados al mercado de la construcción, Company Five tiene mucho que aprender. A primera vista, la falta de una larga trayectoria y una profunda experiencia es una desventaja para las empresas constructoras, pero de hecho, también tiene las ventajas de una base sólida y una gestión estricta. Podemos aprender de la experiencia de nuestros predecesores, introducir tecnología avanzada y explorar e innovar activamente, para que el pájaro pueda volar primero y alcanzarlo después. Permítanme hablarles de mi experiencia en el fortalecimiento de proyectos.

1. Enderezar la relación de intereses entre la empresa y el proyecto. Los altos directivos de las empresas deben estudiar detenidamente el mercado, incorporar la gestión de proyectos empresariales en el alcance de la planificación del desarrollo estratégico, optimizar la asignación de recursos, gestionar todos los proyectos de ingeniería de la empresa y maximizar el rendimiento general y global en lugar del rendimiento de los proyectos individuales, para así mejorar la calidad integral del nivel de gestión empresarial y mejorar la competitividad de las empresas. Por lo tanto, es necesario construir un modelo de gestión de proyectos empresariales que se adapte a los cambios del mercado, el desarrollo empresarial y la operación eficiente, el más importante de los cuales es la construcción de un sistema energético para la gestión de proyectos empresariales. El sistema de poder de la gestión de proyectos empresariales es la relación de autorización y restricción para los directores de proyectos. Si la autorización es demasiado pequeña, será difícil para el director del proyecto obtener los recursos necesarios, completar las responsabilidades de gestión del proyecto y la falta de entusiasmo y creatividad dificultará que los altos directivos supervisen el proyecto, lo que provocará gestión de proyectos fuera de control, afectando así la maximización de los intereses corporativos. La práctica ha demostrado que no existe un modelo de gestión de proyectos absolutamente óptimo, sino sólo el modelo más adecuado. La descentralización del director de proyectos debe seguir los principios de partir de la situación real de la empresa, adaptarse a los cambios del mercado, adaptarse al desarrollo empresarial, respetar la historia corporativa, respetar la cultura corporativa y operar de manera eficiente, y adherirse al principio básico de "la empresa es un centro de ganancias y el proyecto es un centro de control de costos." Cumplir responsabilidades, derechos e intereses de manera equitativa y pragmática. Las responsabilidades asumidas deben ser iguales a la autoridad otorgada, y la distribución de los resultados laborales debe estar ligada a la responsabilidad y dedicación. Al mismo tiempo, con los cambios en el entorno económico interno y externo, el modelo de gestión de proyectos empresariales debe mejorarse, mejorarse y mejorarse continuamente.

2. Optimizar la estructura organizativa del departamento de proyectos. El departamento de proyectos es la vanguardia de la empresa de construcción. La reputación y el nivel de gestión de la empresa de construcción se reflejan en última instancia en el departamento de proyectos. La mejora de la estructura organizativa del departamento de proyectos está directamente relacionada con la calidad de la gestión del proyecto y la calidad del proyecto. La calidad de la construcción y la eficiencia del proyecto reflejan el nivel de gestión del departamento de proyectos. Por lo tanto, para fortalecer la gestión de proyectos, es necesario mejorar la estructura organizativa del departamento de proyectos y separar la capa de gestión de la capa de operación de acuerdo con el principio de "agilizar la gestión, optimizar la capa de mano de obra, reducir la duración de la gestión y reduciendo los costos del proyecto." Los departamentos funcionales del departamento de proyectos deben ser sólidos y no sobredimensionados. Más importante aún, el personal técnico no debe comprimirse para reducir los gastos de modo que una persona tenga múltiples responsabilidades. Esto puede llevar fácilmente a que los técnicos cometan errores debido al trabajo intenso, lo que provoca una disminución en la calidad del proyecto y fallas en la gestión del proyecto. Por lo tanto, debemos insistir en establecer puestos de acuerdo con los objetivos del proyecto, asignar personal de acuerdo con los puestos y establecer racionalmente el personal de acuerdo con el establecimiento, para que la organización pueda ser ágil y razonable. Sólo de esta manera se puede mejorar la eficiencia de la gestión general del departamento de proyectos, y el departamento de proyectos puede aumentar la eficiencia y generar beneficios para la empresa.

En todos los proyectos bajo la jurisdicción de nuestra empresa, implementamos estrictamente una gestión de puestos de proyecto estandarizada para optimizar los puestos, fijar puestos y salarios, y asignar responsabilidades a los puestos, lo que no solo garantiza la optimización de la configuración de puestos del personal del proyecto, sino que también maximiza las capacidades laborales individuales. , y cumplió con las responsabilidades laborales.

3. Optimizar la asignación de recursos de los factores de producción del proyecto. Los recursos empresariales son limitados. Optimizar la asignación de recursos, mejorar la eficiencia en la utilización de recursos y reducir costos son aspectos importantes de la gestión de proyectos. Si la asignación de recursos de factores de producción en un proyecto de construcción es razonable y científica está directamente relacionada con el progreso, la calidad, la seguridad y la eficiencia de la construcción del proyecto. Optimizar la asignación de recursos de factores de producción es la clave para fortalecer la gestión de proyectos. En primer lugar, de acuerdo con las características del proyecto de construcción, debemos estudiar y preparar cuidadosamente el plan de factores de producción para que pueda satisfacer las necesidades del proyecto durante el proceso de construcción y asegurar que esté listo en el tiempo. En segundo lugar, debe llevarse a cabo de acuerdo con los estándares de nivel de gestión de proyectos y necesidades de ingeniería, solidez técnica y necesidades de ingeniería, equipo mecánico y solidez financiera y necesidades de ingeniería. El tercero es mejorar el sistema de evaluación de talentos, establecer un grupo de talentos corporativo, formular planes de capacitación para empleados clave, establecer un mecanismo de selección de talentos y formar un equipo compuesto de gestión de proyectos que sea capaz, eficiente, comprenda la tecnología y sea bueno en la gestión. y sabe operar. Un equipo de gestión de proyectos unido, cohesionado, capaz y eficiente es la fuerza impulsora y la garantía de talento para implementar la gestión de proyectos empresariales, y es el núcleo y la clave para maximizar el rendimiento general del proyecto. Para ello, es necesario fortalecer la construcción del equipo de gestión de proyectos, centrándose en la formación de los directores de proyectos, siguiendo los principios de "selección abierta, contratación competitiva, eclecticismo, meritocracia y capacidad y capacidad", y remuneración. atención a la calidad empresarial y la ética ideológica. El cuarto es llevar a cabo la adquisición de materiales, subcontratación profesional y licitación laboral, seleccionar proveedores y subcontratistas con calificaciones calificadas, honestidad y confiabilidad, solidez, excelentes precios, buenos servicios y fácil coordinación, fortalecer el control de procesos y la gestión de seguimiento, y adherirse a los principio de "integridad" y principios de "ganar-ganar", formar una alianza dinámica de proveedores de materiales, subcontratistas profesionales y equipos laborales profesionales, lograr alianzas estratégicas interregionales e intersectoriales y promover la cooperación entre el capital y las empresas.

4. Establecer y mejorar el sistema de control de costes. El llamado sistema de control de costos se refiere a un sistema de red de gestión de costos en el que el director del proyecto es la primera persona responsable y en el que participan todos los niveles de gestión y equipos de construcción. Cada enlace del sistema es responsable de cierto contenido de gestión de costos. La empresa constructora debe establecer objetivos generales de control de costos para el departamento de proyectos, y el departamento de proyectos debe implementar algunos de los objetivos de control de costos a los departamentos correspondientes e incluso a los equipos de construcción en forma de cartas de responsabilidad. Aclare las responsabilidades y los métodos de recompensa y castigo, y luego realice evaluaciones de acuerdo con el progreso del proyecto, los períodos de tiempo o los nodos del proyecto, e implemente estrictamente las recompensas y castigos. Esta es una garantía importante para la eficacia de la gestión de costos. Al mismo tiempo, el sistema de control de costos debe ajustarse y mejorarse de manera oportuna de acuerdo con el progreso y las necesidades del proyecto, y los esfuerzos deben incrementarse continuamente. Con este fin, también se debe prestar atención a la organización periódica de capacitación empresarial para los gerentes de varios departamentos de proyectos para mejorar continuamente su calidad empresarial y su nivel de gestión. La eficacia del control de costos del proyecto depende no sólo de la capacidad y la calidad de los administradores, sino también, en gran medida, de la solidez de los diversos sistemas de gestión. Es necesario confiar en sistemas para estandarizar el comportamiento operativo, de modo que existan procedimientos a seguir basados ​​en evidencia y reglas. En particular, los gastos en materiales, equipos y gastos administrativos son los más importantes en la gestión. Los materiales representan la mayor parte del costo del proyecto y se debe establecer un estricto sistema de gestión de materiales. Es necesario seguir ciertos trámites antes de firmar un contrato, evitar la toma de decisiones personales y poner fin resueltamente a las operaciones de caja negra. Otros vínculos, como la recepción, el almacenamiento y la distribución de materiales, deben rendir cuentas a las personas, de modo que las cuentas y los artículos sean consistentes y las cuentas sean claras. Se debe prestar especial atención a la supervisión mutua y las limitaciones mutuas entre cada vínculo. . Lo que cabe señalar aquí es que la compra de materiales debe ser rentable y no ciega. Compre los suministros necesarios según la temporada y las características de la tarea. No ahorre demasiado para evitar retrasos y no se prepare lo suficiente para evitar una escasez. El departamento de gestión de materiales debe equipar razonablemente la maquinaria de acuerdo con los requisitos de calidad, progreso y capacidad del equipo del proyecto. Para reducir costos, el equipo de alquiler debe venir en diferentes formatos, como por turno, por carga de trabajo o por mes. Establezca cuotas de mantenimiento de equipos y consumo de aceite, y realice evaluaciones mensualmente o según la ubicación y la finalización de la carga de trabajo. Asegúrese de que diversos equipos se mantengan en buenas condiciones, evite accidentes mecánicos y esfuércese por reducir el costo del uso de maquinaria. Los gastos en gastos no productivos son muy flexibles y deben controlarse estrictamente. Dependiendo del tamaño del proyecto, se pueden determinar proporciones razonables, control de volumen total y evaluaciones de subelementos. La construcción del equipo de gestión del proyecto debe ser sencilla y eficiente para evitar el exceso de personal y reducir los gastos salariales totales. Gastos de oficina, gastos de transporte, gastos de viaje, etc.

Debemos economizar estrictamente y podemos ahorrar por adelantado en forma de una suma global. Debemos seguir principios necesarios y estrictos en los gastos comerciales, establecer un estricto sistema de aprobación y reembolso y estipular que no se debe exceder la autoridad. Las finanzas deben implementar concienzudamente los sistemas pertinentes y aplicar la supervisión.

5. Implementar una gestión estandarizada y mejorar el mecanismo de recompensa y castigo. Establecer un sistema de valoración y evaluación del desempeño científico y razonable es la garantía fundamental para estimular la iniciativa de los empleados, movilizar el entusiasmo, estimular la creatividad y garantizar la vitalidad corporativa. Es necesario prestar atención a la equidad, la justicia y la razonabilidad, vincular ingresos y contribuciones, adherirse al principio de combinar la distribución según el trabajo con los factores de producción y las contribuciones, ampliar adecuadamente la brecha, tener en cuenta la equidad, analizar y posicionar el valor y contribución de cada puesto, y combinarla con recompensas materiales. Los gerentes de proyectos deben prestar especial atención al valor laboral de los puestos técnicos y de gestión de calidad y seguridad, brindarles un posicionamiento salarial razonable y utilizar mecanismos de incentivos para implementar evaluaciones, recompensas y castigos. Al mismo tiempo, las empresas constructoras deben mejorar las reglas y regulaciones de la gestión de proyectos, utilizar reglas y regulaciones para restringir a las personas, motivar a las personas y a los gerentes, hacer que todos sean iguales ante las reglas y regulaciones y actuar de acuerdo con las reglas y regulaciones, mejorando así la calidad de la construcción del proyecto.

6. Fortalecer las capacidades de prevención y control de riesgos. Hay cuatro tipos principales de riesgos a los que se enfrentan las empresas constructoras en la gestión de proyectos: riesgo de mercado, riesgo de producto, riesgo de talento y riesgo financiero. Los riesgos de mercado se reflejan en una competencia feroz, malas cotizaciones, falta de condiciones contractuales y pérdida de participación de mercado. Los riesgos del producto se reflejan en la imposibilidad de entregar el trabajo a tiempo, problemas de calidad, accidentes de seguridad, etc. Los riesgos de talento se reflejan en la pérdida de personal profesional y técnico, especialmente de empleados centrales, el envejecimiento de las estructuras de talento, las brechas y la falta de conexiones. Los riesgos financieros se reflejan en la ruptura del flujo de caja, la selección inadecuada del apalancamiento financiero, las dificultades de rotación, los atrasos salariales y los proyectos; recuperación de fondos, etc. El requisito previo para fortalecer el control de riesgos es comprender el contexto del mercado, fortalecer la conciencia sobre los riesgos de los gerentes de proyectos, fortalecer la gestión de costos de responsabilidad, establecer y mejorar los mecanismos de prevención y gestión de riesgos, y mejorar las capacidades de identificación, control previo y eliminación de riesgos. En términos de fortalecer el control de riesgos, nuestra empresa implementa decididamente el sistema de responsabilidad del director de proyectos de la empresa en cada proyecto, recopila los depósitos de riesgo correspondientes según los puestos, descompone las responsabilidades de gestión de proyectos en varios departamentos y las implementa en cada puesto para lograr capa por capa. En la implementación, la responsabilidad se asigna a todos, todos los riesgos de construcción del proyecto son asumidos por todos los empleados y los intereses personales están vinculados a los riesgos del proyecto, de modo que todos se benefician cuando el proyecto es rentable y todos sufren cuando el proyecto sufre pérdidas, lo que fortalece el rendimiento. sentido de propiedad de cada director de proyecto, y mediante la participación de todos los empleados Intentar reducir costes. Garantizar eficazmente que los proyectos mitiguen los riesgos y mejoren la eficiencia.

7. Acelerar el ritmo de construcción de la informatización. La información es un recurso, la información es un mercado y la información es ganancia. La informatización es la fuente de poder para que las empresas de construcción construyan nuevas plataformas de gestión, publiciten, establezcan y mejoren la imagen corporativa, reduzcan el consumo y aumenten la eficiencia, mejoren la competitividad y aumenten el potencial de desarrollo. Los altos directivos de las empresas deben incorporar la construcción de informatización en el plan de desarrollo estratégico de la empresa, planificar y diseñar el sistema desde una perspectiva global y global, implementarlo paso a paso, aprovechar el valor de la informatización y aumentar continuamente la tasa de contribución de la informatización al crecimiento de las ganancias corporativas. y sentar las bases para el papel de la informatización en la posición del crecimiento de las ganancias corporativas en la estrategia de desarrollo corporativo.

Para seguir avanzando, sólo a través del aprendizaje y la práctica continuos podemos lograr un mayor progreso y mejores resultados, y tener la capacidad de tener visión de futuro y ganar miles de millas. Aunque hasta ahora se han logrado algunos logros, para nosotros el éxito sólo está en el camino. Sólo acumulando pequeños pasos podremos llegar a miles de kilómetros de distancia; sólo acumulando pequeños arroyos podremos llegar al vasto mar.