La familia controla el mundo.
Análisis sobre el camino reformista de las empresas familiares chinas
1. La inevitabilidad del surgimiento y desarrollo de las empresas familiares
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La empresa familiar es una forma de negocio y una manifestación concreta de relaciones económicas. Su nacimiento, desarrollo, transformación y desaparición son independientes de la voluntad humana. Al estudiar la obra maestra de Engels "El origen de la familia, la propiedad privada y el Estado", podemos encontrar que el surgimiento de la propiedad privada y del Estado se basa en el surgimiento de la familia. Cuando surgieron "productos excedentes" del trabajo de las tribus prehistóricas, la apropiación privada de los frutos del trabajo se hizo posible. Cuando surgió la propiedad privada, surgió la cuestión de la herencia de la propiedad privada. Si se trata de una sociedad patriarcal, la relación padre-hijo o padre-hija entre parientes consanguíneos debe ser clara, de lo contrario la herencia no será posible. En este momento, el matrimonio grupal inevitablemente dará paso a la poligamia o la monogamia para garantizar que la herencia de la propiedad privada cumpla con el principio de herencia de sangre. Se puede ver que el linaje familiar y la propiedad privada surgieron casi al mismo tiempo y continúan hasta el día de hoy como portadores de la propiedad privada. Por lo tanto, si las relaciones familiares y de clan se desvinculan de la propiedad y se retiran gradualmente de la etapa histórica de las relaciones de producción, tal vez la propiedad privada y el Estado desaparezcan. En el pasado, la gente siempre pensó que construir el socialismo e implementar un sistema empresarial moderno excluiría inevitablemente a las empresas familiares y que no habría "tiendas familiares" ni "compañías fraternales". Parece que esta idea tampoco es realista.
En China, que se encuentra actualmente en la "etapa primaria del socialismo", la propiedad pública caracterizada por la propiedad de todo el pueblo y la propiedad colectiva se está retirando de algunos campos económicos, dando paso a la economía no pública para llenar el vacío. China es un país con una larga historia de economía campesina a pequeña escala y la economía familiar está más arraigada que en otros países. Las condiciones nacionales de China determinan que las empresas familiares de China existirán y se desarrollarán durante mucho tiempo. Especialmente en el proceso histórico de urbanización e industrialización en el vasto campo, las economías y empresas familiares aparecerán en grandes cantidades.
2. La inevitabilidad de la eficiencia de la competencia en el mercado
En la forma organizativa de una empresa, en un entorno de mercado y un entorno cultural específicos, puede integrar mejor los recursos y mejorar la eficiencia de los recursos. asignación. La forma organizativa debe ser eficiente. Después de que China ingresó a la economía de mercado, debido a la grave burocracia de las empresas estatales, las pesadas cargas sociales, la grave interferencia administrativa, demasiados jefes de agencias y muy poco trabajo, la información de mercado no pudo transmitirse de manera oportuna y no fue posible tomar decisiones. la formulación e implementación no pudieron llevarse a cabo de manera oportuna. Según las exigencias de la competencia en el mercado, las empresas estatales son ineficientes. Sin embargo, las empresas extranjeras no han ingresado al mercado chino durante mucho tiempo, no se han arraigado en China, no comprenden el trasfondo cultural del mercado chino y no pueden ser la fuerza principal en la asignación de recursos del mercado en China. Con sus características pequeñas y flexibles, las empresas familiares se han adaptado tanto a las condiciones cambiantes de las políticas nacionales como al modelo de asignación de recursos orientado al mercado. En la competencia de mercado, la coherencia de intereses hace que los miembros de la familia sean naturalmente sensibles a los cambios en el entorno externo. La información sobre los cambios externos, especialmente los cambios del mercado, puede transmitirse rápidamente a todos los miembros de la empresa. Al mismo tiempo, el liderazgo autoritario y paternalista puede acelerar la toma de decisiones de la empresa. Por lo tanto, en los primeros días de la reforma y apertura, el sistema de derechos de propiedad y el modelo de gestión de las empresas estatales colapsaron gradualmente y aún no se habían establecido sistemas empresariales y modelos de gestión modernos. El sistema familiar naturalmente asumió la responsabilidad de la integración social. recursos.
3. La inevitabilidad de la gestión: la gestión humanista (emocional) paternalista tiene la ventaja de ser adecuada a las condiciones nacionales de China.
1. La cohesión dentro de la familia permite a los miembros de la familia trabajar incansablemente de forma gratuita, lo que juega un papel importante en la etapa inicial del emprendimiento.
2. Modelo organizativo centralizado. El fundador o sucesor de una empresa familiar a menudo desempeña el papel de padre en la empresa familiar en virtud de sus mayores acciones, sus mayores cualificaciones o su encanto personal único. Los padres dependen de las relaciones de sangre familiar para concentrar el poder de toma de decisiones del negocio en sus propias manos o dentro de la familia, estableciendo así una entidad de liderazgo centralizada, estable y poderosa.
4. El coste del contrato psicológico es bajo. En teoría, la expansión de la escala empresarial conducirá inevitablemente a la separación de los derechos de propiedad y gestión, dando lugar a un sistema principal-agente. Sin embargo, en muchos casos, los objetivos de los propietarios de activos y los agentes suelen ser inconsistentes. Objetivamente, existen problemas de "selección adversa" y "riesgo moral" de los agentes, y los propietarios de activos pueden enfrentar el riesgo de pérdida de activos. La gestión familiar ayuda a las empresas a reducir los costos de seguimiento, por lo que los costos generales de agencia en las empresas familiares son más bajos que en otros tipos de empresas. El nivel de confianza y comprensión entre los miembros de la familia es mucho mayor que el de otras empresas no familiares, y las empresas familiares pueden soportar costos contractuales psicológicos más bajos. Por lo tanto, en la etapa empresarial de pequeña escala, alcance de mercado limitado y bajos requisitos de tecnología de gestión, la estructura de gobierno familiar dirigida por propietarios de empresas privadas es razonable y el modelo de gestión familiar se ajusta al principio de gestión de costos mínimos de agencia.
En segundo lugar, los desafíos que enfrentan las empresas familiares
La llegada de la nueva ola económica, el desafío de la OMC, la presión de la alta tecnología y la racionalidad de los consumidores han llevado a los chinos empresas familiares a una nueva era. Un espacio competitivo completamente nuevo. ¿Cómo ganar el mercado interno? ¿Cómo ocupar el mercado internacional? ¿Cómo lograr el desarrollo sostenible de las empresas familiares? Éxito o fracaso, responden las empresas familiares.
(1) Factores macro que restringen el desarrollo de las empresas familiares
1. El trato desigual es una especie de prejuicio histórico. Se puede decir que las empresas familiares chinas siempre han vivido en el pueblo. prejuicio. Desde la fundación de la República Popular China, las empresas familiares han sido criticadas y socavadas como modelo dual de capitalismo y feudalismo. En ese momento, criar un pollo en casa era "irrazonable".
b Con la profundización de la reforma, la situación de las empresas familiares que no reciben el mismo trato ha mejorado, pero aún persiste, como cargas fiscales excesivas para las empresas familiares, repartos excesivos de impuestos adicionales y cargos y multas arbitrarios en algunos lugares. Las empresas familiares están sujetas a numerosos controles a la hora de entrar en los sectores de la tierra y la energía. Después de la adhesión de China a la OMC, algunas zonas de desarrollo local en China se centraron en atraer inversiones y proporcionaron una serie de condiciones preferenciales para empresas conjuntas y cooperativas de propiedad totalmente extranjera. En cierto sentido, esto crea un campo de juego desigual.
2. El entorno operativo de la economía de mercado no está estandarizado y las leyes y regulaciones nacionales están incompletas y no pueden implementarse verdaderamente. Por ejemplo, China aún no cuenta con un código civil que defina y proteja sistemáticamente los derechos de propiedad. Al mismo tiempo, el mercado de gestores profesionales de mi país es inmaduro, lo que hace que las empresas afronten grandes riesgos. En muchos casos, no es que las empresas no quieran incorporar directivos profesionales, sino que carecen de protección jurídica para el empleo y no se atreven o no pueden introducir directivos profesionales.
3. Restricciones de financiación. En el pasado, las instituciones financieras siempre han tendido a otorgar préstamos a empresas estatales, lo que ha impuesto muchas restricciones a las empresas familiares. Al mismo tiempo, a las empresas familiares les resulta difícil entrar en el mercado de capitales debido a estructuras de gobierno corporativo y sistemas accionariales imperfectos. Las "deficiencias inherentes" en la relación de sangre entre los accionistas corporativos hacen aún más difícil implementar alianzas entre capitales. Las empresas familiares chinas tienen dos características distintivas: un fuerte deseo de control y el objetivo de aumentar y consolidar la riqueza familiar. Si una empresa familiar quiere recaudar fondos en el mercado de valores, los propietarios de la empresa invertirán menos del 50% de sus activos en el mercado de valores para asegurarse el control de la empresa familiar. Si no hay financiación suficiente, la empresa se enfrentará a una grave escasez de fondos, lo que también tendrá un gran impacto negativo en el establecimiento de un mercado de valores fuerte en China.
4. El mecanismo de acceso al mercado es injusto. Algunos gobiernos locales implementan monopolios de recursos. De hecho, China debería tener un estándar de acceso al mercado, bajo qué circunstancias y según qué regulaciones industriales se permite la entrada. Sólo por ser una empresa familiar no puede entrar en este campo. Por ejemplo, la medicina, la fabricación de aviones, la fabricación de automóviles, la industria pesada y las industrias bioquímicas con altos niveles de I+D y altos costos son industrias en las que las empresas familiares chinas rara vez participan.
(2) Las deficiencias inherentes al proceso de desarrollo de las empresas familiares.
1. El mecanismo de empleo de las empresas familiares está atrasado. Durante mucho tiempo ha sido difícil para las empresas familiares deshacerse del concepto de "la familia primero, la empresa después". Muchas empresas consideran primero cómo organizar a los miembros de la familia, sin considerar seriamente si este acuerdo es beneficioso para la empresa y si puede movilizar el entusiasmo de todos los empleados. Las características rígidas del mecanismo de empleo se reflejan en los siguientes puntos: a. Esta norma de empleo no es científica. La lealtad es una cualidad excelente y necesaria para una empresa, pero si una persona no tiene nada más que lealtad, entusiasmo y capacidad para hacer las cosas, entonces utilizar a esa persona sólo puede hacer más daño que bien. b. Las empresas familiares no tienen planes de empleo a largo plazo. La reflexión más concentrada es que no existe un plan de formación de talentos y es imposible capacitar y organizar a los empleados para que visiten, estudien e inspeccionen, lo que genera escasez de talentos en la empresa y baja calidad de los empleados, lo que dificulta el cumplimiento de los requisitos. requisitos del desarrollo empresarial.
2. La empresa carece de una estructura organizativa estricta. En prácticas operativas específicas, las empresas familiares exponen debilidades como estructuras organizativas caóticas, divisiones poco claras de los límites de autoridad y funciones laborales, y contenidos laborales superpuestos. En estas empresas, el presidente suele estar a cargo del director general, y el director general está a cargo de los asuntos del presidente. Por un lado, provoca confusión en el trabajo y, por otro, también provoca que el sistema de toma de decisiones de la empresa carezca de estandarización científica.
3. Las empresas familiares tienen un concepto de marketing débil. En primer lugar, las empresas familiares chinas se desarrollaron a partir de pequeños talleres y fábricas, y el marketing inicial se basó en redes de relaciones fijas. Por lo tanto, las empresas familiares prestan especial atención a establecer relaciones estables con antiguos clientes y consolidar mercados antiguos, mientras descuidan el desarrollo de nuevos mercados o demandas del mercado como punto de partida para el marketing. A menudo se basan en la experiencia subjetiva y carecen de conceptos profesionales en el diseño de productos y canales. Estrategias de expansión y precios. Más importante aún, después de unirse a la OMC, el nuevo entorno competitivo requiere que los operadores de empresas familiares tengan un concepto de marketing más global y estratégico. Esto es algo que una empresa familiar nunca antes había experimentado. En segundo lugar, faltan equipos de marketing profesionales. En la nueva situación económica, las empresas familiares necesitan establecer un equipo de marketing con una visión global y comprensión de las estrategias internacionales.
4. Limitaciones empresariales de las empresas familiares. La cultura tradicional de China ha penetrado en todos los niveles de la sociedad. La cultura corporativa de las empresas familiares generalmente toma a la familia como núcleo y la ética familiar como norma moral. Énfasis en el gobierno del hombre, descuido del estado de derecho y pérdida de la capacidad de organizar la innovación. Después de ascender al trono, los líderes de la empresa familiar se volvieron engreídos, moralistas y obstinados. Independientemente de los problemas importantes, los individuos tienen la última palabra. A menudo ignoran las opiniones de la junta directiva y de los subordinados y toman decisiones apresuradas, lo que lleva al borde del colapso de la empresa familiar.
3. Contramedidas para la reforma de las empresas familiares
1. Cambios en los factores macroambientales
El gobierno debe tomar medidas activas para establecer un mercado abierto, justo y equitativo. ambiente de competencia. Aprobar legislación, formular leyes para proteger los derechos de propiedad de las empresas familiares y mejorar diversas regulaciones económicas, como el derecho contractual. Incrementar los esfuerzos de aplicación de la ley para garantizar la implementación de leyes y regulaciones. Al mismo tiempo, debemos estandarizar el mercado de talentos de mi país, especialmente el mercado de gerentes profesionales, y establecer y mejorar un sistema de crédito personal. Crear el mismo trato nacional para las empresas familiares que para las empresas estatales y las empresas conjuntas chino-extranjeras. Está estrictamente prohibido imponer diversas formas de tasas de evaluación a las empresas familiares para garantizar una competencia leal. Romper las restricciones industriales y dar a las empresas familiares las mismas condiciones de acceso que las empresas estatales. De hecho, la adhesión de China a la OMC ha brindado a las empresas familiares nuevas oportunidades de financiación.
Las empresas familiares pueden obtener fondos de bancos extranjeros a través de sus propias garantías crediticias.
En segundo lugar, la propia empresa familiar ha cambiado
Cambios en la gestión
Para desarrollar y superar las desventajas inherentes, la gestión debe profesionalizarse y estandarizarse, especialmente en las empresas familiares. Atraer un gran número de talentos profesionales al nivel central de la empresa y establecer un sistema de gestión razonable para la empresa es el único camino hacia la especialización y la estandarización.
1. Profesionalización de la gestión: reforma del mecanismo de empleo
La especialización de la gestión requiere el reconocimiento de que sólo aquellos con conocimientos profesionales de gestión pueden gestionar el mercado de gestión empresarial. Los métodos específicos son los siguientes:
Primero, establecer un equipo de liderazgo y profesionalizar los talentos gerenciales.
Una señal importante de la profesionalidad de la gestión es que personas que no son miembros de la familia también pueden ocupar puestos directivos en la empresa y ganarse un cierto grado de confianza. Cabe decir que la introducción de directivos profesionales es sólo una tendencia gradual. Las empresas familiares deben introducir talentos basándose en sus propias prácticas comerciales. El enfoque básico puede ser: presentar gerentes profesionales externos y nombrarlos en función del puesto directivo y la confidencialidad de la información. "Emplear sin duda" no significa que cualquier equipo lo esté "sin duda", sino que defiende que el "conocimiento" está antes que el "uso". Clasificar los diferentes puestos directivos según el grado de confidencialidad de los recursos y la información. Los gerentes extranjeros pueden ubicarse en puestos con mayor confidencialidad, y pueden ser observados, evaluados y capacitados, y reutilizados si corresponde. La clave es establecer un conjunto completo de mecanismos de incentivos y restricciones dentro de la empresa para supervisar y restringir a los gerentes profesionales. De esta manera, no sólo podemos disfrutar de la mejora en la eficiencia corporativa que se logra al enfatizar las capacidades, sino también evitar las pérdidas causadas a los propietarios corporativos por el comportamiento a corto plazo y el comportamiento poco ético de los gerentes. La formación interna, por un lado, implica una cierta comprensión de los empleados que se forman, se garantiza la fidelidad de los empleados y se reducen los riesgos laborales. Al mismo tiempo, brindarles a los empleados tales oportunidades motivará a otros empleados. La clave para promover a los familiares es ver si satisfacen las necesidades estratégicas del desarrollo de la empresa y si cumplen con los estándares laborales de la empresa. Guo Fansheng, presidente de Huicong Company, tiene tres principios: 1. Tomar la integridad moral como punto de referencia; 2. Todos son iguales ante el sistema empresarial; 3. El mundo es justo y trata a Huicong como un "pariente cercano".
En segundo lugar, proporcionar el apoyo y la orientación necesarios a los directivos externos.
Los directivos externos suelen tener mayor calidad, pero también necesitan tiempo para adaptarse al nuevo entorno organizacional y gestionar la relación entre directivos familiares y empresarios. Podemos realizar algunas pequeñas fiestas de té informales para aumentar la comunicación emocional entre los gerentes externos y los gerentes familiares, lo cual es un apoyo emocional. Al mismo tiempo, antes o después de iniciar un negocio se deberían celebrar algunos acuerdos con los administradores y empresarios familiares para aclarar sus derechos y responsabilidades. Lo mismo se aplica a los directivos externos. Este es el apoyo institucional.
En tercer lugar, establecer un mecanismo interno de competencia de talentos.
La llegada de "tropas aerotransportadas" a menudo obstaculiza el ascenso de algunas personas en el escalón directivo original. Hacer que otros empleados estén insatisfechos y afectar el trabajo normal. En este momento, es necesario establecer descripciones de puestos para especificar los derechos y responsabilidades de cada puesto. El puesto y el salario deben estar vinculados al desempeño laboral de los talentos externos. Implementar un período de prueba o sistema de descenso de categoría para que la insatisfacción de otros empleados se transforme en hormonas emocionales para supervisar y motivar talentos externos. Al mismo tiempo, las empresas deben ampliar su pensamiento a la hora de motivar talentos, no sólo a través de la promoción laboral, sino también brindando oportunidades para que los talentos aprendan o profundicen sus estudios, o premiando opciones para compensar las deficiencias de otros empleados.
En cuarto lugar, animar a los directivos externos.
Mecanismo de incentivos a corto plazo, las empresas familiares pueden motivar materialmente los talentos, como salarios, beneficios y sobres rojos. Incentivos a largo plazo, como planes de opciones sobre acciones. Porque la remuneración de los directivos suele estar relacionada con los indicadores financieros de la empresa durante el año. Como resultado, algunos altos directivos pueden abandonar los planes que son beneficiosos para el desarrollo a largo plazo de la empresa y centrarse más en las ganancias a corto plazo. Esto conduce a una falta de previsión en la toma de decisiones corporativas. Los incentivos de opciones combinan los intereses de los operadores con las ganancias a largo plazo de la empresa y, al mismo tiempo, permiten que los talentos de la alta dirección asuman ciertos riesgos y aumenten el sentido de urgencia. Además, la estimulación mental también es importante al brindar oportunidades y escenarios a los gerentes externos, siempre se esforzará por mejorar. Si la empresa no puede crecer, los verdaderos talentos no tendrán posibilidades de desarrollarse. "Es como agua en una taza de té. Cuando no está llena, puedes agregar agua. Cuando está llena, se desbordará, por lo que debes verter el agua en el balde. Cuando el balde esté lleno, debes verterla en el tanque de agua. ."
2. Estandarización de la gestión (institucionalización) - cambios en los sistemas organizativos
Lo más difícil para las empresas familiares es la institucionalización. Todos somos hermanos, pero ¿qué sistema no lo es? A veces, los miembros de la familia no sólo hacen que el sistema sea inaplicable sino que también lo socavan. A menudo tienen esta mentalidad: "Estoy aquí para ayudarte. Como estoy aquí para ayudarte, mi trabajo no se puede medir sólo por el salario. No importa cuánto dinero me des, no puede compensar mis gastos". Costo psicológico. Aunque me des más dinero y me dejes trabajar en otro lugar, todavía estoy aquí para ayudarte". Si quieres despedirlo, sentirá que hay una cosa que nunca podrá compensarse con dinero. y eso es amor familiar. Frente a los sentimientos, el sistema es sólo un trozo de papel.
En primer lugar, reasentar adecuadamente a familiares y empresarios. Para deshacerse de la situación cognitiva de las empresas familiares chinas, la primera consideración no es la construcción del sistema, sino cómo organizar a los miembros de la familia y a los empresarios. Este es el requisito previo para la implementación fluida de una gestión estandarizada. En primer lugar, debemos encontrar formas de evitar que familiares incompetentes entren en la empresa.
Si familiares mediocres y perezosos ocupan un puesto en la empresa, todo el personal pronto perderá el respeto por la empresa, las personas capaces no se quedarán mucho tiempo y los que se queden pronto se convertirán en aduladores. En segundo lugar, es necesario desviar adecuadamente a los miembros de la familia y a los mayores emprendedores que no tienen suficientes conocimientos y capacidad para desarrollar nuevos negocios. Para los emprendedores veteranos que no pueden tener éxito, pueden considerar servir como supervisores y darles un salario más alto para alentar a los miembros jóvenes de la familia a continuar sus estudios; Para aquellos con fuertes capacidades, se puede establecer otro fondo que les permita desarrollarse por sí mismos. Por ejemplo, Mao hizo arreglos para que su hija iniciara su propio negocio.
En segundo lugar, la construcción del “estado de derecho”. Para las empresas familiares, la clave para mejorar el sistema organizativo es sustituir el "imperio del hombre" por el "imperio de la ley". Esto debería partir de los siguientes aspectos:
En primer lugar, para cambiar el concepto de empresarios familiares, los empresarios familiares primero deben darse cuenta del poder del "estado de derecho". En segundo lugar, debemos cambiar nuestra visión sobre la riqueza y el poder e integrar nuestra búsqueda de nosotros mismos y de nuestra empresa en toda la sociedad. Como dijo Konosuke Matsushita: Panasonic es la Panasonic de toda la sociedad. En segundo lugar, el establecimiento del “estado de derecho” en las empresas. Además de concienciar a los empleados sobre la importancia del "estado de derecho", las empresas familiares chinas también deberían mejorar los sistemas corporativos en todos los aspectos: 1. Establecer objetivos comerciales. En segundo lugar, formular los estándares básicos de la empresa. En tercer lugar, mejorar las reglas y regulaciones. En tercer lugar, hacer cumplir estrictamente el "estado de derecho". El promotor del "Estado de derecho" en las empresas familiares es el propio empresario. Por lo tanto, además de adoctrinar a los empleados y reforzar la formación, los empresarios también deben asumir sus propias responsabilidades y aplicar resueltamente "las leyes deben respetarse y su aplicación debe ser estricta".
En tercer lugar, establecer un sistema de autorización. Las empresas familiares no necesitan autorización en las primeras etapas porque las condiciones necesarias para la autorización aún no están maduras. Por un lado, las empresas en etapa inicial necesitan la flexibilidad de la centralización. Por otro lado, la mayoría de las decisiones que toma una empresa durante esta etapa no son procesales. Cuando el sistema de control aún no se ha establecido, la delegación puede significar descentralización, lo que significa que los empresarios pueden perder el control de la empresa. Pero cuando una empresa crece hasta alcanzar una determinada escala, se hace necesaria una autorización. Es decir, cuando el sistema administrativo de la empresa está inicialmente completo, los procedimientos de trabajo comienzan a tomar forma y la toma de decisiones va por buen camino, la autorización es factible. Los líderes corporativos implementan una gestión estandarizada a través de una autorización clara y una división del trabajo entre los miembros del equipo directivo.
(2) Cambios en la estructura de gobierno corporativo
En los últimos años, en la forma organizativa de las empresas familiares. La proporción de sociedades de responsabilidad limitada aumenta año tras año y domina. El desarrollo de empresas en todo el mundo y la práctica de China han demostrado que es la única manera para que las pequeñas empresas familiares implementen el sistema principal-agente y avancen hacia un sistema empresarial moderno. La llamada estructura de gobierno corporativo significa que los propietarios de las empresas (accionistas) se esfuerzan por resolver el problema de agencia entre propietarios y operadores mediante la creación de incentivos y mecanismos de supervisión para los operadores, y forman un conjunto de acuerdos institucionales basados en un mecanismo operativo de mercado relativamente completo.
1. Reforma de los derechos de propiedad
Los derechos de propiedad de las empresas familiares tienen características patriarcales obvias, que son los llamados "tres lados": sangre, parentesco y geografía. Bajo la condición de que los sujetos de derechos de propiedad "trilaterales" permanezcan sin cambios, es difícil para las empresas familiares formar verdaderamente la estructura de gobierno de persona jurídica de una empresa moderna, y también es difícil formar un sistema eficaz de principal-agente. El objetivo de la reforma es reemplazar gradualmente el sistema patriarcal de derechos de propiedad por un sistema moderno de derechos de propiedad empresarial. El método específico es abrir los derechos de propiedad, lo que significa que está abierto a quienes estén dispuestos a invertir. El resultado de la liberalización de los derechos de propiedad es la diversificación de las entidades de capital en las empresas privadas, como los planes de propiedad de acciones para los empleados. Esto contribuirá en gran medida a eliminar el fenómeno de los derechos de propiedad patriarcales “trilaterales”. No solo amplía el alcance de financiación de las empresas familiares y favorece el progreso tecnológico, sino que también conduce a cambios en la estructura de los derechos de propiedad empresarial, lo que favorece la formación de una estructura de gobierno corporativo razonable y hace que la toma de decisiones corporativas sea más razonable y eficaz.
2. Ajuste de la estructura de gobernanza
Las empresas familiares deben formar un modelo de estructura de gobernanza caracterizado por * * * y coordinado con controles, equilibrios y eficiencia. En primer lugar, debemos dividir científicamente los controles y contrapesos entre la junta general de accionistas, el consejo de administración, el consejo de supervisión y el director general. En segundo lugar, se introducen directores externos independientes para que desempeñen un papel de asesoramiento experto. En tercer lugar, en el caso de la separación de dos poderes, para formar un mecanismo de competencia en el mercado externo y reducir los costos de agencia, es necesario que los departamentos gubernamentales establezcan y mejoren el sistema de mercado externo de las empresas familiares lo antes posible. Al mismo tiempo, es necesario fortalecer el papel de supervisión de los acreedores sobre las empresas.
(3) Cambios en la cultura de la empresa familiar
1. Cultura familiar
Muchas familias en Occidente tienen sus propios lemas familiares para inspirar a las generaciones futuras. Estos lemas se reflejan en sus palabras y hechos diarios. La "honestidad primero" de Konosuke Matsushita y la "eterna simplicidad" de Wal-Mart no sólo tienen presente a la familia, sino que también impregnan toda la empresa. Por tanto, lo que realmente afecta a las operaciones empresariales es la cultura, ¡y es la cultura de la empresa familiar! Es esta excelente cultura familiar intangible la que realmente garantiza la prosperidad eterna de la empresa familiar. Para romper las luchas internas entre sus miembros, las empresas familiares chinas inevitablemente entrarán en el círculo vicioso de "asociación-prosperidad-disolución". Deberíamos aprender de Occidente y prestar atención al establecimiento de una cultura familiar. Una de las manifestaciones de la cultura familiar es la cohesión familiar. Los métodos para mejorar la cohesión familiar incluyen: establecer un comité familiar dentro de la familia para manejar los asuntos familiares internos, separar la toma de decisiones familiares de la toma de decisiones comerciales, celebrar reuniones familiares periódicas, programas de capacitación para mejorar el espíritu empresarial de la próxima generación, amplia filantropía, etc. Este tipo de organización benéfica es de gran beneficio para el descubrimiento, establecimiento y consolidación de los valores fundamentales de la familia, tiene un impacto positivo en los valores sociales y también es una fuente de honor familiar.